4.1 Die Ökonomie der formalen Organisation der Unternehmung 1. Die Unternehmung als Produktionssystem Input Transformation Output 2. Die Unternehmung als kooperatives System Beiträge Anreize Ressourcenpool Beiträge Anreize 4.1 Die Ökonomie der formalen Organisation der Unternehmung 3. Die Unternehmung als Interaktionssystem Externe Werte- Externe pool Banken, Lieferanten Ökonomisches Gleichgewicht Handel, Endkunde Interne Manager, Mitarbeiter Abb. 4.1-1: Überblick über die verschiedenen Betrachtungsebenen einer Analyse der Industrieunternehmung als kooperatives System Quelle: Meyer, M. (1995), S. 41 1
4.2 Effektivität und Effizienz der Unternehmensorganisation Externe Anpassungsprozesse Interne Anpassungsprozesse Ziele der internen Mitarbeiter Formale Struktur Ziele der Unternehmensorganisation Effizienz Ökonomisches Gleichgewicht Effektivität Abb. 4.1-2: Überblick über die verschiedenen Betrachtungsebenen einer Analyse der Industrieunternehmung als kooperatives System Quelle: Meyer, M. (1995), S. 41 (1) Grundlagen nach Barnard Managementaufgaben in komplexen Organisationen Die Managementaufgabe (Hierarchie) ist oft komplex organisiert. In Organisatio- nen mittlerer Größe sind oft hunderte von Personen zeitweise mit Management- aufgaben beschäftigt. Die Führungsaufgabe entspricht etwa der Aufgabe des Nervensystems und Gehirns in Verbindung mit dem ganzen Körper! Deshalb besteht die Managementaufgabe im wesentlichen darin, die drei Funktionen zu erfüllen: Effizienz, verstanden als Erfüllung individueller Ziele, z.b. der Mitarbeiter aber auch der Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Öffentlichkeit, Staat usw. Effektivität, verstanden als Erfüllung der Ziele der Organisation/Unternehmung und Formale Organisation, verstanden als hierarchisch aufgebautes Kommunikationssystem. Diese Aufgaben finden sich in komplexen, nicht notwendiger Weise großen Organisationen. Quelle: Barnard (1938), S. 216. 2
(1) Grundlagen nach Barnard Abb. 4.3-3: Koordination durch Hierarchie Die Nähe von Mintzberg zu Barnard Die empirisch gewonnenen Erkenntnisse von Mintzberg helfen, ein tiefes Verständnis für den Kern der Managementtheorie von Barnard zu entwickeln und umgekehrt die Erkenntnisse von Mintzberg in die holistische Managementtheorie von Barnard einzubinden. Die folgenden Erkenntnisse stammen aus dem Beitrag von Mintzberg, H.: Der Managerberuf: Dichtung und Wahrheit. In: Harvard Business manager, Oktober 2004, S. 72-89. 3
Die Manageraufgabe nach Mintzberg Aus der formellen Autorität entspringt der Status, der zu verschiedenen interpersonellen Beziehungen führt, die ihrerseits Zugang zu Informationen schaffen. Informationen aber sind es, die den Manager in die Lage versetzen, für den von ihm geleiteten Bereich Entscheidungen zu fällen und Strategien zu entwickeln. Managerposition und Rollenverhalten Quelle: Mintzberg (2004), S. Aus der Managerposition folgen bestimmte Verhaltensweisen, sprich Rollen. Sie entspringen aus der formellen Autorität und führen zu drei interpersonellen, drei informellen Rollen und vier Entscheiderrollen. Interpersonelle Rollen: -Repräsentant -Verantwortlicher -Verbindungsmann Informelle Rollen: -Beobachter -Informant -Sprecher Entscheiderrollen: -Unternehmer -Problemlöser -Verteiler -Unterhändler Rollen im Kommunikations- Systemprozess (Nervenzentrum der Organisation) Gehirn/Brain der Organisation Integration der Rollen /Aufgaben in einer Person als Einheit Rollen im Entscheidungssystem/-prozess 4
Erläuterung der 10 Rollen eines Managers -Repräsentant: Er vertritt die Unternehmung nach innen und außen -Verantwortlicher: Er ist verantwortlich für die Leistung/Motivation seiner Mitarbeiter. -Verbindungsmann: Er hält informelle Kontakte außerhalb seiner vertikalen Kommandokette auch im Unternehmen mit Gleichgestellten und außerhalb der Unternehmung, wie Mitarbeitern, Kunden, Geschäftspartnern, Lieferanten, Gleichgestellten, Managers anderer Firmen, Regierungsvertretern, Lobbyisten, Aufsichtsratsmitgliedern und unabhängigen Personen, und zwar ohne jegliche Beziehung zum Unternehmen. Ziel ist, frühe Informationen zu erhalten und ein Informationssystem aufzubauen, das nur informell, privat und persönlich, gleichwohl aber sehr effektiv ist im Hinblick auf Entscheidungen für die Organisation. -Beobachter: Er beobachtet, um Informationen aus seinem Beziehungsnetz zu ziehen. -Informant: Er informiert, d.h., er gibt Informationen an andere weiter, z.b. gibt er externe Informationen nach innen weiter. -Sprecher: Als Sprecher vermittelt er Informationen nach außen. Z.B. hält er als Vorstandsvorsitzender eine Rede. -Unternehmer: Er will seine Organisation verbessern, um sie den sich verändernden Umweltbedingungen anzupassen. Er sucht ständig nach neuen Ideen und kreiert Entwicklungsprojekte. Manchmal beaufsichtigt er gleichzeitig bis zu 50 solcher Projekte und lernt schnell, komplexe Probleme zu begreifen. -Problemlöser: Hier muss er auf Sachzwänge reagieren, wie unerwartete Streiks, Konkurs eines Kunden, Vertragsbruch eines Lieferanten usw. -Verteiler: Er verteilt die Ressourcen, d.h., er entscheidet, wer was erhält als Ressourcen, um Aufgaben zu erfüllen. Er ist Nerven- und Entscheidungszentrum und entwirft musterhaft die Struktur formeller Beziehungen und Arbeitsteilung. -Unterhändler: Er ist der Verhandlungsführer. Nur er hat die Befugnis Ressourcen zu verteilen. 5
Literaturempfehlung zu Kapitel 4 (in Kopie): Meyer, M.: Ökonomische Organisation der Industrie. Wiesbaden 1995, S.39-69 Mintzerg, H.: Der Managerberuf Dichtung und Wahrheit. In: HBm (2004), Heft 10, S. 72-89. 6