Rekommunalisierung mit Augenmaß

TheronSight 01/2012 Rekommunalisierung mit Augenmaß Wirtschaftliche und strategische Steuerung von Chancen und Risiken für Kommunen und Stadtwerke TheronSight 01/2012

1 Rekommunalisierung mit Augenmaß Der Trend der Rekommunalisierung nimmt spürbar an Fahrt auf. Die Neugründung eines Stadtwerks für Hamburg, der geplante Einstieg Berlins in das Netzgeschäft, aber auch die Vielzahl kleinerer Vorhaben im ganzen Land kommen mit dem Auslaufen vieler kommunaler Konzessionsverträge gut voran. Aber Vorsicht! Fallstricke sowohl auf der strategischen als auch auf der wirtschaftlichen Seite werden leicht in der Euphorie der ersten Stunde übersehen, wie die Beispiele Gekko und Berliner Wasserbetriebe eindrücklich zeigen. So attraktiv die Chancen für Kommunen auch sein mögen, so gefährlich ist blindes Vertrauen auf die Unterstützung des Bürgers und auf einen Leitsatz, der in der Vergangenheit beharrlich Geltung hatte; nämlich dass man mit Energieversorgung immer gutes Geld verdienen kann. Liberalisierung und Globalisierung haben das Spiel grundlegend verändert. Die Risiken vor allem in den vorne liegenden Wertschöpfungsstufen Erzeugung und Verteilnetze nehmen teilweise dramatisch zu. Eine weitgehend risikofreie und renditeträchtige Nische für Stadtwerke und Kommunen findet man allerdings noch im Energievertrieb. Dort genau hinzuschauen, lohnt sich daher umso mehr!

2 Rekommunalisierung mit Augenmaß Wirtschaftliche und strategische Steuerung von Chancen und Risiken für Kommunen und Stadtwerke Präambel: Trendumkehr von der Privatisierung zur Rekommunalisierung Erträge aus Konzessionsverträgen für Energieversorgungsnetze stellen für die meisten deutschen Städte und Gemeinden eine wichtige Einnahmequelle dar. In aller Regel haben in den 80er und 90er Jahren die Kommunen einem der großen Versorgungskonzerne die Aufgaben rund um die Netze übertragen. Auch das Eigentum an den Netzen wurde in diesem Rahmen meist an den Versorger übertragen. Während der Blütezeit der Liberalisierung der Strom- und Gasmärkte in Deutschland, die im letzten Jahrzehnt begann, wurden diese privatwirtschaftlichen Strukturen kaum ernsthaft infrage gestellt. Mit dieser Ruhe ist es seit einiger Zeit allerdings vorbei. Denn Enttäuschung über die Ergebnisse der Privatisierung macht sich breit. Das Pendel schwingt zurück. Der Begriff Rekommunalisierung ist seitdem in aller Munde. Er steht generell für die Rückführung der Kontrolle über Aufgaben oder Vermögen aus der Privatwirtschaft in den öffentlichen Bereich einer Kommune. In der aktuellen Diskussion ist damit in erster Linie der Bereich der Infrastruktur der Ver- und Entsorgung, insbesondere Strom-, Gas-, Fernwärme-, Wasser- und Abwassernetze gemeint. Rekommunalisierung bezieht sich generell aber auch auf die der Infrastrukturebene vor- und nachgelagerten Aufgaben, wie Betrieb und Wartung der Messstellen, Ablesung, Energiebeschaffung, Vertrieb oder Kundenservice. Etwa 80% der Stadtwerke und kommunalen Versorgungsunternehmen denken zurzeit aktiv über eine Rekommunalisierung oder über stärkere interkommunale Zusammenarbeit im Sinne einer horizontalen Integration von Aufgaben nach. Eine Studie der Universität Leipzig nennt einen Anteil von etwa 15% der Kommunen, die ausdrücklich mit ihrem bisherigen privaten Netzbetreiber unzufrieden sind. Da im Laufe der kommenden Jahre viele der mehr als 20.000 bestehenden Konzessionsverträge auslaufen, denken zurzeit auch viele Städte und Gemeinden intensiv über eine Rekommunalisierung nach. Die meisten Konzessionsverträge laufen in den Jahren 2016 und 2017 aus. Gestützt wird dieser Trend durch die öffentliche Meinung, die inzwischen deutlich in Richtung staatlicher Einflussnahme auf die Aufgaben der Ver- und Entsorgung zu tendieren scheint. Nach einer Studie des Verbands kommunaler Unternehmen (VKU) aus dem Jahr 2008 bevorzugen über 50% der Bürger ein öffentliches Unternehmen als Strom- bzw. Gasversorger; nur 20% bzw. 25% der Befragten bevorzugen ein privates Unternehmen. Jüngster Beleg dafür ist eine Umfrage in Berlin, bei der etwa zwei Drittel der Bürger einen Rückkauf der in früheren Jahren (teil-)privatisierten Versorgungsinfrastruktur mit Mitteln aus dem Landeshaushalt befürworten. Auch der Kauf des EDF-Anteils an der EnBW AG durch das Land Baden- Württemberg ist in diesem Zusammenhang zu sehen. Laut einer Meinungsumfrage des VKU befürworten heute etwa 84% der Befragten eine wichtigere Rolle bei der Produktion von Energie und ca. 80% bringen Stadtwerken Vertrauen entgegen, nur 26% hingegen bestätigen dies auch für Großunternehmen. Die Argumente, die in der öffentlichen Diskussion für die Rekommunalisierung angeführt werden,

3 sind vielfältig. Wirtschaftliche Vorteile, operative Verbesserungen, schlechte Erfahrungen mit Privatisierungen und teilweise emotionale oder auch politisch-ideologisch gefärbte Gründe werden genannt. Die Hauptargumente lauten: Wirtschaftliche Gestaltungsmacht Die Kommunen wollen durch die Übernahme der Netze unmittelbar (d.h. Gewinne aus dem Netzbetrieb) oder mittelbar (z.b. durch den Aufbau und Ausbau neuer Geschäftsfelder) Erträge erwirtschaften, um diese in andere Tätigkeitsfelder investieren zu können oder um andere kommunale Tätigkeitsfelder (z.b. Sport, Kultur, ÖPNV etc.) zu subventionieren. Dieses Argument wird weniger von Kommunen oder Stadtwerken selbst, aber fast immer von Kommunalpolitikern genannt. Ausschöpfung von wirtschaftlichen Synergien und Skaleneffekten Viele Gemeinden hoffen, durch ein integriertes Straßen-Tiefbau-Management und Netz- Management in den Bereichen Energie, Wasser und Kommunikation leistungs-, qualitäts-, kostenbezogene und technische Synergien zu heben. Eine besondere Rolle spielt hier der kommunale Ausbau des DSL-Breitbandkommunikationsnetzes. Synergien können zudem in den sog. Overhead -Funktionen gehoben werden. Durch eine Vergrößerung des Netzgebiets können zusätzliche Skaleneffekte realisiert werden. Vor allem kleinere Stadtwerke und Gemeinden erhoffen sich aus solch überregionalen Kooperationen wirtschaftliche Vorteile. Im Hochsauerlandkreis haben z.b. die Kommunen Olsberg, Bestwig und Meschede in Kooperation mit den Stadtwerken Lippstadt eine eigene Stromversorgung aufgebaut und planen den Kauf der Stromnetze, sobald die Konzessionsverträge auslaufen. Ein anderes Beispiel: Am Bodensee wurde von sieben Kommunen ein Überlandwerk gegründet. Steuervorteile Für Unternehmen im steuerlichen Querverbund, d.h. in der gemeinsamen körperschaftssteuerlichen Bewertung mit anderen kommunalen Versorgungsunternehmen, wird durch Verlustverrechnungen die Steuerlast insgesamt gesenkt. Schaffung/Sicherung von Arbeitsplätzen Durch den Auf-/Ausbau der kommunalen Energieversorgung sollen Arbeitsplätze vor Ort geschaffen bzw. gesichert werden. Dies gilt insbesondere auch für Ausbildungsplätze. So nannten die Befürworter des Bürgerbegehrens in Leipzig im Januar 2008 das Argument Arbeitsplatzerhalt als Hauptgrund für den Erhalt kommunalen Eigentums. Verbleib der Gewinne in der Region Bei Privatisierungen kann ein Teil der erwirtschafteten Gewinne und Steuern aus der Region abfließen. Bleiben diese in der Region, stärkt dies die Wirtschaft vor Ort. Standortpolitik Das Risiko, dass Unternehmenssitze bzw. -zentralen aus der eigenen Region abwandern, soll vermieden werden. Die Argumente Standort, Arbeitsplätze und lokale Wertschöpfung waren beispielsweise für die Stadt Dresden ausschlaggebend, um die Energie-Holding GESO zurückzukaufen. Politische Gestaltungsmacht Viele Kommunen möchten einen stärkeren inhaltlichen und direkten Einfluss auf die kommunale Energieversorgung nehmen, insbesondere hinsichtlich umweltpolitischer

4 Ziele (z.b. Forcierung dezentraler und regenerativer Strom- und Wärmeerzeugung sowie Energieeffizienz in Form eines kommunalen Klimaschutzkonzepts). Dies ist z.b. das Hauptargument in der derzeitigen Diskussion des Berliner Senats über eine Beteiligung an den Strom- und Gasverteilnetzen in der Stadt. In der oben erwähnten Studie der Universität Leipzig nennen mehr als 60% der Kommunen dies als ein wesentliches Motiv. Öffentliche Daseinsvorsorge Kommunale Gremien sehen die Aufgaben der Energieversorgung als wichtigen Bestandteil der Daseinsvorsorge an, die mit Aufgaben wie Kunst & Kultur oder der Verkehrsinfrastruktur in Bezug auf die Bedeutung für das Leben der Bürger mindestens gleichzusetzen sind. Die Hamburger Volksinitiative Unser Hamburg unser Netz z.b. nennt die Daseinsvorsorge in öffentlicher Hand als Kernargument für die Rückübereignung der Verteilnetze an die Stadt. Steigerung der Kundennähe Viele Kommunen hoffen, dass sie durch die Nutzung der Kenntnisse der lokalen Gegebenheiten eine größere Kundennähe erzielen können. Das heißt, dass sie hoffen, hinsichtlich der Produkt- und Servicemerkmale sowie der Preise attraktive Angebote machen zu können, die den lokalen Gegebenheiten und Anforderungen in besonderer Weise entsprechen. Dieses Thema spielt beispielsweise in Berlin in der laufenden Diskussion um die Rekommunalisierung der Berliner Wasserbetriebe die wichtigste Rolle. Ein Aspekt wird allerdings in der öffentlichen Diskussion zumeist übersehen: die erheblichen Risiken, die mit einem Einstieg in das Energieversorgungsgeschäft verbunden sind. Diese Risiken zu steuern und die Chancen dieses Geschäfts bestmöglich zu nutzen, erfordert einen klaren, strategisch und wirtschaftlich durchdachten Ansatz. Dieser Ansatz umfasst vier Elemente: Strategie Die Strategie spezifiziert Motive und Ziele der Rekommunalisierung und bildet die Grundlage für die wirksame Kommunikation des Vorhabens Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell legt die Eckpunkte des kommunalen Energieversorgungsgeschäfts fest Funktionskonzept Das Funktionskonzept beschreibt im Detail, wie die einzelnen Geschäftsaktivitäten ausgerichtet und organisiert werden Umsetzungskonzept Das Umsetzungskonzept beschreibt die Schritte, die zur Umsetzung von Strategie, Geschäftsmodell und Funktionskonzept zu nehmen sind. 1 Strategie der Klarheit Eine weitreichende strategische Entscheidung wie der Kauf oder der Aufbau eines kommunalen Energieversorgers bedarf einer eindeutigen und klaren Benennung der angestrebten Ziele. Nur so kann ein klares Geschäftsmodell und Funktionskonzept erarbeitet sowie die Umsetzung sauber geplant und effektiv gesteuert werden. Oberflächlich formulierte Ziele und bloße politische Absichten reichen dafür nicht aus und bringen das Vorhaben frühzeitig in Gefahr.

5 Die erste und auf Dauer entscheidende Herausforderung einer Kommune mit der Absicht einer Rekommunalisierung besteht darin, eine stichhaltige objektive Begründung auszuarbeiten, die einer breiten politischen und wirtschaftlichen Debatte standhält. Es muss vor allem von vornherein ausgeschlossen werden, dass den politischen Akteuren illegitime Motive (z.b. Ämtervergabe, Stärkung des persönlichen Einflusses etc.) unterstellt werden könnten. Bleiben die Ziele und Motive unscharf, besteht die Gefahr, dass politische Ad-hoc-Entscheidungen einzelner Akteure den ursprünglich verfolgten Absichten entgegenwirken und damit das Vorhaben insgesamt scheitert. Um Ziele und Nutzen des Vorhabens aus Sicht der Bürger verständlich und nachvollziehbar darzustellen, empfehlen sich Klarheit und Einfachheit in der Argumentation. Denn grundsätzlich beschränken sich die Argumente, die als legitime Begründung für eine Rekommunalisierung gelten können, auf drei Kategorien (vgl. Schaubild 1): Kategorien legitimer Motive für Rekommunalisierungsvorhaben Wohlfahrtsgewinn Synergie- und Skaleneffekte Steuervorteile im kommunalen Querverbund Monopolgewinne Preis-Leistungs-Gestaltung (inkl. Kundennähe) Gewinnabschöpfung/-verwendung Legitime Motive Marktversagen Externe bzw. Nachbarschaftseffekte Energie- und Umweltpolitik Qualitätssicherung (z.b. Trinkwasser) Angebot öffentlicher Güter Trifft für Energieversorgung, Wasserversorgung und Entsorgung nicht zu, da privatwirtschaftlich organisiert Schaubild 1 Wohlfahrtsgewinne für die Bürger Durch die Zusammenlegung der Energieversorgung mit der Leistungserstellung öffentlicher Güter (in erster Linie dem Straßenbau) entstehen ggf. Kostenvorteile, die bei getrennter Organisation verloren gingen und damit die Wohlfahrt mindern würden. Auch Steuervorteile für die Kommune im Querverbund können auf die kommunale Wohlfahrt vorteilhaft wirken. Wenn eine Kommune Wohlfahrtsgewinne als Argument anführt, sollte sie diese konkret darstellen. Ebenso sollte belegt werden, dass entsprechende Vorteile nicht durch gegenläufige Effekte, wie zum Beispiel unterkritische Größe oder reduzierte Fachkompetenz, aufgehoben werden. Korrektur von Marktversagen Marktversagen liegt dann vor, wenn entweder die Marktmacht des aktuellen Anbieters und mangelnder Wettbewerb zu monopolartigen Gewinnen führen oder wenn negative externe Effekte und Nachbarschaftseffekte auftreten, die zu Lasten der Kunden oder Lieferanten des Versorgers gehen und in dessen Kosten nicht reflektiert sind.

6 Auch mangelhafte Kundennähe kann ein Fall von Marktversagen sein ebenso wie eine verfehlte umwelt- oder energiepolitische Ausrichtung des Anbieters auch wenn es im Einzelfall schwer fallen wird, solchen Effekten Preise beizumessen. In diesen Fällen kann ein legitimes Interesse der Kommune daran bestehen, auf die Gestaltung von Preisen und Leistungen stark Einfluss zu nehmen. Wenn eine Kommune Argumente der Kategorie Marktversagen anführt, muss sie gleichzeitig überzeugend darlegen, wie durch Rekommunalisierung diese Nachteile für die Kunden oder Lieferanten aufgehoben werden. Angebot öffentlicher Güter Die Kernaufgabe einer Kommune und ihrer kommunalen Dienstleister ist die Versorgung ihrer Bürger mit öffentlichen Gütern. Energieversorgung, Wasserversorgung und Entsorgung gehören nach allgemein gültiger Auffassung in Deutschland nicht in diesen Bereich. Daher kann die Versorgung prinzipiell auch durch privatwirtschaftliche Anbieter geleistet werden, was in vielen Fällen auch geschieht. Die Motivation einer Kommune zur Übernahme von Dienstleistungen in diesen Feldern muss also einen anderen Zweck verfolgen als den der Erfüllung staatlicher Kernaufgaben. Die Chance oder besser die Notwendigkeit Marktversagen zu korrigieren und auch die angestrebten Wohlfahrtsgewinne für die Bürger sind in vielen Fällen klar zu erklären. Nachteilige Erfahrungen mit privaten Anbietern, Kostenvergleiche mit anderen Regionen, die Unzufriedenheit mit dem Kundenservice und ähnliche Beobachtungen sind oft sachlich begründbar und von der Öffentlichkeit nachvollziehbar. Vor allem im Bereich der Strom- und Gasverteilnetze müssen die Argumente gut durchdacht und belegt werden. Denn Marktversagen liegt per Definition im regulierten Geschäft nicht vor. Der Druck der Anreizregulierung in Kombination mit den Skalenvorteilen großer Netzbetriebsunternehmen sorgt überdies in aller Regel für eine hohe Kosteneffizienz im bestehenden Zustand. Das heißt, die Wirtschaftlichkeit des Netzgeschäfts kann durch den neuen kommunalen Eigentümer nicht ohne weiteres verbessert werden. Im Gegenteil: durch die Rekommunalisierung droht die Gefahr der Verschlechterung. Als einziges Argument bleibt hier meist nur die günstigere Finanzierung durch Kommunalkredite ein Argument, das leicht als fadenscheinig entlarvt werden kann und in Zeiten wankender Staatsbanken ohnehin an Belastbarkeit verliert. Zusammenfassend ist zu empfehlen, in einer ersten Projektphase die Ziele des Vorhabens und deren jeweilige Begründungen explizit zu formulieren und mit relevanten Akteuren zu diskutieren. Im breiten Konsens erarbeitete und verabschiedete Ziele der Rekommunalisierung ersparen schwierige Diskussionen im Nachhinein und verhindern mögliche Fehlentwicklungen bei der späteren Konzipierung, Planung und Umsetzung.

7 2 Ein tragfähiges, rentables Geschäftsmodell Die strategischen Ziele bilden die wichtigste Grundlage für das Geschäftsmodell des kommunalen Energieversorgers. Beides muss Hand in Hand entwickelt werden. Da es keine Standardlösung gibt, müssen die Eckpunkte des Geschäftsmodells in einer zweiten Projektphase, der sog. Konzipierungsphase, spezifisch festgelegt werden. Dieser Prozess läuft in aller Regel nicht sequenziell ab, sondern in Schleifen, in denen man sich dem endgültigen Konzept immer weiter annähert. Das Geschäftsmodell besteht aus folgenden drei Elementen: Medien der Energieversorgung im Wesentlichen Strom, Gas und Wärme, in denen die Kommune tätig werden will. Stufen der Wertschöpfungskette (d.h. Erzeugung, Netze, Vertrieb), in denen das Unternehmen aktiv werden möchte. Unternehmerische Rollen, die die Kommune übernehmen will (d.h. Anlageneigentum, Anlagenbetrieb). 2.1 Fallstrick Medien der Energieversorgung Die Medien der Energieversorgung sind nicht unabhängig voneinander. In allen drei Stufen der Wertschöpfungskette (d.h. Erzeugung, Übertragung/Verteilung und Vertrieb) bestehen direkte technische und wirtschaftliche Zusammenhänge, die sich in Zukunft durch technische Entwicklungen noch verstärken werden (z.b. Kraft-Wärme-Kopplung, Nutzung von überschüssigem Strom zur Wärmeerzeugung, Methanisierung von CO 2 aus der Stromerzeugung etc.). Es muss deshalb klar durchdacht werden, ob andere Medien der Energieversorgung über den naheliegenden Elektrizitätsbereich hinaus in das Rekommunalisierungsvorhaben mit einbezogen werden sollten und welche Chancen und Risiken mit der jeweiligen Variante verbunden sind. 2.2 Upstream bis Downstream nicht unbedingt! Prinzipiell ist ein kommunales Engagement in allen drei Stufen der Wertschöpfungskette, d.h. von der Erzeugung ( Upstream ) über die Übertragung und Verteilung bis hin zum Vertrieb ( Downstream ), möglich und denkbar. Es ist von entscheidender Bedeutung, die sehr unterschiedlichen Chancen-Risiken-Profile der einzelnen Wertschöpfungsstufen und der unterschiedlichen Varianten des Engagements innerhalb einer Stufe zu erkennen. Denn jede Wertschöpfungsstufe ist ein grundsätzlich unterschiedliches Geschäft. Erzeugung ist ein langfristig kapitalgebundenes Anlagengeschäft mit hohen Risiken sowohl bei der Anlagengestehung als auch im Betrieb und im Produktverkauf. Das Netzgeschäft ist reguliert und birgt moderate Verlustrisiken. Das Vertriebsgeschäft bindet wenig Kapital, verlangt aber ausgezeichnete funktionale Fachkompetenz und unterliegt dem Risiko des immer intensiver werdenden Wettbewerbs. Aufgrund des Auslaufens vieler Konzessionsverträge wird derzeit vor allem die Rekommunalisierung der Strom- und Gasverteilnetze diskutiert. Doch die kommunale Energieerzeugung rückt mehr und mehr in den Vordergrund. Viele Kommunen errichten derzeit neue Erzeugungsanlagen oder denken daran, ihre Erzeugungskapazitäten zu bündeln. Letzteres wird z.b. durch die Entwicklung sog. virtueller Kraftwerke, Verbünde von Anlagen unterschiedlicher Erzeugungsarten und -kapazitäten, interessant. Der Stromvertrieb steht zurzeit zwar weniger im Fokus öffentlicher Debatten, wird aber in den kommenden Jahren gerade für kleinere und mittelgroße Stadtwerke ebenfalls an Bedeutung gewinnen.

8 2.3 Eigentum und Betrieb oder? Ist die Wertschöpfungsposition bestimmt, muss entschieden werden, welches Modell für Eigentum und Betrieb der einzelnen Wertschöpfungsstufen am besten geeignet ist. Die Wahl des Modells legt in beträchtlichem Umfang die Mitspracherechte und Möglichkeiten zur Einflussnahme der Kommune fest und bestimmt, welche Risiken sie tragen muss und welche finanziellen Belastungen und Investitionsanforderungen von ihr zu tragen sind. Bestimmend für die Festlegung ist die spezifische Ausgangssituation der jeweiligen Kommune: Zustand der heutigen Energieversorgung, insbesondere Status und Struktur des Versorgungsnetzes Rechtliche Rahmenbedingungen (z.b. Energiewirtschaftsgesetz, Integriertes Energie- und Klimaschutzprogramm, Gemeindewirtschaftsrecht, Netzentgeltverordnung etc.) Wirtschaftliche Rahmenbedingungen (z.b. Status und Entwicklung der demographischen und wirtschaftlichen Struktur sowie Kundenstruktur und -potenzial etc.) Kapazitive, ressourcen- und kompetenzmäßige Voraussetzungen der Kommune zur Umsetzung des Vorhabens Position, Ziele und Freiheitsgrade der bisherigen Eigentümer bzw. Betreiber/Konzessionsnehmer. Die unternehmerische Rolle der Kommune muss für jede energiewirtschaftliche Wertschöpfungsstufe festgelegt werden (vgl. Schaubild 2). Exakte Festlegung Umfang des Rekommunalisierungsvorhabens notwendig DIMENSIONEN UMFANG REKOMMUNALISIERUNGSVORHABEN BEISPIEL ENERGIEWIRTSCHAFT Techn. Entwicklung Einkauf/Beschaffung Produktion Marketing und Vertrieb Techn. Entwicklung Einkauf/Beschaffung Produktion Marketing und Vertrieb Techn. Entwicklung Einkauf/Beschaffung Produktion Marketing und Vertrieb Erzeugung Verteilung Versorgung Anlagen-Bewirtschaftung Investitionssteuerung Betriebssteuerung Wartung und Instandhaltung Anlagen-Eigentum Asset - Operator Asset -Owner Schaubild 2 Vor einer Rekommunalisierung kann eine Kommune sich lediglich auf bestimmte Rahmensetzungsaufgaben für die Energieversorgung konzentrieren, da sie weder Eigentum an den Anlagen besitzt noch am Betrieb beteiligt ist. Techn. Entwicklung Einkauf/Beschaffung Produktion Marketing und Vertrieb Techn. Entwicklung Einkauf/Beschaffung Produktion Marketing und Vertrieb Techn. Entwicklung Einkauf/Beschaffung Produktion Marketing und Vertrieb Erzeugung Verteilung Versorgung

9 Im Rahmen einer Rekommunalisierung kann die Kommune dagegen die folgenden grundsätzlichen unternehmerischen Rollen für sich in Anspruch nehmen: Integrierter Unternehmer Die Kommune hat das Eigentum an den Anlagen und betreibt diese auch selbst Anlagen-Eigentümer Die Kommune hält die Anlagen in ihrem Eigentum und beauftragt Dritte mit Betrieb, Service und Wartung Anlagen-Investor Die Kommune ist am Eigentum der Anlagen beteiligt (mit einer Minderheits- oder Mehrheitsbeteiligung) Betriebs-Joint Venture Die Kommune ist an dem Betreiber beteiligt (mit einer Minderheits- oder Mehrheitsbeteiligung) Betreiber Die Kommune betreibt die Anlagen in eigener Verantwortung, ist am Eigentum aber nicht beteiligt (sog. Pachtmodell ) Auch bei dieser Entscheidung sollten Chancen-Risiken-Abwägungen im Vordergrund stehen und politische Erwägungen keine Rolle spielen. Die wichtigsten Überlegungen lassen sich wie folgt zusammenfassen: Der Erwerb von Eigentum an Anlagen erfordert hohe Investitionen. Dabei ist vor allem bei dem Erwerb von Energienetzen zu hinterfragen, welche wirtschaftlichen Verbesserungsmöglichkeiten und welche energiepolitisch gestalterischen Möglichkeiten in diesem sehr stark im Detail regulierten Bereich für die Kommune noch erschlossen werden können. Bei der Energieerzeugung durch erneuerbare Energien bestehen im Vergleich deutlich weniger Risiken, da die Einnahmen durch das EEG relativ verlässlich sind. Der Betrieb von Anlagen erfordert enormes fachliches Wissen in Technik, Vertrieb und betriebswirtschaftlichem Management. Dies gilt umso mehr, als die zunehmend schärfere Anreizregulierung ein Risiko von Ertragsminderungen oder sogar Verlusten mit sich bringt. Dieses wird noch erhöht durch anfallende Erweiterungs- bzw. Neu-Investitionen ins Netz, die aufgrund dezentraler Energieerzeugung, neuer Nutzungen (z.b. Elektromobilität) oder intelligenter Verbrauchs- und Laststeuerung (sog. Smart Grids ) notwendig werden können. Fehlt der Kommune dieses Wissen, muss dies aber nicht unbedingt heißen, dass der Betrieb in jedem Fall an Dritte vergeben werden muss. Die Einstellung von Experten oder die Kooperation mit erfahrenen Kommunen können ebenfalls die betriebliche Wissenslücke schließen. Der Vertrieb von Energie und Energiedienstleistungen erfordert spezifische Retail -Kenntnisse. Ein Energievertrieb hat den Vorteil, dass keine großen Anlageinvestitionen im Voraus erforderlich sind. Zudem können in der Kommune bereits bestehende Verkaufskanäle genutzt werden; es können jedoch auch bestehende Vertriebsdienstleister eingebunden oder an ihnen eine Beteiligung erworben werden. Neue Anbieter im Bereich des Strom- und Gasvertriebs in Deutschland haben nachgewiesen, dass extrem schlanke Steuerungsfunktionen eine sorgfältig zusammengestellte Gruppe von externen Dienstleistern sehr erfolgreich und ergebnisorientiert führen können, ohne große Investitionen in den Aufbau eigener Organisationen zu tätigen.

10 Die Vorteile solcher Modelle sind offensichtlich: Das Risiko wird minimiert und die Fachkompetenz wird maximiert. Fast noch wichtiger ist, dass die Unternehmenskultur erfolgreicher Marketing- und Verkaufsdienstleister bereits über Jahre gewachsen und gefestigt ist wahrscheinlich die beste Voraussetzung für einen schnell wirksamen Einstieg in ein schwieriges Aufgabenfeld. Grundsätzlich unterscheiden sich die Optionen hinsichtlich des notwendigen Finanzierungsaufwands für die Kommune. In Zeiten knapper Kassen kann daher auch ein Einstieg in die Energieversorgung ohne erhebliche Finanzmittel eine sehr attraktive Option eröffnen: der Aufbau eines Strom- und Gasvertriebs vollkommen ohne Besitz, Pacht oder Beteiligung an Anlagen oder Netzen. Denn ein Stadtwerk ob alteingesessen oder neu gegründet, macht hier kaum einen Unterschied verfügt über ein sehr wertvolles Asset : die Marke mit dem wesentlichen Merkmal der Bürgernähe! Dieser Wert kann auf jeden Fall kapitalisiert werden. Denn die Marke spielt inzwischen bei der Anbieterauswahl für die Endkunden eine größere Rolle als der Preis (vgl. Schaubild 3). Marke gewinnt aufgrund zunehmenden Wettbewerbs in der Energiebranche stark an Bedeutung Bedeutung der Marke in unterschiedlichen Branchen Entwicklung 2006 bis 2010 Veränderung in Prozent Dienstleistungen Konsumgüter Handel Strom Waschmittel Strom -12 Spiele- Software Waschmaschinen -15 Spiele- Software -13 Express- Zustelldienste Mobiltelefone -16 Krankenversicherung Fernseher -20 Quelle: Die Macht der Marke Markenrelevanz in der Konsumgüterindustrie, Dienstleistung und Handel eine Studie von McKinsey & Company in Kooperation mit der Universität Passau, November 2010 Schaubild 3

11 3 Funktionskonzept der Teufel im Detail Nachdem die Vorentscheidungen im Rahmen der Spezifikation des Geschäftsmodells gefallen sind, erfolgt die Detailplanung. Ihr wichtigster Bestandteil umfasst die Ausgestaltung der Erzeugungs-, Netz- und Vertriebsfunktionen. In dieser Aufgabe steckt der Kern der Analyse von Chancen und Risiken. Sie ist also bei weitem die kritischste Projektphase im gesamten Vorhaben. Erst nachdem diese Arbeit wirklich erledigt wurde, sollte man sich detailliert mit den verbleibenden Fragen, wie z.b. der Aufbauorganisation, der Unternehmensführung und -steuerung (sog. Governance ), der Rechtsform, dem Personalkonzept, dem Plan für den Erwerb von Anlagen, Netzen und Beteiligungen oder dem Finanzierungskonzept beschäftigen. 3.1 Erzeugungskonzept und Portfoliomanagement Wie die Beispiele der Übernahme der Steag durch ein Stadtwerke-Konsortium oder des Aufbaus einer Erzeugungssparte durch Trianel zeigen, kann auch für kleinere und mittlere Stadtwerke die Überlegung des Aufbaus von Erzeugungskapazitäten sehr sinnvoll sein. Eine Eckpunkte-Entscheidung in diesem Sinne sollte im Rahmen der Erarbeitung des Geschäftsmodells getroffen worden sein. Auf dieser Grundlage muss das Erzeugungskonzept präzise entwickelt werden. Hierin liegt eine enorme Bedeutung. Denn die Beteiligung in einem Konsortium ermöglicht zwar eine günstige Arbeits- und Risikoteilung, sie befreit das Management eines Stadtwerks allerdings auf keinen Fall von der Notwendigkeit, sich über die Chancen und Risiken von Investitionen in unterschiedliche Anlagenklassen eigenverantwortlich ein möglichst präzises Bild zu machen. Das Gekko -Projekt unter Leitung der RWE Power AG zeigt, welche Folgen unüberlegtes Handeln von Stadtwerken haben kann. Das Erzeugungskonzept umfasst die folgenden Elemente, die aufgrund ihrer hohen Interdependenzen Aufgaben größtenteils zur parallel Entwicklung erarbeitet eines werden Erzeugungskonzepts sollten (vgl. Schaubild 4). Kernaufgaben Abhängigkeit der Aufgaben Marktsicht Verknüpfung Kunden-/Marktperspektive mit technischer/bilanzieller Sicht Bewertung Portfolio- Effekte, Zyklen und Szenario- Bildung Modellierung Ist-Analyse Betrachtung und Bewertung Assets und Aktivposten Differenzierte Kapitalflussrechnung auf Basis der Szenarien Prognose Zieldefinition Greenfield -Ansatz für Zielbeschreibung Umsetzung Bewertung Handlungsoptionen Management-Sicht Setzen von Vorgaben (z.b. Unternehmenszweck, Kerngeschäft, Ziele, Risikoprofil etc.) Abstimmung der Ergebnisse (z.b. Hypothesen zu Branchen-/Marktentwicklung, Szenarien,Umsetzungsstufen etc.) Schaubild 4

12 Die wichtigste Grundlage für ein Erzeugungskonzept ist die Sicht des verantwortlichen Managements und der Anteilseigner auf das Unternehmen in Bezug auf dessen Ziele und Zweck (vgl. Schaubild 5). Ausgangspunkt: Unternehmenszweck und Selbstverständnis des Managements MANAGEMENT-SICHT UNTERNEHMEN BEISPIELHAFT Ziel und Zweck Wachstum/Ausbau Unternehmensgröße Ertrag, Cashflow etc. Fokus auf Strom, Gas und EDL Integrierter Energieversorger Wesentliche Position in der Erzeugung Ausgewogener Energiemix Erhalt/Ausbau Kundenbasis in allen Segmenten Erhalt/Ausbau AKW-Position Begründung Anforderung Investoren und Kapitalmarkt Erhalt kritischer Masse in Teilbereichen Anforderungen Investoren und Kapitalmarkt Nutzung Portfolio-Effekte zur Risikostreuung Nutzung Synergien in Operations Kontrolle über Wertschöpfungskette Ausschöpfung Kernkompetenzen Position in attraktivem Branchensegment Balance gesellschaftlicher, wirtschaftlicher, ökologischer und unternehmerischer Anforderungen Politische Relevanz zur Vertretung der Interessen Risikostreuung auf Absatzseite Wesentliche Kernkompetenz Gesicherte Attraktivität Etc. Etc. Schaubild 5 Damit einher geht auch die explizite Festlegung von Eckpunkten des angestrebten Risikoprofils für das Erzeugungsgeschäft. Denn darin können erhebliche und langfristig schädliche Risiken für das Geschäftsergebnis des Versorgers und für die Liquiditätssituation der Kommune als Eigentümerin liegen. Selbst wenn nur an den Aufbau dezentraler Anlagen überschaubarer Größe gedacht ist, kann in der Gesamthöhe des Investitionsvolumens solcher Portfolios ein eklatantes Klumpenrisiko verborgen sein. Dieses gilt es zu identifizieren und zu bewerten. Liegt die Position des Managements fest und ist mit den Aufsichtsgremien abgestimmt, beginnt die fachliche Arbeit mit der Beurteilung der Marktentwicklung für die relevanten Erzeugungsprodukte. Die Grundlage dieser Betrachtung bilden Hypothesen über die erwartete Entwicklung der unterschiedlichen Marktsegmente, in denen die jeweiligen Anlagen ob konventioneller Art oder mit erneuerbarer Energie betrieben operieren (vgl. Schaubild 6). Entlang der beiden Dimensionen Assets und Markt werden in den nächsten Schritten bereits vorhandene Assets oder Anlagen, auf die das Unternehmen durch Kauf oder im Rahmen eines Joint Ventures, einer Fusion oder einer Kooperation Zugriff erhalten kann, einer genauen Bewertung unterzogen. Dieselbe Analyse sollte auch für neu zu errichtende Anlagen ob kleine dezentrale oder Großanlagen durchgeführt werden, um ein vollständiges Bild des geplanten Anlagenportfolios und vor allem der darin enthaltenen Risiken zu erhalten. Die erfolgskritischste und auch schwierigste Aufgabe besteht in der Modellierung der erwarteten Erlösströme aus dem geplanten Anlagenportfolio. Denn dazu muss der Portfolio-Effekt ermittelt werden, der durch die in der Realität zu beobachtenden teils gegenläufigen und teils sich gegenseitig verstärkenden Korrelationen zwischen den Anlagen besteht. Sinkt z.b. der Gaspreis, kann dies zu einer Verschiebung der Merit Order am Übergang von Steinkohle- zu GuD- oder KWK- Gaskraftwerken führen. Die höhere Nachfrage nach Strom aus diesen Kraftwerkstypen hat unter bestimmten Szenario-Annahmen wegen Überproduktion einen schnellen Verfall des Erlöses aus

13 dem Wärmegeschäft zur Folge. Entgegen der landläufigen Erwartung verschlechtert sich dadurch also trotz sinkender Bezugskosten die Rendite aus Gaskraftwerken. Betrachtung der Assets ausgehend von Entwicklung Marktsegmente MARKTSICHT Assets Wasser Thermisch Dampf Laufwasser Pumpspeicher Gas AKW Braunkohle Steinkohle Öl Gas Markt Lastmarkt Strom Kapazitätsmarkt Strom GL ML SL Pri Sek Res Lastmarkt Wärme Markt-/Kundensicht als Ausgangspunkt der Analysen und Prognosen! Ähnlich auch für Anlagen der Erneuerbaren Energie Vorgehensweise Definition homogener Marktsegmente Identifizierung Portfolio-Effekte für beide Dimensionen Beachtung Wechselwirkungen (Korrelation) zwischen beiden Dimensionen* Prognose der Entwicklung, Chancen und Risiken** (kurz-, mittel-, langfristig) Überleitung Erlösprognosen von Markt- auf Asset -Dimension *Beispiele: wachsender Primärregelbedarf aufgrund Zunahme Must Run -Kapazität; Zunahme variable Load Service -Verträge negativ korreliert mit Kraftwerks-Cashflow **Z.B. Load Pricing für Haushaltskunden Schaubild 6 Die Portfolio-Analyse wird dadurch kompliziert, dass sie verschiedene denkbare Szenarien betrachten muss, da die Zukunft unsicher ist. Die Szenarien sollten anhand der wesentlichen Unsicherheitsfaktoren, wie z.b. des Wettbewerberverhaltens oder der Hauptkostentreiber, erstellt werden (vgl. Schaubild 7). Modellierung als Grundlage für Risikoanalyse und Prognose MODELLIERUNG Portfolio-Effekt Analysen Szenario-Bildung Asset -Korrelationen Brennstoff Technologie Region Etc. Marktkorrelationen Mengenverschiebungen Preiseffekte Etc. Risikoanalyse der Ist-Situation Erwartete Wertveränderung Ist-Portfolio (Cashflow) Identifizierung Hauptrisiken Ist-Portfolio Prognose der Entwicklung Übersetzung Erkenntnisse in Causal Loops und Wahrscheinlichkeitsbäume Aufbau Modell für Cashflow-Prognose Wettbewerberverhalten (z.b. Konzentration auf Asset -Klassen, Steigerung Risikobereitschaft etc.) Hauptkostentreiber Politische/regulative Eingriffe Kundenverhalten Branchenstrukturveränderungen (z.b. Importe, Netzkapazitäten etc.) Schaubild 7 In den einzelnen Szenarien können die beschriebenen Korrelationen in Bezug auf Richtung und Stärke erheblich variieren. Sind solche Risiken erkennbar, müssen Optionen und Möglichkeiten der Absicherung in Betracht gezogen werden, um zumindest katastrophale Schäden zu vermeiden. Die Prognosen aus Portfolio- und Szenario-Sicht können auf unterschiedliche Art erstellt werden.

14 Eine bewährte Methode ist die Darstellung der fundamentalen Wirkzusammenhänge in graphischer Form (sog. Causal Loop -Diagramme), wie beispielhaft in Schaubild 8 dargestellt. Solche Diagramme erlauben es, die Dynamik, die in hochkomplexen Märkten wie der Energieerzeugung entstehen kann, vorwegzunehmen, Frühwarnindikatoren zu benennen und für Extremfälle Sicherungsmechanismen in die Verträge mit Rohstofflieferanten oder größeren Kunden einzubauen. Für ein fundiertes Erzeugungskonzept, das nicht nur bei vereinzelten und kleineren Pilotanlagen stehen bleiben soll, ist diese Analyse absolut unerlässlich. Causal Loop -Prognose-Ansatz für fossiles Kraftwerk Beispiel Nachfrage/Angebot Strom Durchschnittl. Strompreis Wirtschaftliche Kraft D Kapazität Kraftwerke Laststrombedarf D Erwartete Strompreisentwicklung Trend zu Protektionismus Kraftwerksprojekte Must-run - Kapazität Erwarteter Umsatz Intern. Koordination CO 2 -Regime Stilllegung Kraftwerke Reservestrombedarf D Erwartete Betriebskosten Erwartete Brennstoffkosten Investitionen Wettbewerber Erwartete Rendite Erwartete CO 2 -Kosten Wirkung gleichgerichtet Wirkung gegenläufig Schaubild 8 Aus der auf diese Weise erstellten Prognose wird im nächsten Schritt zuerst das grobe Portfoliokonzept abgeleitet. Es gibt für die Betrachtung und Bewertung der Detailoptionen die Stoßrichtung vor (vgl. Schaubild 9) und stellt das wichtigste Element des Risikomanagements im Erzeugungsgeschäft dar. Festlegung Portfoliokonzept ( Greenfield ) Markthypothesen Kurzfristig Kraftwerkstrend in Richtung Greener and smarter Cash squeeze EVU-Konzerne Starkes Must-run -Wachstum Etc. Mittelfristig (5 bis 10 Jahre) Angebotsverknappung in Mittel- und Spitzenlastsegmenten Politisch forcierte Abschöpfung hoher Kernkraft-Renditen Laufzeitverkürzung Kernkraft Höhere Liquidität Gas aufgrund LNG, Überangebot Importmengen Moderation CO 2 -Kosten Moderation Must-run -Wachstum Weiter zunehmende Markteffizienz (d.h. Im-/Exporte, Börsen etc.) Etc. Langfristig (10 bis 20 Jahre) Starker Preisanstieg Importkohle aufgrund Verkäufermarkt-Situation Definiertes Ende der Laufzeit von Kernkraftwerken Etc. Portfoliostrategie (beispielhaft) Übergreifend Forcierung Kapazitäts- und wärmefähige Assets Forcierung Absatz von Mittel- und Spitzenlastangeboten Etc. Je Asset- Klasse Reduzierung Risiken Mikro-KWK Langfristiger Ausbau der Gasposition; Effizienzsteigerung durch Skaleneffekte und Bündelung Fachexpertise; Schaffung Ausbauoptionen Halten Steinkohlepositionen/Kraftwerksscheiben; Schaffung Ausstiegsoptionen Absicherung Interesse an Renewables -Großvorhaben Etc. Schaubild 9

15 Daraus folgt im letzten Schritt die Detailplanung des zukünftigen Portfolios unter Hinzunahme der im Markt tatsächlich verfügbaren Optionen an vorhandenen, projektierten und potenziellen Anlagen (vgl. Schaubild 10). Mit dem Durchlaufen dieser Arbeitsschritte verfügt das Unternehmen über eine gute Basis für den Aufbau des Geschäfts. Strategie ist allerdings eine Daueraufgabe, ebenso wie das Management des Anlagenportfolios selbst. Neben den operativen Aufgaben der Betriebssteuerung bleibt daher die Beobachtung von Trends in Markt und Wettbewerb der Schlüssel zum langfristigen Erfolg in diesem dynamischen Geschäft. Somit ist dies für das Management die Aufgabe mit eindeutiger Priorität. Umsetzung Portfoliokonzept in aktuelles, konkretes Zielportfolio ZIELDEFINITION Vorgehen Zielportfolio (illustrativ) 7-Jahres-Zielportfolio 2-Jahres-Zielportfolio Betrachtung aller im Markt vorhandenen Assets als Realoptionen (inkl. Standorte und Projekte) unabhängig von heutiger Eigentümerstruktur Rahmensetzung für Startportfolio mittels existierender Absatzstruktur Ableitung langfristiger Marktpreisprognosen für Marktszenarien HStore NU Oil 30 20 10 0 Li HC Festlegung Marktszenario mit höchster Eintrittswahrscheinlichkeit ( Base Case ) Ermittlung Portfolio-Performance unterschiedlicher Produkt-/Marktkonzepte auf der Zeitschiene HRun WOn WOff GCC Schaubild 10 3.2 Steuerung des Anlagenbetriebs Oil 30 Die Steuerung des Anlagenbetriebs HStore und die verwaltungsseitigen Li Aufgaben, die mit der Erzeu- 20 gung verbunden sind, stellen von Jahr zu Jahr das operative Ergebnis sicher. Auch im Anlagenbetrieb stecken erhebliche Risiken. Die Risiken 10 schwarmartig verteilter Anlagen sind organisatorischer Art und treten in Form unrentabler 0 Wartungs- und Service-Organisationen zu NU HC Tage. Eine stringente und gründliche Struktur- und Prozessplanung gepaart mit gut ausgeprägten, allgemeinen Managementfähigkeiten sind die Haupterfolgsfaktoren in diesem Geschäft. HRun Das Management der Risiken größerer Einzelanlagen WOn WOfferfordert dagegen sehr spezifische Fachkenntnisse aus unterschiedlichsten Bereichen von der Thermodynamik über die Physik bis zur Elektrotechnik. In aller Regel lohnt es sich für kleine bis mittelgroße Kommunalversorger nicht, diese Fachkompetenzen in Eigenregie aufzubauen oder anderweitig zu beschaffen, da sie sehr teuer sind und umfassende spezifische Führungserfahrung verlangen. Es liegt also nahe, sich für solche Anlagen an Konsortien und Joint Ventures zu beteiligen, um zu einer vernünftigen Risikoteilung mit auf dem Gebiet der Energieerzeugung erfahrenen Organisationen zu gelangen. GCC

16 3.3 Nutzen in Netzen Die Anreizregulierung eröffnet Ertragschancen für gut geführte Netzbetreiber. Denn die Anreizregulierung schafft einen künstlichen aber effektiven Wettbewerb zwischen den Netzgebieten bzw. -betreibern. Der Betrieb von Verteilnetzen kann für ein kommunales Unternehmen ein sehr ertragreiches Geschäftsfeld werden allerdings nur, wenn es gelingt, den Ertragswert des Netzgeschäfts deutlich über die Anschaffungskosten zu heben. Denn nur in diesem Fall können Wohlfahrtsgewinne für die Bürger erzielt werden. Egal ob das Netz in Eigenregie betrieben wird oder ob Betrieb, Service und Wartung im Auftrag durch den Altkonzessionär oder einen Dritten erfolgen, es gilt der Grundsatz: Wohlfahrtsgewinne werden nur dann erreicht, wenn eine Best Practice -Funktion geschaffen wird, die in ihrer Leistungsfähigkeit dem Altkonzessionär klar überlegen ist. Diese Best Practice -Funktion muss sogar so weit überlegen sein, dass sie den Größennachteil des kommunalen Betreibers überkompensiert. Ein Ansatz könnte die Nutzung von Skaleneffekten durch kommunale Zusammenschlüsse und Kooperationen sein. Aber Vorsicht! Aus zwei Lahmen wird kein Marathonläufer. Die Effizienznachteile müssen vor dem Zusammenschluss gelöst werden, sonst droht die Gefahr der Verfestigung und Verkrustung in politischen Konflikten. 3.3.1 Chance zur Verbesserung Strom- und Gasverteilnetzunternehmen, sog. Distribution System Operators (DSO), zeigen meist noch eine von der Monopol-Historie geprägte Unternehmenskultur. Sie spiegelt sich in allen Dimensionen der Organisation wider: Strategie bedeutet, stets so zu planen, dass das Risiko einer Leistungsunterbrechung vermieden wird. Expansionsmaßnahmen oder die Philosophie kontinuierlicher Verbesserung sind weitgehend unbekannt. Die Struktur der Organisation ist durch zahlreiche Hierarchiestufen und minimale Kontrollspannen gekennzeichnet. Weder Strukturen noch Prozesse sind kundenorientiert gestaltet, sondern eher bürokratisch. Alle Systeme IT, Managementprozesse, Anreize sind auf Sicherheit und nicht auf Kosteneffizienz oder Rentabilität ausgerichtet. Der Managementstil ist auf Kontrolle ausgerichtet, nicht auf Unternehmertum und Innovation. Die Mitarbeiter sind für risikofeindliches Verhalten bekannt. Arbeitsplatzsicherheit hat Priorität. Sie führen Anweisungen aus und sind schlichtweg nicht an Wettbewerb gewöhnt. Der wichtigste gemeinsame Wert der Organisation ist Sicherheit. Für die Mitarbeiter ist die Einhaltung der ordnungsgemäßen Prozesse oberstes Gebot. Ergebnisse im Sinne von Kundenzufriedenheit, Kosteneffizienz oder gar Umsatz sind für die Organisation ohne Belang.

17 Fähigkeiten der Statussicherung werden gegenüber Innovation und Gestaltung bevorzugt. Funktionale Fähigkeiten sind auf technische Kernfunktionen beschränkt, Geschäftsfunktionen wie Marketing und Vertrieb sind unterentwickelt. 3.3.2 Mut zur Veränderung Ein Veränderungsprozess dauert meist mehrere Jahre. In einem dynamischen Umfeld läuft er sogar beinahe unbegrenzt fort. Diesen Prozess zu gestalten, ist die schwierige Aufgabe des Managements. Die Kommune muss sich der Tatsache bewusst werden, dass dieser Prozess Mut und Geschick erfordert, konfliktreich ist und ein gehöriges Maß an fachlichen Fähigkeiten verlangt. Change Management greift grundsätzlich auf drei Arten von Werkzeugen zurück Administrieren, Ankündigen und Agieren (vgl. Schaubild 11). Der balancierte Einsatz dieser Instrumente während des gesamten Veränderungsprozesses, dem jeweiligen Stand der Dinge und dem nächsten Schritt angemessen, ist der Schlüssel zum Erfolg. Triple A Werkzeuge des Change Managements Administration Überarbeitung Unternehmensvision und -strategie Überarbeitung Managementprozesse, Konzepte und Reporting-Systeme Restrukturierung der Organisation Überarbeitung Kerngeschäftsprozesse Aktualisierung Planungen und Budgets Change Management Advertising Saubere Aufnahme und Analyse der Meinungen, Position, Bedenken aller Stakeholder Erarbeitung und Abarbeitung eines umfassenden Kommunikationskonzepts Klare Kommunikation notwendiger Aussagen Akzeptanz von Feedback Acting Vorleben persönlicher und fachlicher Integrität Entscheidung und Durchführung schmerzhafter Maßnahmen Erfüllung eigener Versprechen Schaubild 11 Der bei weitem wichtigste Teil dieser Aufgabe ist der Umgang mit den Beteiligten und Betroffenen, den sog. Stakeholdern. Die Stakeholder -Analyse gibt Klarheit über die Personen und Gruppen, die ein formales oder ein informelles Mitspracherecht beanspruchen, die Erwartungen an Führungskräfte und Anteilseigner haben und die Befürchtungen gegenüber der ungewissen Zukunft hegen. Die Stakeholder -Analyse bietet damit eine gute Grundlage für die Berechnung der Kosten des Wandels, die Identifikation von Widerständen gegenüber der Veränderung und die Planung der Maßnahmen, um die Stakeholder auf die Seite des neuen Eigentümers zu holen (vgl. Schaubild 12).

18 Klarheit bezüglich der Stakeholder ist wesentlich Grad der Befürwortung des Wandels Hoch Niedrig Niedrig Unterstützer Unterstützung von Ziel, Vorgehensweise Keine aktive Unterstützung Maßnahmen: Aktives Angebot der Zusammenarbeit/Unterstützung Vertrauensbildung Gegner Unentschiedener Klare konträre Meinung Konträre Agenda/Ziele Kein Vertrauen in Team-Mitglieder Maßnahmen: Keine Gegenwehr ( Verschwendung von Zeit und Geld ) Keine Ignorierung Schaffung voller Transparenz Keine klare Position Abwarten -Haltung Maßnahme: Austausch von Meinungen, Ergebnissen etc. Vertrauen in Change -Team Verbündeter Vollständige Unterstützung des Ziels und der Vorgehensweise Vertrauen in Team-Mitglieder Maßnahmen: Angebot der Unterstützung Nachfrage um Rat Sicherstellung Unterstützung, Vertrauen etc. Konstruktiver Kritiker Konträre Meinung, Agenda/Ziele Keine aktive Gegenwehr Respektiert Team-Mitglieder Positive Kritik an Vorgehensweise und Ergebnissen Maßnahmen: Schaffung Transparenz über konträre Meinungen, Agenda/Ziele Schaffung Verständnis der Bedenken Ernstnehmen der Meinungen und Empfehlungen Hoch Schaubild 12 3.3.3 Hebel des Wandels Um mit einem Change Management -Prozess durchgreifende und anhaltende Ergebnisse zu erzielen, müssen prinzipiell alle Elemente, die eine Organisation ausmachen, angefasst und verändert werden (vgl. Schaubild 13). Gewichtung und Grad unterscheiden sich dabei je nach Ausgangslage und Anforderung. Veränderungen der Organisationselemente Organisationselemente Veränderungsspektren Werte Sicherheit Produktivität Strategie Kein Risiko Viele Chancen Struktur Monolith Geschäftseinheiten Systeme Zuverlässig Funktional Personal Konsistenz Neugierde Stil Bürokratisch Ergebnisorientiert Fähigkeiten Konservierung Innovation Schaubild 13 Gemeinsame Werte: Anlagen im öffentlichen Eigentum erzeugen politische Dynamik. Argumente wie besserer Service oder geringere Kosten für den Steuerzahler werden schnell überhört sobald die Arbeitsplatzsicherheit in Frage steht oder Preise angehoben werden. Derartige Bestrebungen werden unter Garantie öffentlichen Widerstand hervorrufen. Das Umfeld eines DSOs verändern zu wollen, ist daher ein äußerst sensibles Unterfangen. Die öffentliche Meinung muss durch positive Überraschungen gewonnen werden. Dazu muss der neue Eigentümer eine Vision entwickeln, die auf klaren und von den Stakeholdern akzeptierten Werten beruht, damit sie sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation als glaubwürdig wahrgenommen wird.