Grundlagen der Unternehmensführung 6. Teil 1
Total Quality Management Die Leitung einer Organisation ist die bewußt marktorientierte Führung des Unternehmens, die sich in Planung, Koordination und Kontrolle aller Aktivitäten auf die aktuellen und potenziellen Bedürfnisse der Märkte ausrichtet. Meffert 2 Finance2000 3/20/99
Erfolgsfaktor-zentrierte Management-Philosophie Kosten Unternehmensführung Zeit Qualität 3 Finance2000 3/20/99
Erfolgsfaktor-zentrierte Management-Philosophie Lean Management intrabetriebliche erfolgsfaktorzentrierte Management-Konzept TQM qualitätszentrierte Management-Konzept Time-based Management zeit-zentrierte Management-Konzept Supply Chain Management interbertrieblich zentrierte Management-Konzept Intergration mehrerer monoerfolgsfaktor-zentrierten Konzept 4 Finance2000 3/20/99
Erfolgsfaktor-zentrierte Management-Philosophie Das Management fixiert die Management-Philosophie sehr häufig im Unternehmensleitbild Komplexes Unternehmensleitbild, das integrative und interdisziplinäre Ansätze sowie multidimensionale Problembetrachtungen fördert. Technologisches Unternehmensleitbild Menschenorientiertes Unternehmensleitbild Wirtschaftliches Unternehmensleitbild 5 Finance2000 3/20/99
Erfolgsfaktor-zentrierte Management-Philosophie Erfolgzentrierte Management Denkweisen Proaktives Denken, Sensitives Denken Ganzheitl. Denken, Potentialdenken Ökonomisches Denken Philosophie erfolgzentrierter Management-Konzepte Erfolgzentrierte Management Denkweisen Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung Lieferantenorientierung, Prozeßorientierung Wertschöpfungsorienierung, Parallelisierung Simplexitätsorientierung, Pionierorientierung 6 Finance2000 3/20/99
Total Quality Management Total Quality Management ist ein prozessorientiertes System, das auf der Überzeugung gründet, dass Qualität einfach eine Frage der Ausrichtung an den Erfordernissen der Kunden sei. Diese Erfordernisse lassen sich messen, sodass Abweichungen davon mittels Prozessverbesserung oder -umgestaltung vermieden werden können. Die Idee des Total Quality Management wurde in den 50er und 60er Jahren in einer Reihe japanischer Firmen entwickelt. Die wesentlichen Grundlagen dafür waren allerdings von zwei Amerikanern, W. Edwards Deming und J.J. Juran, geschaffen worden, die deren Prinzipien in den ersten Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg fast unbemerkt entwickelt hatten. Über Bücher und Artikel zum Beispiel David Garvins 1983 in der Harvard Business Review erschienene Schilderung, wie sich japanische Unternehmen mittels TQM und anderer Techniken einen großen Vorsprung vor der ausländischen Konkurrenz sicherten fand die Idee schließlich auch in den Vereinigten Staaten Anklang und wurde dort von vielen Unternehmen übernommen. : 7 Finance2000 3/20/99
Total Quality Management "...Made in Germany. Die Deutschen unterschätzen dessen Bedeutung gewaltig, es hat außerhalb Deutschlands eine extrem hohe Gewichtung. Man assoziiert mit einem deutschen Produkt automatisch höchste Qualität. " Rayan Abdullah, Corporte-Identity-Experte, (entwarf den neuen Bundesadler) In: design report 4/02, S.42 Manche sehen TQM als Auslöser für eine Entwicklung zum bürokratischen ISO-System. Dieses listet Abläufe auf, mit denen Qualität geschaffen werden soll. Kontrolliert werden die Abläufe und deren Dokumentation, nicht aber die Qualität selbst. Für andere ist TQM ein umfassendes Management-System. Ausgangspunkt in Deutschland waren die Qualitätszirkel der 70er Jahre, in denen Mitarbeiter diskutierten, welche Verbesserungen sie an ihrem Arbeitsplatz umsetzen können. Kontinuierliche Verbesserung = Kaizen war ein bekanntes Schlagwort. Aus Maßnahmen zur Qualitätssicherung entwickelte sich das Total Quality Management. Wie der Name schon sagt, beschränkt sich dieses nicht auf einzelne Bereiche wie z.b. die Produktion, sondern umfasst das gesamte Unternehmen. 8 Finance2000 3/20/99
Total Quality Management Die European Foundation for Quality Management (EFQM) sieht TQM-Strategien durch folgende Merkmale charakterisiert: die Güte aller Management-, Betriebs und Verwaltungsprozesse, eine Kultur der ständigen Verbesserung bezüglich aller Aspekte der Geschäftsaktivität, das Verständnis, dass Qualitätsverbesserung zu Kostenvorteilen und einem besseren Gewinnpotenzial führt, die Herstellung intensiverer Beziehungen zu Kunden und Zulieferern, die Einbeziehung der gesamten Belegschaft, marktorientierte Organisationspraktiken. 9 Finance2000 3/20/99
Total Quality Management Zu den üblichen Fehlern gehören: unzureichendes Engagement des Managements, unrealistische Erwartungen, fehlende Prioritätensetzung, ungenügende Messmethoden 10 Finance2000 3/20/99
Total Quality Management Dies zeichnet Total Quality Management im Vergleich zur Qualitätssicherung aus: Jeder Mitarbeiter trägt für die Erzeugung von Qualität Verantwortung. Damit wird Qualität nicht erst am Ende des Produktionsprozesses am Produkt oder der Dienstleistung getestet, sondern Qualität fließt von vornherein in das Handeln mit ein. Qualität umfasst außerdem Wertschöpfungsprozesse, Arbeitsbedingungen und Umwelt. Ein organisatorischer Rahmen sorgt für den Zusammenhang von Qualität am individuellen Arbeitsplatz, in der Abteilung und im ganzen Unternehmen. Nicht ein Wettbewerbsvorteil durch bessere Qualität ist das Ziel, sondern eine Verbesserung der Unternehmensergebnisse und der Wettbewerbsfähigkeit insgesamt. 11 Finance2000 3/20/99
Total Quality Management Ausgangspunkt der Bearbeitung der Aufgabenstellungen des TQM-Projektes ist eine umfassende Ist- Zustandsanalyse. Im Rahmen der Gestaltung und Festlegung der Prozesse und Abläufe entstehen notwendige und angemessene Prozessdokumente, die in den jeweiligen Gremien (Arbeitsgruppen, Lenkungsausschuss) und mit den Betroffenen abgestimmt werden. Die endgültigen Prozesse und Abläufe werden abschließend durch das Management als verbindlich anzuwendende Arbeitsdokumente bestätigt und freigegeben. Grundsätzliche Arbeitsweise im TQM-Projekt Identifizierung der interessierten Parteien und deren Forderungen Identifikation der Angemessenheit der Forderungen Erfassung und Darstellung der umzusetzenden Forderungen Prozessidentifikation, -modellierung und -vernetzung Prozessrealisierung und -weiterentwicklung Messung, Analyse und Auswertung der Leistungsergebnisse Identifizierung von Verbesserungspotenzialen und Realisierung der Verbesserungsmaßnahmen 12 Finance2000 3/20/99
Wie wird TQM erfolgreich Wichtig ist, dass TQM nicht als ein neues "nettes" Programm angesehen wird, sondern als ein langfristig wirksames Konzept. Dieses sollte im gesamten Unternehmen integriert sein. Hilfreich ist ein Zusammenspiel von (vgl. TQM Magazine): Commitment = (Selbst-)Verpflichtung Eine beständige Unterstützung durch die Führungskräfte ist wichtig, um TQM erfolgreich umzusetzen. Vor allen Dingen, da TQM langfristig wirkt und die Ergebnisse mancher Maßnahmen nicht kurzfristig sichtbar werden. Genauso wichtig ist die Unterstützung der Mitarbeiter und die Verpflichtung des Managements, ihnen die notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Dazu gehören Seminare, wie mit veränderten Abläufen umgegangen werden soll. Culture = Unternehmenskultur Mitdenken und die Suche nach kontinuierlicher Verbesserung sollten zur Alltäglichkeit werden. Weitere Voraussetzungen sind die Bereitschaft zu Veränderungen und die Ausrichtung der Arbeit auf den Kunden. Zu den Kunden gehören dabei auch Kollegen als interne Kunden. Cost = Kosten Verschwendung und Ineffizienz sollen vermieden werden. TQM zeigt Erfolge, wenn es Teil der Unternehmenskultur ist und das tägliche Handeln aller Mitarbeiter beeinflusst. 13 Finance2000 3/20/99
Neueste Entwicklungen zu TQM SixSigma Die neueste Weiterentwicklung im Qualitätsmanagement ist die Methode SixSigma. Sie wurde 1979 bei Motorola entwickelt und wird in vielen US-amerikanischen und in wenigen deutschen Unternehmen eingesetzt. Sigma bezeichnet in der Statistik die Standardabweichung, d.h. die durchschnittliche Abweichung von einer Normalverteilung. Ein Prozess, dessen Output sechs Standardabweichungen vom Erwartungswert abweicht, wird als SixSigma bezeichnet. Anders ausgedrückt, dürfen von einer Million Output 3,4 fehlerhaft sein. Wie hier schon deutlich wird, setzt SixSigma verstärkt auf den Einsatz statistischer Methoden. Kundenerwartungen an die Qualität werden in Zahlen übersetzt und konsequent kontrolliert. Wie bei TQM auch ist die Verbesserung im Gesamtunternehmen das Ziel und damit auch die Unterstützung des gesamten Managements und der Mitarbeiter notwendig. In manchen Branchen wie z.b. der Automobilindustrie ist die Umsetzung von SixSigma Voraussetzung für Aufträge, ähnlich wie ISO Zertifizierungen. Nicht übersehen sollte man allerdings, dass eine auf die Spitze getriebene Optimierung der Qualität auch die Kosten in die Höhe schnellen lassen kann. Eine Verbesserung der Qualität ist möglicherweise eher durch Innovation zu erreichen. Und es ist abzuwägen, wieviel Qualität die Kunden überhaupt bereit sind zu zahlen. 14 Finance2000 3/20/99