Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 21.11.2011
EFQM Excellence- Modell (CKAM:CM2009, S.42) Fragen, die durch die Selbstbewertung beantwortet sein sollten Wo liegen die Stärken, die sich mit Hilfe bestehender Prozesse erhalten oder ausbauen lassen? Wo liegen die Stärken, die noch weiterzuentwickeln sind? Welche Verbesserungsbereiche wurden idensfiziert, die jedoch nicht weiterverfolgt werden, da sie nicht Teil des KerngeschäWs sind? Welche Verbesserungsbereiche wurden idensfiziert und als entscheidende Bereiche erkannt? Wie soll der FortschriY im Hinblick auf die vereinbarten Verbesserungsmaßnahmen kontrolliert werden?
Balanced Scorecard (BSC) (CKAM:CM2009, S.42-43) ausgewogener Berichtsbogen Instrumentarium, womit die Unternehmensvision und strategie in ein ausgewogenes Bündel von Kennzahlen zur Leistungsmessung einer OrganisaSon übertragen werden kann fördert die Balance zwischen langfrissg wertsteigernden Strategien und kurzfrissgen Maßnahmen ein Klammer zwischen strategischem und operasven GeschäW
Balanced Scorecard (BSC) - Vier Blickwinkel (CKAM:CM2009, S.43) FinanzwirtschaWliche PerspekSve zeigt wirtschawliche Konsequenzen früherer TäSgkeiten Periodengewinn, Cashflow, Kapitalrendite, Return on Capital Employed (ROCE), Economic Value- Added (EVA) KundenperspekSve zeigt die MarktposiSonierung Kundenzufriedenheit, - treue, - akquision, Marktanteil interne ProzessperspekSve zeigt die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens Time to Market, Time to Customer, Liefertreue, Bestandkosten MitarbeiterperspekSve zeigt die Lern- und Entwicklungspotenziale für zukünwigen Unternehmenserfolg VeränderungsbereitschaW, Anteil neuer Marktleistungen, FluktuaSon, Einsatz neuer Technologien
Balanced Scorecard (BSC) (CKAM:CM2009, S.44) die von der Unternehmensleitung erarbeitete Vision kann damit allen BeschäWigten veranschaulicht werden strategische Ziele und Maßnahmen werden miteinander verknüpw und herunter- gebrochen, dass jede/r MitarbeiterIn die für ihn relevanten Ziele kennt nicht nur ein Kennzahlensystem, sondern Steuerungsinstrumentarium für einen zielgerichteten Veränderungsprozess nicht nur in den USA sondern auch in Deutschland angewendet
Balanced Scorecard (BSC) (CKAM:CM2009, S.44) 4 erfolgskrissche Teilprozesse miteinander verknüpw Klären und Herunterbrechen bzw. Übersetzen von Vision und Strategie in konkrete AkSonen KommunikaSon und Verbindung von strategischen Zielen und Maßnahmen Aufstellen, Planen und Formulieren von Zielvorgaben und das AbsSmmen strategischer IniSaSven Verbesserung von strategischem Feedback und permanentem Lernen
Balanced Scorecard (BSC) (CKAM:CM2009, S.44-45) schriyweises Vorgehen, aufgrund des Umfangs, der Komplexität und der Wirkung 1. Entwickeln einer Unternehmensvision 2. Definieren strategischer Zielvorgaben 3. Auswählen und Gestalten von Kennzahlen WerYreiber- Baumdiagramm für strategische Ziele entwickeln
1. Entwickeln einer Unternehmensvision (CKAM:CM2009, S.45-46) Vision unscharfes Bild in der ZukunW zeigt die Richtung auf, wohin sich ein Unternehmen entwickeln möchte und wie es zukünwig aussehen könnte Leitbild für alle Unternehmensmitglieder und bündelt sämtliche KräWe auf ein gemeinsames Ziel Vision muss so formuliert sein, dass sie Engagement mobilisiert nachhalsg verständlich ist einfach zu kommunizieren ist
1. Entwickeln einer Unternehmensvision (CKAM:CM2009, S.45-46) überzeugende Vision ist wesentlicher Bestandteil von Veränderungsprozessen Entwicklung der Vision ist ein Vorausdenken eines Zustandes des Unternehmens in der ZukunW wird in der Regel von einer Gruppe von Top- Managern in einem gemeinsamen Workshop entwickelt
1. Entwickeln einer Unternehmensvision (CKAM:CM2009, S.45-46) Unternehmenszweck Wozu exisseren wir? Welche ökonomischen, sozialen, polisschen bzw. ökologischen Zielsetzungen haben wir? Kernkompetenzen Welche Kernkompetenzen haben wir? strategische PosiSon Wo wollen wir uns im WeYbewerb posisonieren?
1. Entwickeln einer Unternehmensvision: Beispiele (CKAM:CM2009, S.45-46) 3M: InnovaSon Jede/r MitarbeiterIn kennt sie und richtet seine/ihre Handlungen danach aus. Volkswagen AG: Bester mit jeder Marke in jedem Markt Audi: FortschriY durch Technik Nokia: ConnecSng People
2. Definieren strategischer Zielvorgaben (CKAM:CM2009, S.46-47) Strategie = Leitlinie des täglichen Handelns enthält den Unternehmenszweck, die längerfrissgen Ziele und eine Vorgehensweise zu deren Umsetzung mit Hilfe der BSC kann der strategische Planungsprozess in Gang gehalten werden
2. Definieren strategischer Zielvorgaben (CKAM:CM2009, S.46-47) ausgehend von der Unternehmensvision werden strategische Ziele für alle 4 PerspekSven miyels Kernfragen entwickelt FinanzperspekSve: Wie sollen wir gegenüber unseren Shareholdern auwreten, um unsere Vision zu verwirklichen? ProzessperspekSve: Wie müssen unsere GeschäWsprozesse gestaltet sein, damit wir unsere Vision verwirklichen? MitarbeiterperspekSve: Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? KundenperspekSve: Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auwreten, um unsere Vision zu verwirklichen
2. Definieren strategischer Zielvorgaben (CKAM:CM2009, S.46-47) Weitere wichsge Aspekte Stärken- Schwächen- Analyse: Wo stehen wir heute? Welche konkreten Handlungsmöglichkeiten nutzen wir heute? Wo sind unsere Potenziale?
Kennzahlen (CKAM:CM2009, S.47-56) If you can t measure it, you can t manage it Kennzahlen um definierte und vereinbarte strategische Ziele messbar zu machen für jede der 4 PerspekSven die strategischen Ziele opsmal beschreiben Teil der KeYe von Ursache und Wirkung, die zur Verbesserung der finanziellen Leistung führt zur Umsetzung der strategischen Ziele müssen Zielerreichungsgrad der Kennzahl und die zum Erreichen beitragenden AkSvitäten festgelegt werden
Kennzahlen: FinanzperspekSve (CKAM:CM2009, S.47-56) Doppelrolle der Ziele und Kennzahlen Beispiele für Kennzahlen für finanzwirtschawliche Themen Ertragswachstum und mix Kostensenkung/ProdukSvitätssteigerung Vermögensverwendung/InvesSSonsstrategie
Kennzahlen: FinanzperspekSve (CKAM:CM2009, S.47-56) Return on Capital Employed (ROCE)
Kennzahlen: KundenperspekSve (CKAM:CM2009, S. 47-56) Kunden- und Marktsegmente idensfizieren Kennzahlen, die die Leistung der GeschäWseinheit in diesen Marksegmenten messbar machen Kernergebisse strategische Ergebnisse, SpäSndikatoren beschreiben das Unternehmen vornehmlich in seinem gegenwärsgen Zustand Leistungstreiber Frühindikatoren beschreiben, wie sich das Unternehmen in der ZukunW entwickeln wird
Kennzahlen: KundenperspekSve (CKAM:CM2009, S. 47-56) Kennzahlen der PerspekSve, die allgemein und für alle Unternehmen gelten Marktanteil: Umfang eines GeschäWs in einem gegebenen Markt KundenakquisiSon: Umfang der neu gewonnenen Kunden für eine GeschäWseinheit Kundentreue: Umfang der dauerhawen Kundenbeziehungen für eine GeschäWseinheit Kundenzufriedenheit: Zufriedenheitsgrad der Kunden anhand spezifischer Leistungskriterien innerhalb der Wertvorgaben
Kennzahlen: KundenperspekSve (CKAM:CM2009, S. 47-56) Spezifische Kennzahlen für Wertvorgaben, die das Unternehmen in den spezifischen Marktsegmenten erreichen will beleuchten ausschlaggebende Aspekte für die Kunden erklären, wie die Werte der allgemeinen Kennzahlen entstehen 3 EigenschaWsklassen dafür Produkt- und ServiceeigenschaWen wie Qualität, Preis und Zeit Kundenbeziehungen wie Kompetenz, Erreichbarkeit, Service Transparenz und ReakSonsgeschwindigkeit Image und ReputaSon
Kennzahlen: KundenperspekSve (CKAM:CM2009, S. 47-56)
Kennzahlen: ProzessperspekSve (CKAM:CM2009, S. 47-56) Management idensfiziert Prozesse, die für das Erreichen der Kunden- und Anteilseignerziele am krisschsten sind Ziele und Kennzahlen für interne GeschäWsprozesse werden erst nach Vervollständigung der Finanz- und KundenperspekSve entwickelt, da die strategischen Ziele dieser PerspekSve direkt abgeleitet werden
Kennzahlen: ProzessperspekSve (CKAM:CM2009, S. 47-56) Augenmerk auf die vollständige WertschöpfungskeYe InnovaSonsprozess Markworschung, Ideenfindung, Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen lange Welle der Wertschöpfung sichert dem Unternehmen auch in der ZukunW einen WeYbewerbsvorteil neue Produkte und Dienstleistungen aufgrund entstehender Kundenwünsche entwickeln
Kennzahlen: ProzessperspekSve (CKAM:CM2009, S. 47-56) Augenmerk auf die vollständige WertschöpfungskeYe AuWragsabwicklungsprozess AuWragseingang, Einkauf, FerSgung, Vertrieb, Lieferung kurze Welle der Wertschöpfung vom Eingang einer Bestellung bis zur Lieferung des Produkts an den Kunden bereits exisserende Prozesse unter dem Gesichtspunkt der KundenorienSerung opsmieren und den Verkauf der Produkte oder Dienstleistungen steigern Kundenzufriedenheit erhöhen durch günssgere Preise, schnellere und pünktliche Lieferung, bessere Qualität...
Kennzahlen: ProzessperspekSve (CKAM:CM2009, S. 47-56) Augenmerk auf die vollständige WertschöpfungskeYe Kunden- und Serviceprozess Dienstleistung, Reparatur, ReklamaSon = Serviceleistung für den Kunden nach dem Kauf eines Produktes oder nach einer Dienstleistung Kennzahlen für Qualität (z.b. Erfüllung der Kundenforderungen) Kosten (z.b. Lagerkosten) Zeit (z.b. Durchlaufzeit)
Kennzahlen: ProzessperspekSve (CKAM:CM2009, S. 47-56) Folgende Fragen für die ProzessperspekSve zu klären Welches strategische Ziel wollen wir erreichen? Welche Prozesse unterstützen das Erreichen des strategischen Ziels? Welche Kenngrößen sind für die Beschreibung des Ist- Zustandes des jeweiligen Prozesses sinnvoll? Welche Werte haben die Kennzahlen heute? Welche Werte könnten sie haben (Benchmarks)? Welche konkreten Verbesserungen der Werte wollen wir uns realissscher Weise als Ziel setzen?
Kennzahlen: ProzessperspekSve (CKAM:CM2009, S. 47-56)
Kennzahlen: MitarbeiterperspekSve (CKAM:CM2009, S.47-56) zeigt auf, welche InnovaSons- und Wachstumspotenziale im Unternehmen gefördert werden müssen Ziele dieser PerspekSve sind die treibenden Faktoren für gute Ergebnisse der anderen 3 PerspekSven und sie schax die Infrastruktur zum Erreichen der Ziele aller PerspekSven MitarbeiterInnen sind die Basis und müssen adäquat ausgebildet und zieloriensert mosviert werden
Kennzahlen: MitarbeiterperspekSve (CKAM:CM2009, S.47-56) Kennzahlen sind eine Mischung aus Allgemeinen und Spezifischen ergeben sich aus den Anforderungen der ProzessperspekSve Mitarbeiterzufriedenheit Grad der Zufriedenheit mit Arbeitsplatz und Aufgabe Z.B. Entwicklungsmöglichkeiten, Zugriff auf InformaSonen Personaltreue Umfang der langfrissgen Bindung von besonders wichsgen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Z.B. relasve/absolute FluktuaSonsquote MitarbeiterprodukSvität Umsatz/Ertrag pro MitarbeiterIn
Kennzahlen: MitarbeiterperspekSve (CKAM:CM2009, S.47-56)