amendos Spezial: IT Service Management

Ausgabe 04, Oktober 2014 amendos Spezial: IT Service Management Die IT hat in den letzten Jahren einen erheblichen Wandel bezüglich Ihrer Relevanz für Unternehmen durchlaufen. Hatte sie zunächst eher einen unterstützenden Charakter, ist sie heutzutage zu einem Business Enabler und Innovationstreiber geworden und trägt damit maßgeblich zur Wertschöpfungskette eines Unternehmens bei. Eine Folge dieser Veränderung ist, dass ein zielgerichtetes, effizientes IT Service Management mittlerweile unerlässlich ist, da IT Service Provider sowohl interne als auch externe ihre IT-Dienstleistungen nicht mehr nur an der IT-Sicht, sondern auch an der Business-Sicht ausrichten müssen. In unserem amendos Spezial IT Service Management adressieren wir verschiedene Vorgehensweisen, die Sie darin unterstützen, diesen Wandel in Ihrer Organisation voranzutreiben. Inhalt Potenziale einer serviceorientierten Ausrichtung und steten Prozessoptimierung S. 1 Was beinhaltet ISO 20000 und weshalb ist eine Zertifizierung sinnvoll S. 2 Servicefokussiertes IT-Controlling S. 4 Prüfung der Wirtschaftlichkeit von IT-Services im Unternehmen S. 5 Management und Controlling von Service Level Agreements S. 7 BYOD aus dem Blickwinkel des Service Portfolio Managements S. 9 Erstellung von kundenorientierten IT- Services eines Servicekataloges S. 11 amendos gmbh Frankenstraße 3, 20097 Hamburg www.amendos.de Tel. +49 (0) 40 / 248 276 00 Potenziale einer serviceorientierten Ausrichtung und steten Prozessoptimierung Interne wie externe IT-Dienstleister haben heute mehr denn je unter massivem Konkurrenzdruck zu leiden. Nicht zuletzt durch kaum nennenswerte Margen im Hardwarebereich, einer immer schnelleren Weiterentwicklung der Technologie und übermächtig erscheinenden, global agierenden IT-Service-Konzernen, die nach und nach das gesamte Spektrum an Branchen und Firmengrößen adressieren. Die einzig wirksame Strategie, sich dem entgegenzustellen, ist eine konsequent serviceorientierte Ausrichtung und die ständige Optimierung der dahinterliegenden Prozesse. Diese Vorgehensweise bietet kleinen IT-Dienstleistern und auch internen IT- Organisationen die Chance, den etablierten großen Anbietern die Stirn zu bieten. Gerade die überschaubare Größe der kleinen IT-Dienstleister kann dabei als entscheidender Erfolgsfaktor in Bezug auf die Flexibilität genutzt werden. Diese nicht neue Idee, die schon lange in internationalen Frameworks und Standards wie ITIL und ISO 20000 beschrieben ist, wird aber noch viel zu häufig unzureichend umgesetzt. Sich von den veralteten und ineffizienten Organisationsstrukturen zu lösen stellt dabei oftmals die größte Hürde da, obwohl es viele gute Gründe gibt, diese Strategie unbeirrt zu verfolgen: Die vorhandenen Ressourcen optimal nutzen Die Erbringung von IT-Services stützt sich auf die diesen Services zugrunde liegenden Prozesse. Wenn begonnen wird, diese zu erfassen und zu dokumentieren, wird erst ersichtlich, wo die Schnittstellen liegen, wer beteiligt ist und wer die Verantwortung trägt. Diese und weitere Informationen sind oft nicht zentral dokumentiert und damit intransparent. Die resultierenden Unklarheiten stören die Zusammenarbeit und strapazieren somit das Betriebsklima unnötig. Für eine reibungslose Ablauforganisation ist es essentiell wichtig, zumindest die zentralen Prozesse zu erfassen und auch danach zu arbeiten. Erst auf dieser Grundlage können Abläufe, zum Beispiel durch die Bündelung von in sich geschlossenen Aufgabenfeldern, Minimierung von Schnittstellen und Automatisierung, sukzessive optimiert werden. Dies führt langfristig zu einer spürbaren Reduktion des Betriebsaufwandes. Die Kundenzufriedenheit steigern Kunden haben keine Zeit und Lust, sich intensiv mit technischen Details bezüglich ihrer IT-Landschaft zu beschäftigen. Ihr Fokus liegt primär auf den eigenen Geschäftsprozessen und deren bestmögliche Unterstützung durch die IT. Damit dieses Consultants for IT-Technology and Organisation 1

Ziel erreicht werden kann, sind die technischen Standard- Leistungen in einem IT-Servicekatalog so zusammenzufassen und zu beschreiben, dass die Unterstützung der Geschäftsprozesse für den Kunden nachvollziehbar wird. Wie viel Leistung der Service in welcher Qualität umfassen soll, kann dann stufenweise angepasst werden. Dadurch wird nicht nur auf die Bedürfnisse des Kunden besser eingegangen, sondern es entsteht auch erstmalig eine klare Leistungsabgrenzung, an der die Qualität der Leistungserbringung gemessen werden kann. Im Detail können auf dieser Basis vom Kunden angeforderte Standard- Leistungen in Service Level Agreements vereinbart werden. Die Wirtschaftlichkeit verbessern Wenn klar ist, welche Leistung der Kunde benötigt und diese genau beschrieben ist, steht auch fest, was nicht geliefert werden muss. Mitunter können z.b. ein paar Prozentpunkte in der Verfügbarkeit entscheidende Ressourcen wieder freigeben. Die internen Kosten für den IT-Betrieb lassen sich ohne Spezifikation von IT-Services maximal auf Hardware, Software und Personalkosten je Funktions- bzw. Abteilungsbereich herunterbrechen. Durch definierte IT-Services eröffnen sich viele Möglichkeiten für das Controlling, u.a. lassen sich die Kosten direkt den IT-Services zuordnen. So entsteht bei angemessener Definition der Services die Möglichkeit, ein Benchmarking durchzuführen, d.h. die Wirtschaftlichkeit der Leistungen mit entsprechenden Angeboten am Markt zu vergleichen. Die erhobenen KPIs können z.b. Aufschluss darüber geben, welche Organisationseinheit besonders viel oder wenig IT-Ressourcen nutzt, was sich dann wiederum in der Leistungsverrechnung niederschlagen kann. Hierdurch werden IT-Anwender motiviert, ressourcenschonender mit der IT umzugehen. Sollte ein Kunde aber einmal mehr Leistungen als vereinbart benötigen, existiert eine klare Basis dafür, diese zusätzlichen Leistungen auch verursachungsgerecht und zu angemessenen Preisen abzurechnen. Ohne definierte Services entsteht schnell eine vertragliche Grauzone, wodurch ergänzende Leistungen als solche nicht erkennbar sind und somit als zusätzliche Einnahmemöglichkeit wegfallen. Die Flexibilität erhöhen Sich flexibel aufzustellen heißt, sich einerseits durch vorausschauende Planung auf zukünftige Anforderungen der Kunden vorzubereiten und andererseits, mit kurzfristig zu erbringenden, neuen Serviceanforderungen standardisiert umgehen zu können. Durch eine serviceorientierte Ausrichtung kann wesentlich schneller festgestellt werden, an welchen Stellen in der Organisation sowie im technischen Bereich Anpassungen erforderlich sein werden. Ebenfalls ist ständig einsehbar, wie viel ungeplante Mehr-Leistung noch zusätzlich erbracht werden kann, zum Beispiel indem die zusätzlich verfügbare Rechenleistung und Speicherkapazität überwacht wird. Es kann durchaus auch eine strategische Vorgabe sein, dass gewisse Leistungsreserven vorgehalten werden, um potentielle zusätzliche Leistungsanfragen sehr schnell bedienen, und Nachfragespitzen bestehender Services decken zu können. Oder aber es wird mit einem grundsätzlich steigenden Bedarf gerechnet, für den Leistungsreserven eine kürzere Bereitstellungszeit garantieren sollen. Lesen Sie zum Thema ITSM auch die amendos Präsentation: Tipp Wie viele Services sollte ein Servicekatalog umfassen? Fazit Eine serviceorientierte Ausrichtung steigert die Wettbewerbsfähigkeit, indem die Effizienz und die Kundenzufriedenheit kontinuierlich verbessert werden. Um dieses Ziel zu erreichen, gilt es, folgendes zu beachten: Nur wenn ein Prozess definiert und dokumentiert ist, existiert auch eine Basis diesen kontinuierlich zu verbessern. Und nur wenn IT-Services klar beschrieben sind, kann sich die dahinterstehende IT-Organisation effizient auf diese ausgerichtet aufstellen. Henry Wudi Was beinhaltet die ISO 20000 und weshalb ist eine Zertifizierung sinnvoll Die ISO 20000 ist ein weltweiter Standard für IT Service Management, der auf ITIL ausgerichtet ist und alle ITIL Kern - Prozesse enthält. Der Standard fordert einen integrierten Prozessansatz für die Lieferung von IT Services und legt einen Satz von minimalen Kriterien dafür fest. Anhand des festgelegten Referenzmodells des Service Management Prozesses kann eine Organisation beurteilt und die Erfüllung der Standardkriterien durch eine akkreditierte Zertifizierungsinstitution bescheinigt werden. Der Standard ISO 20000 besteht aus zwei Teilen: Teil 1: Spezifikationen. Hier sind die formellen Spezifikationen des Standards bezüglich der acht Kernbereiche (siehe Abbildung 1) zusammengestellt, deren Konformität eine Organisation sicherstellen muss, um eine Zertifizierung zu erlangen ( Shall -Kriterien). Consultants for IT-Technology and Organisation 2

Teil 2: Code of Practice. Dieser Teil enthält detaillierte Erläuterungen der Best Practices. Hier sind Leitlinien und Empfehlungen für die Service Management Prozesse im Rahmen des formellen Standards beschrieben ( Should -Kriterien). Phase 2: Assessment (Ermittlung des Reifegrads der bestehenden Prozesse, Soll/Ist-Vergleich mit Standard, Ermittlung von Quick wins ), Phase 3: Optimierung der Prozesse gemäß Standard, Phase 4: Zertifizierung (vorbereiten, durchführen, aufrechterhalten). Zertifizierungen dürfen nur durch registrierte Zertifizierungsinstitutionen vorgenommen werden, sogenannte Registered Certification Bodies (RCB). RCBs dürfen Organisationen auf Einhaltung der Norm prüfen und Zertifikate vergeben. Sie dürfen jedoch nicht beratend tätig sein. In Deutschland sind folgende Institutionen zugelassen: TÜV Rheinland Cert GmbH, TÜV Nord Cert GmbH und DQS GmbH. Welche Kosten entstehen für die Zertifizierung? Für die formelle Zertifizierung entstehen nur relativ geringe Kosten. Der Hauptkostenanteil entsteht durch die vorbereitenden Projektphasen, insbesondere während der Prozessoptimierungsund Implementierungsphase. Die tatsächlichen Kosten hängen u.a. von folgenden Parametern ab: Abbildung 1: Prozess Übersicht ISO 20000 Mit einer Zertifizierung nach dem Standard ISO 20000 zeigt ein interner oder externer IT-Dienstleister die Wirksamkeit seines IT Management Systems. Gegenüber den Kunden bzw. potentiellen Kunden sind damit die Maßnahmen zur Lieferung von IT- Services in gleichbleibend hoher Qualität von unabhängiger Stelle dokumentiert. Reifegrad der bereits implementierten Prozesse, bestehende sonstige qualitätsbezogene Zertifizierungen, wie z.b. ISO 9000, Größe der IT-Organisation bzw. des betrachteten Bereiches, der Komplexität der bereitgestellten IT-Services. Eine Zertifizierung gemäß ISO 20000 bietet für den Dienstleister insbesondere folgende Vorteile: Verbesserte Servicequalität und Kompatibilität, Steigerung des Kundenvertrauens, der Wertbeitrag der IT für die Geschäftsprozesse wird messbar gemacht. Eine Zertifizierung ist zudem möglicherweise sinnvoll für Unternehmen, die in qualitätskritischen Branchen tätig sind, sowie für Unternehmen, die einen Nachweis ihrer leistungsfähigen IT Service Management Prozesse benötigen. Auch Anforderungen des Gesetzgebers können Gründe für eine Zertifizierung sein. Der Weg zu einer Zertifizierung sollte über folgende Phasen erfolgen: Phase 1: Vorbereitung / Einführungsworkshop (Scope festlegen / Ermittlung des Handlungsbedarfs), Abbildung 2: Plan-Do-Check-ACT Methodik für Service Management Prozesse Das Zertifikat ist drei Jahre gültig, sodass periodische ISO 20000 Assessments und reguläre Audits zur Re-Zertifizierung erforderlich sind. Andreas Borchard Consultants for IT-Technology and Organisation 3

Servicefokussiertes IT-Controlling IT-Kosten werden in vielen Unternehmen nur je IT-Einheit (Rechenzentrum, Netzwerk, etc.) oder je dedizierter technischer Ressource betrachtet. In derartigen Unternehmen wird die Möglichkeit verbaut, auf Basis der bestehenden Kostenstrukturen der vom Kunden angefragten IT-Services steuernd in die Bereitstellung dieser Services eingreifen zu können. Im Folgenden werden Hinweise gegeben, wie ein serviceorientiertes IT-Controlling aufgebaut werden kann, auf dessen Basis IT- Manager den eigenen Bereich besser steuern können, durch das aber zusätzlich der interne Kunde angeregt wird, wirtschaftlicher mit IT-Ressourcen umzugehen. Um einen ständigen Verbesserungsprozess bezüglich der IT- Bereitstellung sicherstellen zu können, reicht es nicht, IT-Kosten nur auf Basis von allgemeinen Kennzahlen wie "IT-Kosten in Relation zum Umsatz (in %)" oder "IT-Kosten pro Mitarbeiter (in Euro)" zu betrachten: derartige Kennzahlen geben nur Hinweise, ob das eigene Unternehmen im Marktvergleich in Relation zum Branchendurchschnitt viel oder wenig Geld für IT ausgibt. Ursachen können Ineffizienzen in der IT-Bereitstellung, aber auch erhöhter IT- Einsatz zur Verbesserung des Kerngeschäfts des Unternehmens sein. Um Ineffizienzen bzw. Verbesserungspotentiale konkret identifizieren zu können, ist eine detailliertere Betrachtung der IT-Kosten erforderlich. Hierfür bietet sich eine Kostenbetrachtung je IT-Service an. Gerade die Infrastruktur-Services (Client, Netzwerk, etc.) sind stark standardisiert und branchenübergreifend vergleichbar. Hat das eigene Unternehmen keine vom Marktstandard abweichenden Anforderungen und sind diese Services entsprechend den Marktstandards definiert, so sind diese Services sehr gut zu benchmarken: die eigenen IT-Kosten eines solchen Services lassen sich mit den durchschnittlichen Kosten anderer Unternehmen vergleichen, aber auch ein Vergleich der internen Kosten mit Preisen externer IT-Dienstleister ist möglich. Für die serviceorientierte Kostenbetrachtung sind zunächst die aktuell angebotenen IT-Services zu definieren und die durch sie entstehenden Kosten zu ermitteln. In Abbildung 1 wird in Anlehnung an ITIL V3 die prinzipielle Zuordnung der Kosten zu den aktuell angebotenen Services des unternehmensspezifischen Service-Portfolios dargestellt. Services in Entwicklung Business Anforderungen IT Service Portfolio Aktuell angebotene Services Servicekatalog Via Kostenstellen und Kostenträgerrechnung können den Services die verursachten Kosten der betroffenen Kostenarten zugeordnet werden. Hierfür sind Kostenarten und Kostenstellen Ausgemusterte Services Service A Service B Service C Service N Hardware Software Personal Raum IT-Kosten Dienste von Extern Abbildung 1: Zuordnung von Kosten zu IT-Services angemessen zu strukturieren. Auf Basis der entsprechend strukturierten Kosten, sowie unter Heranziehung von marktüblichen Bezugsgrößen können dann serviceorientierte Kennzahlen ermittelt werden, die für Benchmarking- Zwecke genutzt werden können (z.b. Client- Supportkosten pro User und Monat). Zudem können interne Verrechnungspreise pro Service für die eigenen Kunden ermittelt werden, die die Ressourcen anregen, ohne mögliche Anwender zum wirtschaftlichen Umgang mit IT- Rationalisierungsmöglichkeiten durch IT- Einsatz auszubremsen. Wichtig hierbei ist ein pragmatisches Vorgehen, das den Aufwand der Erhebung und Kalkulation von Daten in angemessener Relation zur angestrebten Zielsetzung, der Steuerung und steten Verbesserung des IT-Einsatzes im eigenen Unternehmen hält. Da nur ca. 20% der Kostentreiber 80% des Kostenvolumens verursachen, empfiehlt sich eine Fokussierung auf die wesentlichen Kosten und Services. Interne Umlagen Ist ein entsprechendes serviceorientiertes IT-Controlling aufgebaut, so reicht es nicht, im Rahmen von Benchmarking oder Trendanalyse nur Zahlen zu vergleichen: es sind die Gründe für Abweichungen zu identifizieren. Erst auf dieser Basis lassen sich Verbesserungspotentiale ausmachen, die dann im Rahmen von konkreten Projekten geplant und umgesetzt werden können. Jörg Bujotzek Consultants for IT-Technology and Organisation 4

Prüfung der Wirtschaftlichkeit von IT-Services im Unternehmen Viele Unternehmen stellen sich periodisch die Frage, wie wirtschaftlich im eigenen Unternehmen IT -Services bereitgestellt werden. Dies gilt insbesondere in der Frühphase von IT-Outsourcing-Überlegungen, auch wenn die Realisierung von Kostenreduzierungspotential in der Regel nicht der alleinige Grund sein sollte. Zur Prüfung der generellen Wirtschaftlichkeit der eigenen IT können zunächst Benchmark-Kennzahlen von Analysen herangezogen werden. Um das Potential und Risiko von IT-Outsourcing für das eigene Unternehmen transparent zu machen, ist es hilfreich, alle wesentlichen kostenverursachenden Aspekte für die Szenarien IT-Eigenbetrieb und Outsourcing zu erfassen und die Einflussfaktoren auf die Kosten der beiden Szenarien zu untersuchen. Um die Frage nach der Wirtschaftlichkeit der IT im eigenen Unternehmen angemessen beantworten zu können, empfiehlt es sich, IT-Services so zu konzipieren, dass sie mit üblichen IT- Leistungen am Markt vergleichbar sind. Dies gilt dann natürlich auch bezüglich der Kostenzuordnung zu Services. Dann wird ein Vergleich mit Kennzahlen von Analysten möglich, die durchschnittliche Kosten für IT-Services in Unternehmen einer gleichen Größenkategorie und/oder Branche wiederspiegeln. In Abbildung 1 sind beispielhaft TCO-Kosten pro Clientsystem und Jahr (inkl. Peripherie) angegeben, dabei werden realisierbare Skaleneffekte ersichtlich: je mehr Clientsysteme zu betreiben sind, umso günstiger wird der Betrieb pro Clientsystem. 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 1429 < 1.000 Total Clients supported Abbildung 1: Kosten pro Clientsystem und Jahr für verschiedene Unternehmensgrößen 1209 1.000-10.000 Total Clients supported 1135 1138 10.000-25.000 Total Clients supported Costs (US $) per Client / p.a. >25.000 Total Clients supported Quelle: Gartner IT Key Metrics Data 2009 Wenn bei einem Unternehmen mit 5.000 Clientsystemen 1.350 $ Kosten pro System und Jahr anfallen, heißt dies, dass die Kosten in diesem Unternehmen höher als der Durchschnitt sind. Alternativ ist es aber auch möglich, dass Kostenkomponenten eingerechnet wurden, die der Analyst nicht in der Kennzahlberechnung berücksichtigt hat oder dass zusätzliche Leistungen bzw. ein höherer Service Level erbracht werden. Es empfiehlt sich also, bei Kostenvergleichen nie allein die Zahlen für sich sprechen zu lassen, sondern diese auch zu interpretieren. Soll nun im eigenen Unternehmen untersucht werden, ob IT- Outsourcing (egal ob selektives Outsourcing einzelner Leistungsbereiche oder Complete Outsourcing) auch wirtschaftliche Vorteile bringt, so erhält man nur dann tragfähige Preise von externen Providern, wenn man auf Basis der eigenen Rahmenbedingungen und Anforderungen konkrete Angebote erstellen lässt. Werden derartige Angebote für einen Vergleich der Szenarien IT-Eigenbetrieb versus Outsourcing herangezogen, dann sollten wirklich alle entstehenden Kostenkomponenten einbezogen werden. Hierbei ist insbesondere zu bedenken, dass im Szenario Outsourcing zunächst in einem Transition-Projekt Vorbereitungen vom Dienstleister getroffen werden müssen, um die Leistungen übernehmen zu können. In der Transition-Phase fallen neben den Aufwänden des Providers auch interne Aufwände an, die zu berücksichtigen sind. Wird nur ein einfacher Kostenvergleich auf Jahresbasis angestellt (und nicht z.b. der Kapitalwert je Szenario berechnet), so empfiehlt es sich, die Transition-Kosten auf die angestrebte Vertragslaufzeit mit dem externen Provider umzulegen anstatt sie nicht weiter bei den laufenden Kosten pro Jahr zu berücksichtigen. Dies kann das Ergebnis des Kostenvergleichs pro Jahr deutlich verändern (siehe Abbildung 2). Vergleicht man nun die entstehenden Kosten pro Jahr der beiden Szenarien IT-Eigenbetrieb und Outsourcing so sind neben den eigentlichen laufenden Kosten zur Erbringung des betrachteten IT-Services im Szenario Outsourcing auch Transition-Kosten und die internen Kosten für die Providersteuerung zu berücksichtigen. In der Regel kann ein externer Provider die Services günstiger erbringen als eine interne IT-Abteilung in einem Unternehmen. Gründe hierfür sind die oben schon erwähnten Skaleneffekte: der Provider bedient in der Regel viele Kunden mit seinen Services. Des Weiteren sind IT-Services in der Regel das Kerngeschäft des Providers: er wird versuchen, sich so professionell und effektiv wie möglich zu organisieren, um am IT-Service-Markt konkurrenzfähig zu sein und zudem seinen Gewinn zu maximieren. Consultants for IT-Technology and Organisation 5

IT-Kosten p.a. Kostenvergleich Outsourcing vs. Eigenbetrieb (Transition-Kosten im 1. Jahr) amendos Karriere-Know-how Seminare zum Thema ITSM IT-Kosten p.a. Erläuterungen Abbildung 2: Kostenvergleich mit & ohne Verteilung der Transition -Kosten bei Outsourcing Dafür sind in seinen Service-Preisen Aufschläge für Risiko und Gewinn enthalten, die das Einsparungspotential schmählern. Die genannten Kostenkomponenten sind für die beiden Szenarien in Abbildung 3 dargestellt. Der interne IT-Betreiber sieht nur den Servicepreis des Providers, der neben den Kosten für Transition und Providersteuerung die Basis für den Vergleich des Szenarios Outsourcing mit den internen IT-Kosten bildet. Auch die Ergebnisse dieses Vergleichs sind wie beim oben angeführten Benchmarking sorgfältig zu interpretieren; unter anderem sind folgende Fragen zu beantworten: Sind die extern angebotenen Leistungen eins zu eins vergleichbar mit den heute intern erbrachten Services oder werden heute erbrachte Sonderdienstleistungen zukünftig zusätzlich zu zahlen sein? Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Kostenvergleich Outsourcing vs. Eigenbetrieb (Transition-Kosten verteilt auf 4 Jahre) Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Transition Lfd. Kosten (extern) Kosten im Szenario Outsourcing Lfd. Kosten (intern) Kosten im Szenario IT-Eigenbetrieb t t Servicekatalog Providermanagement Prozessdokumentation Prozessoptimierung Einführung in die Prozessoptimierung In diesem Seminar erlernen Sie methodische Ansätze für die Modellierung und Einführung Ihrer Prozesse, welche Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Prozessoptimierung relevant sind, eine Methodik zur Einführung einer kontinuierlichen Prozessweiterentwicklung. Termin: 02.02.-03.02.2015 in Hamburg Prozessdokumentation gestalten In diesem Seminar erlernen Sie welchen formalen und inhaltlichen Anforderungen eine Prozessdokumentation genügen muss, wie Sie diese anforderungsgerecht gestalten, wie Sie durch den Einsatz von Dokumentationstools Qualität und Zugänglichkeit der Dokumentation erhöhen können. Termin: 04.02.2015 in Hamburg IT Providermanagement In diesem Seminar erlernen Sie welche internen Ressourcen erforderlich sind, welche Organisation und Prozessschnittstellen zur erfolgreichen Steuerung des IT-Providers nötig sind, wie Sie neue bzw. veränderte Service-Anforderungen wirtschaftlich umsetzen können und gemeinsam mit dem Provider die Effizienz der Services steigern. Termin: 20.11.2014 in Hamburg Erstellung von IT-Servicekatalogen In diesem Seminar erlernen Sie eine praxisbewährte Methodik zur Definition von IT- Services, wie Sie die tatsächliche und geforderte Qualität Ihrer Services bestimmen und abgleichen, wie Sie Servicepreise ermitteln wie Sie einen Servicekatalog gestalten. Termin: 06.11.2014 in Hamburg Wir beraten Sie gerne: Tel +49 (0) 40 / 248 276-00, Fax +49 (0)40) / 248 276-01, www.amendos.de, info@amendos.de Consultants for IT-Technology and Organisation 6

Kosten p.a. IT-Eigenbetrieb Interne IT-Kosten (eigenes Unternehmen) Interne Kostenkomponenten Wie flexibel ist der externe Service überhaupt? Kosteneinsparpotential durch - Skaleneffekte & - Spezialisierung des ext. Providers Kann gegebenenfalls das Unternehmen zukünftig von der Innovationskraft des Providers im Rahmen des angebotenen IT-Outsourcing Providersteuerung Umlage der Kosten v. Transition-Projekt Gewinnaufschlag Risikoaufschlag Interne IT-Kosten (ext. Provider) Abbildung 3: Kostenvergleich der Szenarien IT -Eigenbetrieb und Outsourcing (p.a.) Vom externen Provider verursachte Kostenkomponenten (=Servicepreis) Servicevertrags profitieren? Wie werden während der Vertragslaufzeit auftretende, neue Anforderungen in den Servicevertrag aufgenommen? Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass bei der Prüfung der Wirtschaftlichkeit der eigenen IT- Services sorgfältig alle Kostenkomponenten einzubeziehen sind. Bei Prüfung von Outsourcing-Optionen sind neben der Kostenbetrachtung Chancen und Risiken genau zu prüfen und zu bewerten. Das Ergebnis eines Vergleichs IT- Eigenbetrieb versus Outsourcing kann pro oder kontra Outsourcing ausgehen: dies ist von der speziellen Unternehmenssituation (Unternehmensgröße, Effizienz der eigenerbrachten IT-Leistungen, Attraktivität der IT-Leistungen für externe Provider, etc.) abhängig. Jörg Bujotzek Management und Controlling von Service Level Agreements Im Rahmen des Fremdbezugs von IT-Dienstleistungen konkretisieren die Service Level Agreements die vertragsrechtlich zu beziehenden Dienstleistungen. Aber nicht nur Art, Umfang und Preis der vereinbarten Services sind zu regeln, sondern auch das Reporting und der Change-Prozess von Vertragsbestandteilen und Leistungen sollten unmissverständlich formuliert sein. In diesem Zusammenhang sind eindeutig definierte Prozeduren zur Handhabung und Weiterentwicklung der SLAs zu vereinbaren und es ist ein definiertes und strukturiertes Controlling, z.b. in Form eines Steuerungsinstruments wie der IT - Service Scorecard zu implementieren. Zu Beginn einer Partnerschaft decken sich die Soll- Anforderungen des Kunden mit den erbrachten Services des externen Dienstleisters. Da die Entwicklung des Kunden, des Dienstleisters und der genutzten Technologien heute relativ schnell voranschreiten, hat die Praxis gezeigt, dass Veränderungen der Leistungserbringung schon relativ kurze Zeit nach der Definition notwendig werden. Dabei handelt es sich um Change Requests in Bezug auf die Leistungserbringung. Im gegenseitigen Interesse der beteiligten Vertragsparteien sollten die SLAs so flexibel gestaltet sein, dass eine Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen (z.b. ausgelöst durch Technologiewechsel) im Rahmen eines definierten Change Management Verfahrens problemlos durchgeführt werden kann. Hierdurch haben beide Vertragspartner die Möglichkeit, ihre jeweilige Dienstleistung zu verändern, zu erweitern oder aber zu optimieren, die zugrundeliegenden Preismodelle für den externen Leistungsbezug den sich ändernden Marktbegebenheiten anzupassen und vorhandene oder aber entstehende Risiken in der IT-Partnerschaft von vorn herein zu minimieren. Während der gesamten Vertragslaufzeit sollten zudem eine kontinuierliche Überprüfung der Vertragsleistungen und periodische Reviews der Vertragsinhalte erfolgen. Insbesondere vor dem Hintergrund der sich schnell ändernden Informationstechnologien und Benutzeranforderungen an die Einsatzmöglichkeiten Consultants for IT-Technology and Organisation 7

Unsere Dienstleistungen amendos Beratung: IT Service Management Die zentrale Aufgabe des IT-Betriebs in einem Unternehmen ist die Unterstützung der Geschäftsprozesse. Die besondere Herausforderung besteht darin, auf die ständig wechselnden Anforderungen an den IT-Betrieb flexibel sowie präzise zu reagieren. Die amendos gmbh treibt diese Entwicklung in vielen Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen kontinuierlich voran. Hierdurch wird das, insbesondere in den Bereichen der Prozessoptimierung sowie in der Ausgestaltung von IT-Services, vorhandene Praxiswissen beständig vertieft. Jede neue Herausforderung wird als Chance verstanden, die eigene Vorgehensweise weiter zu perfektionieren, um den individuellen IT-Betrieb des Kunden zukunftsorientiert und noch effizienter zu gestalten. Unterstützung in ITSM-Projekten Organisationsentwicklung Prozessmanagement und -optimierung Servicekatalog, Servicepreise und -verrechnung Service Level Management Reifegrad-Analyse Change- und Interimsmanagement ITIL ISO/IEC 20000 COBIT Informieren Sie sich hier über unser gesamtes Leistungsportfolio! Wir beraten Sie gerne: Tel +49 (0) 40 / 248 276-00 Fax +49 (0)40) / 248 276-01 www.amendos.de info@amendos.de dieser Technologien, ist eine Überprüfung der Vertragsinhalte auf ihre Eignung für die aktuelle Situation zwingend erforderlich. Untersuchungen haben ergeben, dass ca. 85 Prozent der Unternehmen, die IT-Dienstleistungen teilweise oder komplett fremdvergeben haben, die vertraglich vereinbarte Zielerreichung auch tatsächlich messen. Aber nur ein geringer Anteil der befragten Unternehmen setzt hierfür qualifizierte Methoden und quantifizierbare Kenngrößen, wie zum Beispiel eine IT-Service Scorecard oder Kundenzufriedenheitsanalysen, ein. Die Mehrzahl (66%) dieser Unternehmen verlässt sich bei der Messung der Zielerreichung von gelieferten IT-Services auf allgemeine und wenig aussagekräftige Indikatoren wie die Response/Downtime oder auf nicht quantifizierbare allgemeine Erfahrungen. Methoden wie die IT-Service Scorecard stellen ein Bewertungssystem und Steuerungsinstrument für die Service Qualität eines definierten Delivery Prozesses anhand ausgewählter Service Level Agreements zur Verfügung. Mit ihr ist es möglich Daten über die einwandfreie Nutzung der Systeme und Services oder sogar über die generelle Qualität der Geschäftsbeziehung in der IT- Partnerschaft zu erlangen. Das Controlling von SLAs mit Hilfe der IT-Service Scorecard setzt sich in der Regel aus mehreren Schritten zusammen. Zunächst werden die benötigten Daten beim Dienstleister gesammelt und danach zu aussagefähigen Berichten je Serviceline für den Kunden zusammengefasst. Die anschließende kundenindividuelle Gewichtung der Ist-Ausprägungen dieser Berichte führt nach der Kumulation aller Werte zu nur noch einer maßgeblichen Kennzahl. Diese Kennzahl beschreibt dann, in Relation zu den Soll- Ausprägungen, den Grad der Service Erfüllung durch den externen Dienstleister. Veränderung der Anforderungen Kontrolle Service Ziele (vertraglich definiert) Abweichung vom Soll Delivery Abbildung 1: Regelkreis für SLAs Planung Andreas Borchard Consultants for IT-Technology and Organisation 8

BYOD aus dem Blickwinkel des Service Portfolio Managements Die Möglichkeit der Nutzung privater IT-Endgeräte im Unternehmensumfeld, das sogenannte Bring Your Own Device (BYOD), ist zurzeit ein in den Unternehmen intensiv und zum Teil sehr emotional diskutiertes Thema. Da die Anforderung in der Regel vom oberen Management formuliert wird, entsteht häufig der Druck, schnell universelle technische Lösungen zu schaffen. Dabei wird eine Analyse der tatsächlichen Anforderungen des Business häufig vernachlässigt. Im Folgenden wird allgemein der Umgang mit Mobilitätsanforderungen im Rahmen des Service Portfolio Managements untersucht. Hierbei soll aufgezeigt werden, wie derartige Anforderungen versachlicht und zu in den IT-Servicekatalog eingehenden Standardservices entwickelt werden können. Ausgangslage Smartphones und Tablets haben sich am Consumer-Markt aufgrund ihrer weitreichenden Funktionalität, der intuitiven Bedienbarkeit und insbesondere auch wegen ihres Lifestyle-Faktors schnell einen großen Marktanteil und treue Anhänger erobert. Im Bereich Funktionalität entstanden durch die Möglichkeiten dieser Endgeräte völlig neue Applikationen, die verschiedenste Mobilitätsfunktionen unterstützen beziehungsweise nutzen. Insbesondere Vertreter der Managementebene, aber auch andere Mitarbeiter in Unternehmen wollen auf diese im privaten Umfeld bereits etablierten, auf Mobilität ausgerichteten Geräte, auch im beruflichen Umfeld nicht verzichten. Sie erzeugen Handlungsdruck bei den internen IT-Abteilungen, diese Geräte auch im beruflichen Umfeld nutzbar zu machen. Eine Antwort auf diese Forderung ist das Konzept BYOD, d.h. Nutzung der privaten Endgeräte (und dies gilt ebenfalls für weitere Endgerätetypen wie zum Beispiel Notebooks) auch im Unternehmensumfeld. Dieses Konzept hat in der Fachwelt eine hohe Aufmerksamkeit erzielt und wird sehr kontrovers diskutiert. Die Befürworter dieses Konzepts sehen dessen Vorteile als zwingende Argumente für dessen Einführung an: Durch die Finanzierung der Endgeräte und die Sicherstellung des Gerätesupports durch die Anwender werden Kosten gespart. Zudem wird durch die Auswahl des Geräts durch den Anwender sowie die zusätzliche private Nutzung die Identifikation und Vertrautheit mit dem Gerät und infolgedessen die Motivation und Produktivität des Mitarbeiters erhöht. Teils wird zudem argumentiert, BYOD biete massive Vorteile bei der Rekrutierung von sehr leistungsfähigen Fachkräften. Skeptische Stimmen lenken beim Thema BYOD das Augenmerk auf die zu handhabenden Schwierigkeiten, unter anderem: erhöhter Supportaufwand für die interne IT aufgrund von Gerätevielfalt und Problemen durch die Privatnutzung, deutlich erhöhte Datensicherheitsrisiken, die Trennung von privaten und beruflichen Daten, die Haftungsregelung bei Verlust und Missbrauch, die Verantwortlichkeitsabgrenzung bzgl. Software und Support, Identifikation der wesentlichen Geschäftsprozesse in den Unternehmensbereichen Identifikation der diese Prozesse unterstützenden Applikationen - IST und SOLL (inkl. Kommunikation, Kollaboration) Zuordnung der Applikationen zu User-Gruppen (mit Fokus Mobilitätsanforderungen) Identifikation der User-Kategorien in den Unternehmensbereichen: - immobile User (reine Büroarbeiter), - mobile User (z.b. Vertrieb, Berater), - hybride User (mobile und Büro-Arbeit). Ermittlung von den Anforderungen gerecht werdenden, mobilen Endgeräte-Typen Festlegung der erforderlichen technischen Infrastruktur sowie kaufmännischer und rechtlicher Rahmenbedingungen für den Einsatz der mobilen Endgeräte Abbildung 1: Vorgehen zur Klärung der Mobilitätsanforderungen (in blau) Software-Inkompatibilitäten, die aufwändige Handhabung von (freiwilligen) unternehmensseitigen Hardware-Zuschüssen für die Mitarbeiter und deren steuerliche und eigentumsrechtliche Auswirkungen. Mobilitätsanforderungen und Lösungsansätze Einige dem Druck von Management und Mitarbeitern nachgebende IT-Abteilungen schaffen unter Zeitdruck schnell technische Lösungen für BYOD, die dann in der Praxis dem Unternehmen nicht den entsprechenden, dem Investitions- und Betriebsaufwand gerecht werdenden, Geschäftsnutzen bringen. Hierbei wird oft ein Umstand übersehen, nämlich dass die eigentliche Anforderung üblicherweise nicht die Nutzung von privaten Endgeräten (d.h. BYOD) ist, sondern die Unterstützung von Mobilität im geschäftlichen Umfeld, d.h. mobile Kommunikation und Kollaboration so- Consultants for IT-Technology and Organisation 9

wie mobiler Zugriff auf Unternehmensdaten und -applikationen. Ein wesentliches Ziel ist in der Regel die Erhöhung der Produktivität der Mitarbeiter, dies insbesondere auch durch die parallele Verbesserung von Geschäftsprozessen (siehe hierzu auch die Ergebnisse der IDC-Studie zum Thema Mobilität, die auf einer Umfrage vom Juli 2012 basiert. Quelle: www.computerwoche.de, Der Byod-Hype ebbt ab vom 17.09.2012, Zugriffsdatum: 25.10.2012.). BYOD kann in diesem Zusammenhang Teil eines Lösungsansatzes für die Mobilitätsanforderungen sein. Es sind aber auch Alternativen hierzu denkbar, zum Beispiel die Standardisierung von (möglichst wenigen) Endgerätetypen, die den Mitarbeitern vom Unternehmen gestellt werden, den geschäftlichen Mobilitätsanforderungen und zudem den Lifestyle- Ansprüchen entsprechen. Vorgehen bei der Anforderungsklärung Bevor technische Lösungen für die Einführung von BYOD geschaffen werden, sollten daher zunächst die Mobilitätsanforderungen des Business geklärt werden: Nach Sondierung der neuen Optionen durch den Einsatz von Smartphones und Tablets im geschäftlichen Umfeld, sind die Geschäftsprozesse im eigenen Unternehmen zu identifizieren, die durch diese Technologie verbessert werden können. Anschließend ist zu klären, welche Usergruppen ihre Produktivität durch die neuen Möglichkeiten steigern können. Parallel dazu ist auch zu klären, welche Applikationen je Usergruppe aus Sicht der erhobenen Anforderungen mobil, d.h. über Smartphones und / oder Tablets, bereitgestellt werden sollten. Dies können sowohl bestehende Geschäftsapplikationen als auch bisher im Unternehmen noch nicht unterstützte, die neuen Möglichkeiten ausschöpfende und speziell auf Mobilitätsunterstützung ausgerichtete, Applikationen sein. Erst im Anschluss kann der erforderliche Funktionsumfang der mobilen Endgerätetypen festgelegt werden und die Zuordnung von mobilen Endgerätetypen zu Usergruppen erfolgen. Nach Abschluss der Anforderungsklärung und der Festlegung der Standard-Gerätetypen ist dann erst die Untersuchung der Option BYOD sinnvoll. Nachfolgend können dann Konzepte für die technische Infrastruktur zur Einbindung der neuen mobilen Geräte in das Unternehmensnetzwerk und die zu schaffenden kaufmännischen und rechtlichen Rahmenbedingungen erarbeitet werden. Das gesamte soeben vorgestellte Vorgehen ist in Abbildung 1 dargestellt. Mobilitätsanforderungen und Service Portfolio Management Unternehmen mit etablierten ITIL-Prozessen für Demand Management, Service Portfolio Management und Service Katalog Management werden diese auch für die Kanalisierung von Mobilitätsanforderungen nutzen. Hierdurch ist sichergestellt, dass anforderungsgerechte Services etabliert und vorschnell geschaffene, unwirtschaftliche bzw. nicht in die Strategie passende Lösungen vermieden werden. Im Rahmen des Demand Managements können Mobilitätsanforderungen im Zuge der Pflege und Weiterentwicklung der Service-Strategie berücksichtigt werden. In der Regel bietet es sich an, eine eigene Mobilitätsstrategie für das Unternehmen zu entwickeln. Im Rahmen des Service Portfolio Managements werden dann neue Serviceanforderungen bewertet und genehmigt, ehe sie im Anschluss zu neuen Services entwickelt und in den Servicekatalog, d.h. in das aktuelle Standardservice-Angebot aufgenommen werden (siehe Abbildung 2). Demand Management Service Portfolio Management Neue Business-Anforderungen Service-Strategie Service Portfolio (Life-Cycle Management aller Services) Service Pipeline Service Katalog (aktuelles Serviceangebot) Service Katalog Management Abbildung 2: von der Business-Anforderung zum IT-Service gem. ITIL Betrachten wir den zyklisch zu durchlaufenden Service Portfolio Management Prozess gem. ITIL genauer (siehe Abbildung 3), so zeigt sich, dass schon in der ersten Phase Definieren des Service Portfolios neue Mobilitätsanforderungen zu konkretisieren sind und dann als vorgeschlagene Services aufgenommen werden. Zudem ist schon in dieser frühen Phase, über die Erstellung eines Business Cases, die auf wirtschaftlichen Kriterien basierende Bewertung einer neuen Serviceanforderung sichergestellt. Dieses Vorgehen reduziert den Druck auf die interne IT: die Serviceanforderungen durchlaufen den im Unternehmen bekannten und etablierten Genehmigungsprozess. Consultants for IT-Technology and Organisation 10

In den Folgephasen des Prozesses werden die vorgeschlagenen Umwelt / Rahmenbedingungen gente Ausrichtung des gesamten Serviceportfolios auf die Unternehmensstrategie sicher. Die Genehmigung von vorgeschlagenen Services erfolgt unter Betrachtung des gesamten zukünftigen Serviceportfolios; hierdurch wird sichergestellt, dass die verfügbaren IT-Ressourcen für die Services eingesetzt werden, welche die Geschäftsbereiche am effektivsten unterstützen. Definieren Strategie - Darstellung aller bestehenden Services - Spezifikation der neu vorgeschlagenen Services - Sicherstellen eines Business Case je Service Nach Genehmigung des zukünftigen Serviceportfolios (inklusive der neuen mobilitätsunterstützenden Services) können diese Services dann im Rahmen der Service Design Prozesse ausgestaltet werden und im Zuge des Service Katalog Managements in den offiziellen IT-Servicekatalog aufgenommen werden. Analysieren Genehmigen schriftlich fixieren Analyse der bestehenden und neuen Services - hinsichtlich Beitrag zur Erreichung strategischer Ziele - unter Berücksichtigung verfügbarer Ressourcen - Festlegung der zukünftig genehmigten, der abgelehnten / stillzulegenden und der zu überarbeitenden Services - Autorisierung der erforderlichen Ressourcen - Dokumentation der Entscheidungen - Kommunikation der Ergebnisse an die Organisation - Zuteilung erforderlicher Ressourcen Abbildung 3: zyklischer Prozess des Service Portfolio Managements Services insbesondere auf ihren Beitrag zur Erreichung strategischer Ziele untersucht: Diese Vorgehensweise stellt eine strin- Fazit: Etablierte Prozesse für die Ermittlung, Spezifizierung und Bewertung von IT-Serviceanforderungen helfen, die teils sehr emotional geführte Diskussion bezüglich Mobilitätsanforderungen und dem BYOD-Konzept im eigenen Unternehmen zu objektivieren. Gleichzeitig dienen sie dazu, die das eigene Business am besten unterstützende Mobilitätsstrategie umzusetzen. Dies gilt nicht nur für das aktuell im Brennpunkt stehende Thema Mobilität, sondern auch für zukünftige Hype-Themen, bei denen jeweils zu prüfen ist, wie sie am besten für das eigene Unternehmen nutzbar gemacht werden können. Jörg Bujotzek Erstellung von kundenorientierten IT-Services eines Servicekataloges Die Erstellung eines IT-Servicekataloges erfordert spätestens seit der Einführung von ITIL V3 ein hohes Maß an Kundenorientierung. Bei der Definition der IT-Services, die die Basis des IT-Servicekataloges bilden, stehen aber heute häufig Messund Überprüfbarkeit der zu erbringenden IT-Leistungen im Vordergrund. Dies hat zur Folge, dass IT-Services fast ausschließlich auf technische Kriterien und somit auf die IT-Sicht ausgerichtet sind und die Bedürfnisse der Kunden und deren Business-Sicht vernachlässigt werden. Ziel muss also sein, bei der Erstellung eines IT-Servicekataloges beide Sichtweisen in Einklang zu bringen. In diesem Artikel wird eine Methode vorgestellt, wie IT -Services ermittelt werden können, die an den Geschäftsprozessen und somit den Kundenanforderungen orientiert sind. Ein wesentlicher Baustein des effizienten IT Service Managements ist die Festlegung von IT-Services, die in dem IT- Die IT-Services sind somit so festzulegen, dass der Kunde kein von Einzelleistungen er für seinen Geschäftsprozess benötigt. Servicekatalog zusammengefasst werden. Für die Erbringung technisches Verständnis bei der Auswahl der Services benötigt. eines IT-Services ist aus IT-Sicht eine Kombination von Sachgütern, Rechten (Lizenzen, Zugriffsrechte etc.) und Dienstleistun- Die Kunst besteht also darin, für die aus den Geschäftsprozessen abgeleiteten Anforderungen der Kunden optimal angepasste gen erforderlich. Für den Kunden hingegen sind IT-Services IT-Services anzubieten und gleichzeitig nur eine überschaubare vergleichbar mit einem Eisberg, d.h. nur ein kleiner Teil ist sichtbar und nur dieser sichtbare Teil ist für den Kunden relevant. Anzahl von standardisierten IT-Services in den Servicekatalog aufzunehmen. Das Ziel muss demnach sein, IT-Services als eine Eine detaillierte, technologiegetriebene Darstellung und Zerlegung von Einzelleistungen, die zur Erbringung eines für den lichen technischen Services und Prozessen anzubieten. Hierbei abgeschlossene Leistung aus der Kombination von unterschied- Kunden sichtbaren IT-Services führen, ist nicht sinnvoll, da der ist allerdings auch zu beachten, dass die technischen Services, Kunde häufig nicht nachvollziehen kann, welche Kombination die die Basis für die IT-Services bilden, gleichzeitig eine solche Consultants for IT-Technology and Organisation 11

Flexibilität und Modularität aufweisen sollten, dass sie auch für unterschiedliche Business Anforderungen genutzt werden können Eine Vorgehensweise für die Identifikation der Kundenanforderungen und die Ermittlung der hierfür notwendigen IT- Leistungen, ist das Quality Function Deployment (QFD). QFD ist eine Methode der Qualitätssicherung. Sie wird im Rahmen der ISO 9000ff präferiert, da QFD eine geeignete Verfahrensweise ist, um eine dokumentierte Validierung von Entwicklungsergebnissen sicherzustellen. QFD ermöglicht es, die Kundenanforderung (was wird gefordert?) den technischen Funktionen des Produkts (wie wird es erfüllt?) gegenüberzustellen und in Relation zueinander zu setzen. Für die Ermittlung von IT- Services bedeutet dies, zunächst Anforderungen, die sich aus den Ge- ergeben, Leistungen ermitteln, schäftsprozes- sen herauszuarbeiten und anschließend IT- zu mit deren Hilfe diese Leistungsmerkmale erfüllt werden können. Hierdurch wird IT-Sicht Kundensicht sichergestellt, dass die IT-Leistungen bestimmten Anforderungen aus den Geschäftsprozessen zugeordnet werden können. In der ersten Phase werden zunächst die Kundenanforderungen und die aus Sicht der Kundenvertreter benötigten Leistungsmerkmale ermittelt, die durch IT-Leistungen erfüllt werden sollen. Die Anforderungen bezüglich dieser Leistungsmerkmale werden im Anschluss gewichtet. Im Vordergrund steht hier, welche spezifischen Leistungen gewünscht werden. Für die Anforderungsanalyse hat sich die sogenannte 6W-Fragetechnik bewährt: IT Lifecycle Prozesse IT-Ressourcen Netzzugang / Clients Lösung konzipieren Applikation entwickeln WAN bereitstellen Datenspeicher bereitstellen Clients Netzwerkservice Welche spezifische Leistung wird gewünscht? Wozu wird die Leistung benötigt? Wo wird die Leistung benötigt? Welche Personen / Systeme benötigen die Leistung? Wann wird die Leistung benötigt? Wie viel Leistung wird benötigt? In der zweiten Phase erstellt die IT auf Basis dieser Anforderungen, die zur Unterstützung der Geschäftsprozesse sinnvollen IT-Leistungen. Die Leistungen (Applikationen, Infrastruktur, Services u.a.) werden aus technischer Sicht beschrieben. Zudem Unterstützung der Geschäftsprozesse Applikationen Clients bereitstellen Mitarbeiter Abbildung 1: IT-Service Eisberg Lizenzen Help Desk Netzwerke Server Support IMAC-Prozesse Störung beheben Service erbringen LAN bereitstellen Server bereitstellen dieser erfolgt eine Darstellung der gegenseitigen Abhängigkeiten Leistungen, damit zum Beispiel sichergestellt wird, dass die vereinbarte Infrastruktur zu den gewählten Applikationen passt. Das Ergebnis dieser Phase ist die Festlegung erforderlichen der technischen Systeme, Services und Prozesse. In einer dritten Phase werden relevanten Services ermittelt. Hierfür beurteilen die betroffenen IT- und Fachbereiche gemeinsam, wie gut IT-Leistungen die Anforderungen aus den Geschäftsprozessen erfüllen können. Hierzu ist eine Gewichtung der Anforderungen vorzunehmen (z.b. mit Hilfe eines Scoring-Verfahrens). In dem Beispiel (siehe Abbildung 3) wurde hierfür folgendes Bewertungsschema zugrunde gelegt: 9: starke Verbesserung des Geschäftsprozesses durch Erfüllung der Anforderung die für die Geschäftsprozesse IT- Consultants for IT-Technology and Organisation 12

amendos Spezial Windows 7 - Migration In vielen Unternehmen wird als Clientbetriebssystem noch immer MS Windows XP eingesetzt, obwohl dies schon seit über 10 Jahren am Markt verfügbar ist und der Support am 8. April 2014 eingestellt wurde, sodass es keine Sicherheitsupdates mehr gibt. In dieser Ausgabe von amendos Spezial dreht sich daher alles um Windows 7 - Migration : situationsabhängige Projektgestaltung Applikationsmanagement Koordination der Beteiligten und Betroffenen amendos Spezial Outsourcing Teil 1 Outsourcing von Teilen der eigenen IT-Leistungen ist in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen keine Seltenheit mehr. Deshalb ist es umso erstaunlicher, dass viele Outsourcing-Vorhaben nicht den geplanten wirtschaftlichen Erfolg erzielen. Die Gründe hierfür sind vielfältig. In dieser Ausgabe von amendos Spezial dreht sich daher alles um Outsourcing : Risikoanalyse für IT-Outsourcing-Projekte Erstellung von Lastenheften und Einholung von Angeboten Vermeidung von Fallstricken in der Transition Consultants for IT-Technology and Organisation 13

3: spürbare / maßvolle Verbesserung des Geschäftsprozesses durch Erfüllung der Anforderung 1: schwache Verbesserung des Geschäftsprozesses durch Erfüllung der Anforderung 0: keine Auswirkung auf den Geschäftsprozess durch Erfüllung der Anforderung Dieser Schritt wird im Rahmen der Bewertungsmatrix (Korrelationsmatrix) dokumentiert. Zudem wird für jede Anforderung festgelegt, welches (Verbesserungs-) Potenzial durch eine Veränderung erwartet wird. Hierfür wird die Differenz aus der erwarteten Zielgröße mit der jetzigen Situation (aktuell) gebildet. Auch Phase 1: Kundenanforderungen (was wird benötigt?) House of Quality Phase 2: IT-Leistungen (wie kann die IT unterstützen?) Beziehungsmatrix Auswertung der Beziehungsmatrix Kundenorientierter IT-Service Gewichtung der Forderungen Abbildung 2: Quality Function Deployment (QFD) für das Service Design IT-Leistung 1 IT-Leistung 2 IT-Leistung 3 aktuell Zielgröße Potenzial Anforderung 1 9 0 0 1 9 8 Anforderung 2 3 0 3 1 3 2 Anforderung 3 0 3 0 3 9 6 Wirkungsgrad 78 18 6 Abbildung 3: Beispiel einer QFD Matrix hierfür ist ein Bewertungsschema zu erarbeiten, damit die Bewertungen der einzelnen Anforderungen miteinander vergleichbar sind. Hintergrund ist, dass die Potenziale in der Regel aufgrund verschiedener Aspekte (monetäre, zeitliche, qualitative) ermittelt werden. Mit Hilfe dieses Bewertungsschemas werden diese unterschiedlichen Potenziale auf eine vergleichbare Basis normalisiert. Im Rahmen der Auswertung werden dann die relevanten IT- Leistungen ermittelt. Die Relevanz der jeweiligen IT-Leistung ergibt sich aus dem berechneten Wirkungsgrad. In der vierten Phase werden die IT-Services, die für die Erbringung dieser IT-Leistungen erforderlich sind, schließlich aus technischer Sicht geplant und umgesetzt. Fazit: Es empfiehlt sich, IT-Services in enger Abstimmung mit den Kundenwünschen zu ermitteln. Nur so kann sichergestellt werden, dass keine unnötigen oder falsch dimensionierten IT- Services im Servicekatalog angeboten werden. Zudem kann nur auf diese Art und Weise eine möglichst hohe Zufriedenheit bei den Kunden erreicht werden. Eine transparente Methodik hierfür ist das Quality Functional Deployment. Sie ermöglicht die passgenaue Erstellung von IT-Services, die die Kundenanforderungen erfüllen und die Geschäftsprozesse optimal unterstützen. Somit ist eine der zentralen Anforderungen von ITIL an einen Servicekatalog erfüllt. Andreas Borchard Impressum amendos gmbh Ι Frankenstraße 3 Ι 20097 Hamburg Tel (040) 248 276 00 Ι Fax (040) 248 276 01 Ι www.amendos.de Ι info@amendos.de Ι Geschäftsführer: Dipl. Oec. Jörg Bujotzek Handelsregister: AG Hamburg HRB 105648 Ι Umsatzsteueridentifikationsnummer: DE 814989917 Erscheinungsweise: unregelmäßig Ι Bezug: kostenfrei als PDF Ι Copyright: amendos gmbh Herausgeber und inhaltlich verantwortlich gemäß 55 Abs. 2 RStV: Dipl. Oec. Jörg Bujotzek Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der amendos gmbh. Consultants for IT-Technology and Organisation 14