Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen.

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1 Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen. Das kollegial geführte Unternehmen Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen Vahlen-Verlag, 350 Seiten, kartoniert ISBN , 34,80. Ex-Unternehmer Begleitung von Unternehmerinnen * für kollegiale Führung und Nachfolge Ausbildung von agilen Organisationsentwicklerinnen * * jeglichen Geschlechtes

2 Modellidee: Gerhard Wohland, Denkwerkzeuge der Höchstleister, 3. Aufl., S. 20 blau: kausale Anteile Wer? Schüler Meister Flexibilität Handwerk Menschen Können individuell Ideen komplex rot: komplexe Anteile Fließband-Produktion bei Ford Motor Company Taylorwanne Maschinen Wie? Wissen Methoden Prozesse Anweisungen Effizienz kompliziert Regeln kausal Innovationsdruck Markt- Liberalisierungen Effizienzdruck Mobiltelefonie Internet Wer? Warum? Prinzipien Können Wissensarbeiter Ideen Ko-Kreation Wirksamkeit Ausprobieren komplex dynamisch Manufaktur Taylorismus Netzwerk-Ökonomie Enge lokale Märkte Weite globale Märkte Enge globale Märkte Sinn Verhaltensobservation und -prognostizierung

3 Führung: prinzipiengeleitete kreative Entscheidungen Steuerung: Disziplinierte Prozessund Regelbefolgung Dynamik Wertschöpfung Höchstleister: Das richtige Verhältnis Marktdruck Überraschungen Dynamik Verschwendung Wertschöpfung Überlebende: Die überlastete Organisation Dynamik Verschwendung Wertschöpfung Untergehende: Die kollabierte Organisation Leistungsfähigkeit der Organisation Nach einer Idee von Gerhard Wohland, Denkwerkzeuge der Höchstleister

4 Handhabung von Überraschungen in der Linienorganisation Top- Management Stab 2. Das Problem wird durch die Organisation gereicht, bis sich ein Verantwortlicher findet. Mittleres Management Mittleres Management Übergreifende Führung Personen, die das Problem lösen können, werden bestimmt. 3. Unteres Mgmt. Unteres Mgmt. Unteres Mgmt. Unteres Mgmt. Unteres Mgmt. Unteres Mgmt. a b c d 1. Unternehmen Markt, Umfeld Problem tritt auf (Überraschung). Direkte Wertschöpfung Temporäres Problemlösungsteam Kunde Personen bilden ein Team, um Lösungsideen zu entwickeln. Rückmeldung an Kunden. 7. Indirekte Wertschöpfung (Verwaltung) Entscheidung über die gefundene Problemlösung Weitere Personen werden informell einbezogen. 5.

5 Die tayloristische Linienorganisation versagt. Mit einseitiger Effizienz- und Leistungsorientierung können Unternehmen ihre Zukunftsfähigkeit nicht mehr gewährleisten. Regeln und Hierarchie ersticken Wertschöpfung und Innovationskraft. Die Akzeptanz bei Mitarbeitern und Gesellschaft geht verloren.

6 Führungsarbeit wird ebenso prozessualisiert wie Produktionsarbeit Manufaktur Taylorismus Netzwerk Ziel Produktqualität Leistung und Effizient Anpassungsfähigkeit, Dynamikrobustheit Strategie Personalisierte Führung und Produktion Prozessualisierung der Produktion Prozessualisierung der Führung Vorgehen Entwicklung individueller Fertigkeiten Standardisierung und Ausdifferenzierung von Produktionsprozessen Entwicklung von Organisationen als soziale Architekturen Führung Produktion Führung und Produktion sind gebunden an Personen, Orte und Zeiten personengebunden prozessgebunden Führung und Produktion sind gebunden an Prozesse und Strukturen

7 Vielfalt x Überraschung = Komplexität niedrig Unvorhersehbarkeit hoch gering chaotisch Ein System kann umso besser mit einer komplexen Umgebung umgehen, je mehr eigene, innere Komplexität es nutzen kann. einfach Komplexität Vielfältigkeit komplex kompliziert hoch

8 Die nächste Organisationsform ist die Kreisorgansiation. Wir dürfen das Unternehmen nicht von oben nach unten denken, Sondern wir müssen es von außen nach innen denken. Der Mitarbeiter, der mit dem Kunden redet, ist in diesem Moment der Wichtigste; alle anderen sind aus dieser Perspektive nur rückwärtig Dienstleistende. Götz Werner, Gründer vom dm drogeriemarkt In einem anständigen Unternehmen führt der Kunde das Unternehmen, nicht der Vorstand. Reinhard Sprenger, Management-Guru

9 Handhabung von Überraschungen in der Kreisorganisation PG PG 2. Markt, Umfeld Der Problemempfänger übernimmt Verantwortung 1. Problem tritt auf (Überraschung). Geschäftsbereich PE Kollegengruppen Koordinationskreise DL K Zentrale Dienstleistungskreise Geschäftskreise Praktikergruppen DL KG Inhaber GF KG KG TK KG RG FE Personen, die SV für Problemlösung relevant sind, werden einbezogen. DL DL DL 3. Geschäftsbereich Kunde PL Temporäres Problemlösungsteam Rückmeldung an Kunden 5. Personen bilden ein Team und entwickeln Lösung. 4.

10 gering Unvorhersehbarkeit hoch chaotisch gering Komplexitätsspezifische Handlungsprinzipien Versuch und Irrtum (Suchbewegung) einfach Steuerung (Ursache-Wirkung) Mischformen Vielfältigkeit Selbstorganisation (Musterwechsel) Regelung (Soll-Ist-Abgleich) komplex kompliziert hoch

11 niedrig Unvorhersehbarkeit hoch chaotisch einfach gering Überleben (Held: Intuition, Befehle) Was ist das nächste Ziel? Effizienz (Prozessexperte: fachliche Kooperation) Komplexitätsspezifische Führungsfoki Wer traut sich? Leistung (Macher: Ziele, Strategien) Wie machen wir das? Welche Idee fördern wir? Ko-Kreation (Entrepreneur: Evolutionäres Entwickeln) Vielfältigkeit Welcher Ressource vertrauen wir? Möglichkeiten (Soziale Architektur: Werte, Sinn, Paradoxien) Wissen (Fachexperte: fachliche Autorität) komplex Wer weiß es? kompliziert hoch

12 Evolution menschlicher Organisationsformen 2. Ordnungsebene (integriert darunter liegende) 1. Ordnungsebene (ersetzt darunter liegende Organisationsformen) Rot Blau* Orange Grün Gelb** Türkis Holistisch Systemisch Gleichheit Leistung Wahrheit Macht Führung zum Globalwohl Gleichgewichtsorientiert Sicherheit durch paradoxie-robuste Achtsamkeit Führung durch kooperative Eigenermächtigungen Prinzipienorientiert Sicherheit durch evolutionäre Entwicklung Führung als ermächtigte Dienstleistung Gemeinschaftsorientiert Sicherheit durch soziale Beziehungen Führung durch individuelle Ziele Leistungsorientiert Sicherheit durch Materialismus Führung durch gemeinsame Regeln Rang-/Hierarchieorientiert Sicherheit durch Gesetze Führung durch autoritäre Anweisungen Persönlichkeitsorientiert Sicherheit durch machtvolles Handeln Möglichkeiten (Soziale Architektur: Werte, Sinn, Paradoxien) Wissen (Fachexperte: fachliche Autorität) Effizienz (Prozessexperte: fachliche Kooperation) Ko-Kreation (Entrepreneur: Evolutionäres Entwickeln) Leistung (Macher: Ziele, Strategien) Überleben (Held: Intuition, Befehle) Konzepte und Farben entsprechend Spiral Dynamics von D. E. Beck und C. C. Cowan (ohne Pupur und Beige) (*Bernstein und **fehlend bei F. Laloux)

13 Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen. Das kollegial geführte Unternehmen Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen Vahlen-Verlag, 350 Seiten, kartoniert ISBN , 34,80. Ex-Unternehmer Begleitung von Unternehmerinnen * für kollegiale Führung und Nachfolge Ausbildung von agilen Organisationsentwicklerinnen * * jeglichen Geschlechtes