HHL Leipzig Graduate School of Management UNIPLAN LiveTrends 2006 Steuerung des Kommunikationsmix im Kundenbeziehungszyklus Eine branchenübergreifende Befragung von Marketingentscheidern unter besonderer Berücksichtigung der Live Communication Manfred Kirchgeorg Christiane Springer in Kooperation mit UNIPLAN International GmbH & Co. KG Arbeitspapier Nr. 71 2. erw. Auflage Copyright: Lehrstuhl Marketingmanagement Leipzig 2006 Jede Form der Weitergabe und Vervielfältigung bedarf der Genehmigung des Herausgebers
I Zusammenfassung Zum dritten Mal hat der Lehrstuhl Marketingmanagement in Kooperation mit der Live Communication Agentur Uniplan International 398 Marketingentscheider in 9 Branchen über den Status quo, die Entwicklung ihrer Kommunikationsstrategie und den integrierten Einsatz von Instrumenten der Live Communication befragt. In der vorliegenden Untersuchung wurde der Schwerpunkt auf die Ausrichtung der Kommunikationsinstrumente in einzelnen Kundenbeziehungsphasen gelegt. Als Grundlage für diese Analyse wurde die Zusammensetzung der Kundenstruktur der befragten Unternehmen nach Neukunden, Stammkunden und abgewanderten Kunden ermittelt. Branchenübergreifend zählen zwei Drittel der Kunden zu den Stammkunden, sodass der Kundenbindung in zunehmend wettbewerbsintensiveren Märkten eine erfolgskritische Bedeutung zukommt. Die vorliegenden Ergebnisse geben Auskunft darüber, wie Unternehmen ihre Kommunikationsinstrumente in den einzelnen Kundenbeziehungsphasen aussteuern. Live Communication-Instrumente wie Messen und Events erlangen dabei einen besonderen Stellenwert bei der Stammkundenbindung. Allerdings wird auch deutlich, dass viele Unternehmen ihr Kommunikationsbudget noch nicht effizient aussteuern, nach der Devise klassische Werbung für alle. Spezifische Hinweise liefert die Studie auch zum Einsatz von Live Communication-Instrumenten im Multi-Channel-Mix, um einen Überblick über die Einbeziehung aller Customer Contact Points zu erlangen. Differenzierte Auswertungen zu Effizienzsteigerungspotenzialen von Messen als Marketinginstrument der Markenhersteller und Anregungen über Messekonzepte der Zukunft vertiefen die Diskussion. Summary For the third time, the Department of Marketing Management has conducted a survey in cooperation with the live communication agency Uniplan International. 398 marketing managers from 9 different industries have been interviewed to find out about the status quo and the development of their communication strategy as well as their use of live communication instruments. In this survey the main focus has been on the adoption of communication instruments in several phases of customer relations. The analysis was based on the classification of the clients of the interviewed companies into new customers, regular customers and lost customers. Concerning a crosssectoral view, two-thirds can be seen as regular customers. So, in highly competitive markets customer loyalty is a matter of special importance and crucial for the success of a company. The results show how companies use and control their communication instruments effectively in several phases of customer relations. Live communication instruments such as trade fairs and events achieve special importance in the field of regular customer loyalty. Nevertheless, it is also obvious that many com-
II panies do not control their communication budget effectively and therefore act according to the slogan classical advertising for all. For an overview of the use of all customer contact points, the study provides specific details for using live communication instruments in a multi-channel-mix. Differentiated analyses concerning the efficiency increase in potentials for trade fairs as marketing instruments deepen the discussion.
III Inhaltsverzeichnis Seite Abbildungsverzeichnis... V Tabellenverzeichnis... VI Abkürzungsverzeichnis... VII 1. Herausforderungen der Markenkommunikation im Kundenbeziehungszyklus... 1 1.1 Kundenstatus und Kundenbeziehungszyklus als Informationsgrundlage der integrierten Kommunikation... 1 1.2 Potenziale von Live Communication im Kundenbeziehungszyklus... 2 1.3 Zielsetzung und Bezugsrahmen der Untersuchung... 5 2. Analyse der empirischen Befunde der Untersuchung... 8 2.1 Stichprobenzusammensetzung und Erhebungsdesign... 8 2.2 Analyse der unternehmens- und branchenspezifischen Kundenstruktur.. 9 2.3 Effektivität des unternehmens- und branchenspezifischen Kommunikationsmix im Kundenbeziehungszyklus...13 2.4 Analyse der unternehmens- und branchenspezifischen Budgetverteilung und Entwicklung von Live Communication-Instrumenten im Kommunikationsmix...18 2.5 Analyse des unternehmens- und branchenspezifischen Stellenwertes von Live Communication-Instrumenten im Multi-Channel-Management.21 2.6 Analyse der unternehmens- und branchenspezifischen Durchführung von Erfolgskontrollen bei Live Communication-Instrumenten...24 3. Profilierungspotenziale von Messen und Events...28 3.1 Austauschbarkeit als Profilierungsproblem von Messen und Events...28 3.2 Analyse der Differenzierungsdimensionen von Messen und Events...29 3.3 Bedeutung und Entwicklung von Messen...32
IV 3.4 Analyse von Messekonzepten der Zukunft...34 4. Sonderauswertung: Einsatz von Live Communication-Instrumenten zur Weltmeisterschaft 2006...37 5. Zusammenfassung und Ausblick...39 Literaturverzeichnis... IX Anhang...XVI
V Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Problemzonen und Abschmelzverluste im Kundenbeziehungszyklus..4 Abbildung 2: Bezugsrahmen der Studie UNIPLAN LiveTrends 2006...6 Abbildung 3: Zusammensetzung des Befragungssamples...9 Abbildung 4: Kundenstruktur des Gesamtdurchschnitts...10 Abbildung 5: Kundenstruktur in verschiedenen Marktphasen...12 Abbildung 6: Kundenstruktur der Branchen...13 Abbildung 7: Eignungsgrad der Kommunikationsinstrumente in unterschiedlichen Kundenbeziehungsphasen...15 Abbildung 8: Budgetanteil für Marketing-Kommunikation am Gesamtumsatz...18 Abbildung 9: Erfolgskontrolle des Gesamtdurchschnitts...26 Abbildung 10: Erfolgskontrolle der Branchen...27 Abbildung 11: Austauschbarkeit von Messeauftritten und Eventinszenierungen...28 Abbildung 12: Differenzierungsdimensionen von Messeauftritten...30 Abbildung 13: Differenzierungsdimensionen von Eventinszenierungen...31 Abbildung 14: Zukunftsbedeutung von Messen als Vertriebsschiene...33 Abbildung 15: Anforderungen an Messekonzepte der Zukunft...35 Abbildung 16: Imagebedeutung und Marketingaktivitäten der WM 2006...38
VI Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Zusammenfassung der Phasenkonzepte zu Austauschbeziehungen..3 Branchenspezifischer Eignungsgrad der Kommunikationsinstrumente in unterschiedlichen Kundenbeziehungsphasen...16 Branchenspezifische Entwicklung der Budgetverteilung für Marketing-Kommunikation (2005-2008)...19 Branchenspezifischer Einsatz der Vertriebskanäle und Zukunftsbedeutung der Messen als Vertriebskanal...23
VII Abkürzungsverzeichnis Abb. Aufl. B2B B2C bspw. bzgl. bzw. Diss. Dr. Abbildung Auflage Business to Business Business to Consumer beispielsweise bezüglich beziehungsweise Dissertation Doktor Euro e.v. erw. et al. evtl. d.h. eingetragener Verein erweitert et alii eventuell das heißt f. folgende ff. GmbH GmbH & Co. KG HHL Hrsg. i.d.r. Jg. KG LC fortfolgende Gesellschaft mit beschränkter Haftung Gesellschaft mit beschränkter Haftung und Compagnie Kommanditgesellschaft Handelshochschule Leipzig Herausgeber in der Regel Jahrgang Kommanditgesellschaft Live Communication
VIII Mio. Millionen Mrd. Milliarden MW Mittelwert n Stichprobengröße No. Number Nr. Nummer Prof. Professor S. Seite Tab. Tabelle TV Television u.a. unter anderem UAP Unique Advertising Proposition überarb. überarbeitet USP Unique Selling Proposition v.a. vor allem vgl. vergleiche Vol. Volume vollst. vollständig vs. versus z.b. zum Beispiel ZFP Zeitschrift für Forschung und Praxis z.t. zum Teil
1 1. Herausforderungen der Markenkommunikation im Kundenbeziehungszyklus 1.1 Kundenstatus und Kundenbeziehungszyklus als Informationsgrundlage der integrierten Kommunikation Neben der Neukundengewinnung erhält die Bindung von Stammkunden in etablierten Märkten einen herausragenden Stellenwert. In den 90er Jahren hat die Kundenbindungseuphorie vielfach einen Automatismus von Kundenbindung und Profitabilitätssteigerung propagiert. 1 Verkannt wurde dabei, dass es den Stammkunden so nicht gibt. Vielmehr ist sorgfältig nach den Ertragspotenzialen zwischen A-, B- und C- Kunden zu segmentieren. 2 Kundenbindungsinstrumente, die sich für A-Kunden lohnen, können bei C-Kunden eine Fehlinvestition darstellen. Somit gilt es, die effizientesten Wege zu unterschiedlichen Stammkundensegmenten zu finden. Marketingentscheider stehen heute vor der Herausforderung, Kommunikation und Vertrieb gezielt auf die einzelnen Phasen im Kundenbeziehungszyklus auszurichten. 3 Ein kundenspezifischer Einsatz der Kommunikationsinstrumente im Kundenbeziehungszyklus erfordert zunächst eine Unterteilung des Kundenportfolios nach dem jeweiligen Beziehungsstatus der Kunden bzw. danach, in welcher Beziehungsphase sich die Kunden gegenüber dem Unternehmen bzw. einer Marke befinden. Im Marketingmanagement bilden Kundensegmentierungen eine elementare Voraussetzung zur differenzierten Marktbearbeitung. Hierbei erfolgt vielfach eine Segmentierung nach soziodemographischen, verhaltensbezogenen oder psychographischen Merkmalen. Ergänzt werden diese Analysen durch umsatz- und deckungsbeitragsbezogene ABC-Analysen, die Auskunft darüber geben, in welchem Ausmaß spezifische Kundensegmente einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Mit der zunehmenden wissenschaftlichen Diskussion von Ansätzen des Beziehungsmarketings erfolgte eine weiterführende Vertiefung der Kundensegmentierung durch die Berücksichtigung einzelner Beziehungsphasen. 4 So fand bspw. die soziodemographische Kundensegmentierung vielfach als statische Analyse Verwendung. Da der Status des Kunden im Beziehungszyklus jedoch grundlegenden Veränderungen unterworfen ist, sind die Unternehmen in der Pflicht, eine dynamische Kundenanalyse zugrunde zu legen. Mit modernen CRM-Ansätzen wird eine Kundensegmentbearbeitung unter Berück- 1 2 3 4 Vgl. Reichheld, F./Sasser, E. (1990), S. 105ff. Vgl. u.a. Reinartz, W./Kumar, V. (2002), S. 86ff.; Krafft, M./Götz, O. (2006), S. 343ff.; Blattberg, R. C./Deighton, J. (1996), S. 136ff.; Georgi, D. (2005), S. 237ff. Zur integrierten Einbeziehung von Kommunikations- und Vertriebskanälen siehe z.b. Payne, A./Frow, P. (2005), S. 172ff. Vgl. Georgi, D. (2005), S. 237. Zu den Merkmalen des Kundenbeziehungszyklus siehe z.b. Bruhn, M. (2001), S. 49; Stauss, B. (2006), S. 424ff.
2 sichtigung des Kundenbeziehungsstatus möglich. Trotz der technischen Voraussetzungen werden in vielen Branchen und Unternehmen entsprechende Ansätze jedoch nicht entsprechend genutzt und die notwendigen Kundendaten nicht erfasst und ausgewertet. Payne und Frow plädieren dafür, die Möglichkeiten der CRM-Ansätze auch für eine abteilungsübergreifende Kundenbearbeitung effizienter einzusetzen:... to help companies avoid the potential problems associated with a narrow technological definition of CRM. 5 Liegen entsprechende Kundenstrukturanalysen vor, so ergeben sich daraus wertvolle Hinweise für die Optimierung des Kommunikationsmix. Nach dem Anspruch der integrierten Kommunikation 6 sollten diese Informationen in den Planungsprozess einfließen, um eine inhaltliche, formale und zeitliche Integration aller Kommunikationsinstrumente und Customer Contact Points zu erzielen. Es ist zu vermuten, dass über die Steuerung der Kommunikationsaktivitäten im Kundenbeziehungszyklus Ansatzpunkte für Optimierungspotenziale aufgezeigt werden können. Somit widmet sich die vorliegende Untersuchung insbesondere der Fragestellung, ob und in welcher Form Unternehmen ihre Kommunikationsaktivitäten bereits auf den Kundenstatus im Beziehungszyklus ausgerichtet haben. 1.2 Potenziale von Live Communication im Kundenbeziehungszyklus In zunehmend gesättigten Märkten sind die Potenziale zur Gewinnung von Erstkäufern ausgereizt. Damit sind die Marketingaktivitäten auf die mehr oder weniger loyalen Wiederkäufer zu konzentrieren. I.d.R. sind Wiederkäufer je nach Branche, Produktkategorie und Wiederkaufzyklus mit den Marken und ausgewählten Anbietern vertraut. Loyale Wiederkäufer bilden bei einem Anbieter die Stammkundenstruktur. Geben sie ihre Anbieter- und Markenloyalität auf, dann werden sie zu Wechselkäufern und das von ihnen neu ausgewählte Unternehmen kann diese Wechselkäufer als Neukunden und in der Folge als Erstkäufer registrieren. Aus der Unternehmenssicht ist es wichtig, die potenziellen und aktuellen Kunden im Beziehungszyklus zu erfassen, um darauf aufbauend eine kunden- und phasenspezifische Ausrichtung der Marketinginstrumente vornehmen zu können. Wie einleitend dargelegt, ist zu erwarten, dass die Bindung profitabler Kunden an das Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewinnt. Dabei ist es offensichtlich, dass ein potenzieller Neukunde anders anzusprechen ist, als ein Kunde, der bereits mehrmals beim Unternehmen gekauft hat und an der gezielten Inanspruchnahme 5 6 Payne, A./Frow, P. (2005), S. 174. Vgl. Bruhn, M. (2005), S. 103ff.
3 von zusätzlichem Produktservices oder Cross-Sellingangeboten interessiert ist. Eine Investition in eine Kampagne, die auf die Erhöhung des Bekanntheitsgrades einer Marke ausgerichtet ist, wäre für Stammkunden nicht effizient. Hier sind andere Ziele zur Kundenbindung anzustreben. Zur Identifizierung von Kundenbeziehungsphasen werden in der Literatur unterschiedliche Konzepte vorgestellt, die die Entwicklung von Kundenbeziehungen im Zeitablauf beschreiben (vgl. Tabelle 1). Sie unterscheiden sich in der Phasenabgrenzung, im Differenzierungsgrad der Phase und in ihrer theoretischen Begründung. Teilweise basieren die Phasenabgrenzungen auf käuferverhaltenstheoretischen Modellen. Autor Beziehungsphasen Ford (1980) Prerelationship Early Development Long Term Final Frazier (1983) Initiation Implementation Review Dwyer et al. (1987) Awareness Exploration Expansion Commitment Dissolution Hentschel (1991) Kennenlernen Vertiefung Routine Infragestellung Homburg/ Daum (1997) Kenntnisnahme Frühe Entwicklung Späte Entwicklung Höchste Einbindung Diller (1995) Vorbeziehung Start Penetration Reife Krise/ Trennung Jung (1999) Suche Vereinbarung Anpassung/ Kontrolle Beendigung Stauss (2000) Anbahnung Sozialisation + Gefährdung Wachstum + Gefährdung Reife + Gefährdung Degeneration Kündigung Abstinenz Rückgewinnung Bruhn (2001) Anbahnung Sozialisation Wachstum Reife Gefährdung Auflösung Abstinenz Schmitz (2001) Anbahnung Stabilisierung Auflösung Riesenbeck/ Perrey (2004) Bekanntheit Vertrautheit Engere Auswahl Kauf Loyalität Tabelle 1: Zusammenfassung der Phasenkonzepte zu Austauschbeziehungen 7 Greift man den von Riesenbeck und Perrey verwendeten Funnel-Ansatz 8 auf, so lassen sich angelehnt an dem AIDA-Wirkungsmodell 9 die in der Abbildung 1 darge- 7 8 9 Quelle: in Anlehnung an Lorbeer, A. (2003), S. 59. Vgl. Riesenbeck, H./Perrey, J. (2005), S. 116ff. Vgl. u.a. Bauer, H. H. et al. (2006), S. 259.
4 stellten Kundenbindungsphasen unterscheiden. Neukunden eines Anbieters müssen zunächst die Marke und den Anbieter kennen, bevor sich ein Markenimage herausbilden kann, das die Phase der Vertrautheit beschreibt. Die im relevanten Set befindlichen Marken werden von den potenziellen Neukunden mehr oder weniger präferiert und schließlich wird die Kaufentscheidung auf der Grundlage einer präferierten Marke getroffen. Somit wird der Neukunde zum Erstkunden und durch den Wiederkauf zum Stammkunden. Zielgruppenanteil Zielgruppenanteil 100 % Bekannheit Bekanntheit Vertraut- Vertrautheit Präferenz Präferenz Kauf Kauf Loyalität Loyalität W iederka uf Bindungsphasen Beziehungsphasen Abbildung 1: Problemzonen und Abschmelzverluste im Kundenbeziehungszyklus 10 Vielfach werden Abschmelzverluste bei den in der Abbildung 1 gekennzeichneten Phasen beobachtet, sodass hier eine besondere Gefahr der Unterbrechung des Kundenbeziehungszyklus vorliegt. Im Rahmen eines Kundenbindungsmanagement sind diese Phasen und Bindungslücken 11 zu identifizieren, um mit entsprechenden Marketingmaßnahmen den Abschmelzverlusten vorzubeugen. Insbesondere die Erhöhung der Verbundenheit erfordert Instrumente, die eine emotionale und multisensuale Ansprache des Kunden ermöglichen. In einer durch Informationsüberlastung 12 geprägten Kommunikationssituation wird die Kontaktaufnahme und die Kommunikation im Kundenbeziehungszyklus erschwert, sodass der Wahl von geeigneten Instrumenten eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Zusammenhang können Instrumente der Live Communication einen besonderen Beitrag zur Kundenbindung leisten, der über die klassische Kommunikation vielfach nicht erzielt werden kann. 10 Quelle: Kirchgeorg, M./Springer, C. (2005a), S.1. 11 Zu den Bindungsursachen siehe u.a. Bruhn, M./Homburg, C. (2005), S. 10ff.; Stauss, B. (2006), S. 424ff. 12 Vgl. u.a. Wiedmann, K.-P. et al. (2000), S. 16f.; Bork, T. A. (1994), S. 57f.
5 Darüber hinaus ist Live Communication der einzige Kanal, bei dem alle Sinnesorgane der Zielgruppe zur Verankerung der Markenerlebnisse angesprochen werden können. Die Aufnahme der Informationen aus der Umwelt erfolgt über sensorische Systeme, den so genannten Rezeptorsystemen, d.h. über den Tast-, Geschmacks-, Geruchs-, Gehör- und Gesichts-, sowie den Gleichgewichtssinn. 13 Da das Markenbild im Gedächtnis multimodal abgespeichert werden kann, ist es für den Erfolg im Markt wesentlich, das Zusammenwirken von mehreren, gleichzeitig eingesetzten Reizmodalitäten zu nutzen. 14 1.3 Zielsetzung und Bezugsrahmen der Untersuchung Vor dem Hintergrund der skizzierten Herausforderungen wurde zum dritten Mal im Herbst 2005 in Kooperation mit dem Unternehmen UNIPLAN International eine Befragung bei 400 Marketingentscheidern in 9 Branchen initiiert und durchgeführt. Neben Fragestellungen, die für einen Längsschnittvergleich mit den Studien 15 der Vorjahre repliziert wurden, ist die aktuelle Befragung insbesondere auf die differenzierte Erfassung des Kommunikationsmix in einzelnen Kundenbindungsphasen sowie auf die vertiefte Analyse von Messen und Events ausgerichtet worden. Im Einzelnen sind Fragenkomplexe zu folgenden Themen einbezogen und operationalisiert worden: Status quo der Kundenstruktur Effizienz des Kommunikationsmix im Kundenbeziehungszyklus Bedeutung von Live Communication im Kommunikationsmix Differenzierungspotenziale von Live Communication-Instrumenten Optimierungspotenziale beim Einsatz von Live Communication-Instrumenten Live Communication im Multi-Channel-Mix Kontrolle des Kommunikationserfolges beim Einsatz von Live Communication- Instrumenten Die Ergebnisse der Studie dienen einerseits der Vertiefung der Grundlagenforschung, die am Lehrstuhl Marketingmanagement seit zwei Jahren im Rahmen einer eingerichteten Forschungsstelle Live Communication im Competence Center Media Management betrieben wird. Andererseits sollen die Erkenntnisse Marketingent- 13 Vgl. Domnick, I. (2005), S. 15f. 14 Vgl. Schütz, P. (2001), S. 150.; Esch, F.-R. (2005), S. 280. 15 Vgl. Kirchgeorg, M./Klante, O. (2003a).; Kirchgeorg, M./Springer, C. (2005a).
6 scheidern: zentrale branchenübergreifende und -spezifische Benchmarkinformationen zur Planung ihrer Markenkommunikation liefern Hilfestellungen zur Optimierung des Einsatzes von Live Communication- Instrumenten im Kundenbeziehungszyklus geben und Trendinformationen für die strategische Ausrichtung der Kommunikationsaktivitäten bereitstellen. In der Untersuchung werden auch spezifische Themen des Einsatzes der Live Communication-Instrumente Messen und Events erfasst. Damit sind die Ergebnisse e- benso für Unternehmen der Messewirtschaft von hoher Relevanz. So können differenzierte Aussagen über die Gründe für die zunehmende oder abnehmende Attraktivität von Messebeteiligungen sowie über die Ausrichtung der zukünftigen Generation von Messen erlangt werden. Die systematische Einbindung der zu untersuchenden Themenkomplexe und Variablen zeigt der managementorientierte Bezugsrahmen in Abbildung 2. Situation Verhalten Output Marktsituation 26 Budget Absatzkanäle 11, 12 6 Kundenstatus 3 Live Comunication- Instrumente 4, 5, (13) 7, 8, 9, 17, 18 Maßnahmen zur Effizienzsteigerung 10 Maßnahmen zur Effektivitätssteigerung 15, 16 Kommunikations- Instrumente im Kundenbeziehungszyklus Unternehmens- Performance 22, 25 Erfolgskontrolle 14 Nummern kennzeichnen die jeweiligen Fragen Soziodemographie (Entscheidungsträger, Branche, etc.) 1, 2, 19, 20, 21, 23, 24, 27, 28 Abbildung 2: Bezugsrahmen der Studie UNIPLAN LiveTrends 2006 Es wurde von der Annahme ausgegangen, dass Branchenzugehörigkeit, Marktsituation, Markenrelevanz, Markenziele, Kundenstruktur und Unternehmensressourcen den Kommunikationsmix wesentlich im Hinblick auf Budgetverteilung und Instrumenteeinsatz beeinflussen. Die eingesetzten Kommunikationsinstrumente leisten in Ab-
7 hängigkeit der im Unternehmen vorherrschenden Kundenstruktur einen unterschiedlichen Beitrag zur Unternehmensperformance, was sich in der Beurteilung ihrer Effektivität und Effizienz widerspiegelt. Der Ablauf der Kommunikationsplanung und die Instrumenteintegration beeinflussen wiederum die Erfolgswirkungen des Kommunikationsmix und liefern auch Ansatzpunkte zur Optimierung des Einsatzes von Live Communication-Instrumenten. Mit Hilfe des Bezugsrahmens können wissenschaftlich fundierte Fragestellungen und Hypothesen über die Ausgestaltung des Kommunikationsmix im Kundenbindungszyklus sowie den Einsatz spezifischer Live Communication-Instrumente analysiert werden. Angesichts des im Jahr 2006 in Deutschland stattfindenden Megaevents Fußballweltmeisterschaft wurde in der aktuellen Studie eine Sonderauswertung zu diesem Themenkomplex vorgenommen.
8 2. Analyse der empirischen Befunde der Untersuchung 2.1 Stichprobenzusammensetzung und Erhebungsdesign Zur fundierten branchenbezogenen Analyse der aufgezeigten Fragestellungen wurden in neun Branchen 398 führende Unternehmen und deren verantwortliche Manager im Bereich Marketing und Kommunikation befragt. Folgende Branchen wurden in die Untersuchung einbezogen: Automotive Fashion/ Lifestyle Finance Food/ Beverages High Tech/ Telecommunication Industry Supplier Touristik Health Jene Unternehmen, die sich trotz branchenbezogener Vorauswahl nicht den vorgegebenen Branchenkategorien zuordnen ließen, wurden in der Sammelkategorie Sonstige zusammengefasst. Die Feldarbeit erfolgte von August bis September 2005 durch TNS Infratest Holding GmbH & Co. KG. 16 Insgesamt wurden 2000 Unternehmen zur Mitwirkung an der Befragung kontaktiert, so dass mit einer Beteiligungsquote von 20% eine gute Resonanz erzielt werden konnte. Abbildung 3 stellt die Zusammensetzung des Befragungssamples im Überblick dar. Von der Unternehmensgröße sind umsatzstarke Großunternehmen deutlich überdurchschnittlich in der Untersuchung vertreten, denn immerhin weisen 36,6% einen Umsatz von über 1 Mrd. aus. Aber auch mittelständische Unternehmen werden durch das Untersuchungssample repräsentiert. Hinsichtlich des Geschäftstyps ließen sich 22,6% dem Konsumgüter- (B2C) und 40,5% dem Investitionsgüterbereich (B2B) zuordnen, während 36,8% in beiden Bereichen ihre Produkte anbieten. Angesichts des umfassenden Befragungssamples liefert die Studie sowohl für verschiedene Branchen wie auch für Groß- und mittelständische Unternehmen fundierte Analysen sowie interessante Benchmark- und Trendinformationen. 16 Für die telefonischen Interviews wurde jeweils ein Zeitumfang von 30 bis 45 Minuten veranschlagt.
9 Gesamtstichprobe n = 398 Hauptsitz Deutschland 67,8% Ausland 32,2% Branche Automotive 9,8% Fashion/ Lifestyle 10,8% Finance 10,8% Food/ Beverages 11,6% Health 11,1% High Tech/ Telecommunication 14,8% Industry 11,6% Supplier 7,8% Touristik 7,3% Sonstige 4,5% Umsatz bis 50 Mio. 17,0% über 50 bis 200 Mio. 22,2% über 200 bis 500 Mio. 20,1% über 500 bis 1 Mrd. 4,1% mehr als 1 Mrd. 36,6% Geschäftstyp B2C 22,6% B2B 40,5% Mischform 36,8% Mitarbeiter bis zu 200 26,9% über 200 bis 500 14,1% über 500 bis 1000 9,3% mehr als 1000 49,7% Position Inhaber, Geschäftsführer 5,3% Vorstand Marketing/ Kommunikation 5,0% Bereichsleiter Marketing/ Kommunikation 59,2% Sonstige 30,5% Zuständigkeit Gesamtunternehmen 61,6% Geschäftsbereich/ Marke 38,4% Abbildung 3: Zusammensetzung des Befragungssamples 2.2 Analyse der unternehmens- und branchenspezifischen Kundenstruktur Vor dem Hintergrund eines zunehmenden internationalen Wettbewerbs und gesättigter Märkte wird deutlich, dass die Kundenorientierung für die Unternehmen in der heutigen Zeit einen besonderen Stellenwert besitzt. 17 Eine intensive Kundenstrukturanalyse liefert den Marketingmanagern wichtige Hinweise für eine gezielte Marktund Kundenbearbeitung. Die Neukundengewinnung durch Abwerbung der Kunden von den Konkurrenten wird in gesättigten Märkten zunehmend erschwert, da die Konkurrenzintensität steigt und jeder Anbieter die Kunden verstärkt umwirbt. Andererseits wirken die Angleichung der Produktqualitäten und die zunehmende Austauschbarkeit der Produkte dem Kundenbindungsgedanken entgegen. Infolgedessen nehmen Kundenloyalitäten in gesättigten Märkten vielfach ab. Dies führt dazu, dass die Unternehmen z.t. vergeblich einen Großteil der Werbeanstrengungen investieren, um Wechselkäufer von den vermeintlichen Vorzügen des eigenen Produktprogramms zu überzeugen. 18 Hingegen werden die Potenziale des bestehenden Kundenstamms oft unterschätzt. Die 17 Vgl. Zellner, G. (2003), S. 1. Darüber hinaus werden auch der Wertewandel im Kaufverhalten und der Technologiewandel für eine stärkere Hinwendung zum Thema Kundenbindung angeführt. Vgl. dazu Joho, C. (1996), S. 47ff.; Oevermann, D. (1996), S. 59ff.; Peter S. I. (1997), S. 1ff. 18 Vgl. Kunz, H. (1996), S. 15.
10 Folge: Eine teure Neukundengewinnung geht zu Lasten der Pflege von profitablen Stammkunden. 19 Allerdings zeigt heute eine Vielzahl von Analysen, dass die Gleichung Stammkunde = profitabler Kunde nicht immer aufgeht 20. Nicht jeder umworbene Stammkunde ist auch ein profitabler Kunde. Hier sind moderne Kundenbindungsansätze gefordert, durch eine Stammkundensegmentierung zielgruppenspezifische Kommunikationsaktivitäten 21 zu steuern, um die Effizienz der Marketingmaßnahmen zu erhöhen. 22 In der vorliegenden Untersuchung wurde der Kundenbeziehungsstatus durch die prozentuale Verteilung der gesamten Kundenanzahl nach Erstkunden, Stammkunden und abgewanderten Kunden erfasst (vgl. Abbildung 4). Der Stammkundenanteil liegt bei den befragten Unternehmen bei 74,2%. 23 18% der Kundenbasis werden als Neukunden eingestuft. Die Kundenabwanderungsrate liegt bei 7,8%. Wenn Sie einmal alle Kunden Ihres Unternehmens bzw. Ihres Geschäftsbereiches in Deutschland im Jahr 2004 betrachten, wie teilt sich Ihr Kundenstamm auf die drei Gruppen Neu- und Stammkunden sowie abgewanderte Kunden auf? 74,2% 18,0% 7,8% Neukunden Stammkunden Abgewanderte Kunden Abbildung 4: Kundenstruktur des Gesamtdurchschnitts 2005 n max = 238 Damit ist nahezu die Hälfte der Neukundengewinnungen notwendig, um abgewanderte Kunden zu ersetzen. Hier wird von den Unternehmen gern vernachlässigt, dass 19 Es ist nachgewiesen worden, dass sich eine Kundenbeziehung i.d.r. profitabler entwickelt, je länger sie andauert. Vgl. dazu Reichheld, F./Sasser, W. (1990), S. 111. 20 Vgl. u.a. Reinartz, W./Kumar, V. (2002), S. 86ff.; Krafft, M./Götz, O. (2006), S. 343ff.; Panzer, J. (2003), S. 120ff. 21 Diller definiert Kundenbindung als ein System von Aktivitäten des Anbieters zur Verbesserung des Transaktionsgeschehens, die zu positiveren Einstellungen der Kunden und daraus resultierender Bereitschaft zu Folgekäufen führt. Vgl. dazu Diller, H. (1996), S. 83f. 22 Vgl. Bruhn, M./Georgi, D. (2005), S. 591ff.; Payne, A./Frow, P. (2005), S. 167ff. 23 Dieses Ergebnis wird auch durch die Studie Kundenmonitor Deutschland bestätigt, die nachweisen konnte, dass erstmals seit vier Jahren die Kundenbindung der deutschen Verbraucher wieder zunimmt. Vgl. dazu Service Barometer (Hrsg.) (2005).
11 die Kundenrückgewinnung erheblich kostengünstiger als die Neukundengewinnung ist. 24 Die Ergebnisse zeigen ein typisches Bild für gesättigte Märkte, in denen die Neukundenpotenziale in hohem Maße ausgeschöpft und Unternehmen auf ihre Stammkunden angewiesen sind. Für die Zahleninterpretation ist es sinnvoll, folgende Fragestellungen zu prüfen: Ist die Kundenbindung mit der Kundenzufriedenheit gleichzusetzen? Ergeben sich bzgl. der Markt- und Unternehmensentwicklung Unterschiede in der Kundenstruktur? Und wie setzt sich die Kundenstruktur in den einzelnen Branchen zusammen? In einer Vielzahl von Veröffentlichungen wurde ein positiver Einfluss der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung nachgewiesen. 25 Grundsätzlich lässt sich auch als gemeinsamer Nenner dieser Studien festhalten: Je zufriedener ein Kunde ist, desto loyaler wird er sich verhalten und desto weniger Ressourcen werden für seine Bindung an den Anbieter benötigt. 26 Allerdings lässt sich die implizite Annahme, dass zufriedene Kunden auch gebundene Kunden seien und somit durch ihr Verhalten zu einer Ertragssteigerung des Unternehmens beitragen, nicht allgemeingültig bestätigen. Vielmehr wurde festgestellt, dass hohe Wechselquoten auch trotzt guter Zufriedenheitswerte eintreten können. 27 Die Erklärung hierfür ergibt sich durch eine Reihe von moderierenden Variablen wie Produktinvolvement, Wettbewerbsumfeld, Produkteigenschaften, Anbieteraktivitäten und Käufereigenschaften. 28 Damit wird deutlich, dass der hohe Stammkundenanteil der befragten Unternehmen in der LiveTrends-Studie keine Garantie für zufriedene und profitable Kunden sein muss. Hierfür wäre eine Segmentierung der Stammkunden nach ihrem Customer Live Time Value und ihrer Zufriedenheit hilfreich. Des Weiteren ergeben sich aus der Betrachtung von Marktentwicklung und Unternehmenserfolg zusätzliche Rückschlüsse für die Interpretation der Kundenstruktur (vgl. Abbildung 5). Es ist bekannt, dass bei geringerem Marktwachstum der Einsatz von Kundenbindung als strategisches Marketinginstrument wichtiger wird, weil die Kosten der Neukundenakquisition steigen. 29 Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen, die in stark wachsenden Märkten agieren, haben einen geringeren Neukunden- und abgewanderten Kundenanteil. Dafür steigt der Neukunden- und abgewanderte Kundenanteil auf Kosten eines sinkenden Stammkundenanteils bei jenen Unternehmen, die ihre Unternehmensentwicklung als unterdurchschnittlich erfolgreich einstufen. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass erfolgreiche Unter- 24 Die Kostenrelation liegt bei etwa 1:3 bis 1:4. Vgl. dazu Heun, F. W. (2002), S. 20f. 25 Vgl. Homburg, C. et al. (1998), S. 93ff. 26 Vgl. Homburg, C./Rudolph, B. (1995), S. 43ff. 27 Vgl. Venohr, B./Zinke, C. (1998), S. 154. 28 Vgl. Homburg, C. et al. (1998), S. 100f. 29 Vgl. Kunze, K. (2000), S. 42.