agile4work organisationsberatung Seite 1

Transkript

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7 Arbeitsblätter KOMPLIZIERT - KOMPLEX Seite 7

8 Hierarchien Formale H. Informelle H. Reputative H. Seite 8

9 Agile Organisationsstrukturen Seite 9

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12 Interaktion MAGISCHES DREIECK Seite 12

13 Seite 13

14 Seite 14

15 Seite 15

16 Seite 16

17 Arbeitsblätter ARBEIT IM AM SYSTEM Seite 17

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22 Interaktion CHAIR GAME Seite 22

23 Arbeitsorganisation Nicht-agil Agil Wer Verantwortung zerteilt, Arbeitsprozesse und Leistungserbringung funktional zergliedert, zerstört den Zusammenhang der Wertschöpfung, also der eigentlichen Arbeit. Dezentrale Netzwerke aus ergebnisverantwortlichen, funktional integrierten Teams. Entlang der Wertströme organisiert und von funktionalen Fachteams unterstützt. Seite 23

24 Märkte und Kunden Nicht-agil Agil Wer Mitarbeiter auf Hierarchie und Machtbeziehungen ausrichtet, erntet Bürokratie, Passivität und innere Kündigung. Mitarbeiter auf den Markt und die Kunden ausrichten. Seite 24

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26 Design Thinking Seite 26

27 DT und GT im Vergleich Seite 27

28 Interaktion BOSS WORKER Seite 28

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30 Führung Nicht-agil Agil Wer versucht, Mitarbeiter gezielt zu steuern und bis ins Detail Anweisungen und Vor-schriften zur Leistungserbringung ausgibt, wird täglich mit den eigenen Grenzen konfrontiert: Absprachen werden nicht eingehalten, Regeln und Vorschriften umgangen. Mitarbeiter machen Dienst nach Plan. Teams und Mitarbeitern Freiheit und Raum zum Handeln geben. Regeln entstehen im Prozess, durch die Beteiligten. Verbindlichkeit durch Akzeptanz. Das generiert Identifikation und Engagement. Seite 30

31 Leistung Nicht-agil Agil Wer Leistung an der Erfüllung von Plänen, dem Erreichen fixierter, selbstgesteckter Ziele und der Einhaltung von Regeln und Vorschriften bemisst, erschafft Bürokratie und Selbstverwaltung, also Arbeit ohne Wertschöpfung. Allen Mitarbeitern wird ermöglicht, selbstverantwortlich zu denken und zu handeln. Der Kunde gibt vor, was zu tun ist. Jeder Mitarbeiter ist verantwortlich für die Umsetzung und das Ergebnis. Das ist Selbstorganisation. Seite 31

32 Transparenz Nicht-agil Agil Wer Zugang zu Informationen begrenzt schafft Macht bei Informierten und Ohnmacht bei Nicht-Informierten. Dadurch wird die Handlungskompetenz der Mitarbeiter eingeschränkt. Informationsmacht dient nie dem Gemeinwohl und somit niemals dem Unternehmen. Alle Informationen sind für die Mitarbeiter schnell und einfach zugänglich. Nur wer Informationen hat, kann Entscheidungen treffen. Mitarbeiter werden zu Mit-Unternehmern. Seite 32

33 Zielvorgaben Nicht-agil Wer willkürliche fixierte Ziele als Vorgaben zur Steuerung seiner Mitarbeiter missbraucht, dabei die generelle Komplexität von Leistungsmessung ignoriert, misstraut dem Leistungswillen seiner Mitarbeiter und zwingt sie, sich mehr der Manipulation von Zahlen zu widmen als sich auf die eigentliche Arbeit zu konzentrieren. Agil Wenige, einfache, langfristige, hoch gesteckte, sich selbst aktualisierende, also flexible Ziele. Immer in Verbindung mit dem Markt, dem Wettbewerb, vergleichbaren Teams, also in Relation zu einem sinnvollen Maßstab. Zur Orientierung und Selbstkontrolle. Niemals als Anreiz oder zur Fremdkontrolle. Seite 33

34 Vorbereitung Nicht-agil Wer langfristig im Voraus plant, ignoriert die Unvorhersehbarkeit von Zukunft und die Erkenntnisse der Systemtheorie. Genauso wie die Dynamik komplexer Systeme. Es wird wichtiger, Dinge richtig zu tun in diesem Fall Pläne anstatt die richtigen Dinge zu tun also flexibel auf Veränderung zu reagieren. Agil Zukunft ist nicht planbar. Also müssen wir vorbereitet sein, in direktem Kontakt mit den Kunden und dem Markt, flexibel auf Veränderung zu reagieren. Wir müssen lernen zuzuhören, mit Unsicherheit umzugehen und Alternativen zum spätest möglichen Zeitpunkt zu wählen. Seite 34

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36 Entscheidungen Nicht-agil Agil Wer Zuständigkeiten verwaltet, Verantwortung und Entscheidungsbefugnis zentralisiert, der trennt Denken und Handeln voneinander und entkoppelt das Unternehmen vom Markt und seinen Kunden. Statistisch treffen einzelne Manager nicht weniger Fehlentscheidungen als deren Mitarbeiter. Entscheiden ist unternehmerisch und somit risikobehaftet. Intuition ist natürlicher Bestandteil von Entscheidungen und eine wichtige Ressource. Jeder im Unternehmen wird für Entscheidungen bezahlt. Und jeder entscheidet. Unter konsequenter Anwendung der Werte und Prinzipien des Unternehmens. Seite 36

37 Infoblätter ENTSCHEIDUNGSVERFAHREN Seite 37

38 Qualität Nicht-agil Agil Wer Prozesse bis ins Detail plant, ISO-Zertifizierung einführt, unternehmensweite Standards schafft, all das entwickelt und die Einhaltung kontrolliert, verwaltet sich selbst. Abgekoppelt von Wertschöpfung dafür mit hohem Engagementverlust bei den Mitarbeitern. Teams erschaffen Standards selbst, wo diese zweckdienlich sind. Prozesse sind übersichtlich und passen sich flexibel den Anforderungen an. Mitarbeiter achten engagiert auf Qualität - bereits innerhalb der Wertschöpfungsflüsse - nicht erst am Ende. Seite 38

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