Dietmar Vahs/Alexander Brem Innovationsmanagement Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung 4. Auflage
Dietmar Vahs/Alexander Brem Innovationsmanagement Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung 4., überarbeitete und erweiterte Auflage 2013 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Dozenten finden digitale Unterlagen (PowerPoint-Folien u. a.) zu diesem Lehrbuch unter www.sp-dozenten.de/2857 (Registrierung erforderlich) Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar E-Book ISBN 978-3-7992-6428-0 Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. 2013 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH www.schaeffer-poeschel.de info@schaeffer-poeschel.de Einbandgestaltung: Melanie Frasch (Foto: Shutterstock.de) Layout: Ingrid Gnoth GD90 Satz: primustype Hurler GmbH, Notzingen September 2013 (Rechtsstand November 2012) Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt
Vorwort In der ersten Auflage des Buches»Innovationsmanagement«wählten die Autoren einen Auszug aus der berühmten Berliner Rede des damaligen Bundespräsidenten Professor Dr. Roman Herzog als Leitsatz:»Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal.«An der Notwendigkeit, diese Fähigkeit zu besitzen oder zu entwickeln, hat sich bis heute nichts geändert ganz im Gegenteil: Auch in der Zukunft wird unsere wirtschaftliche und gesellschaftliche Situation entscheidend von der Innovationskraft unserer Unternehmen und der in ihnen tätigen Menschen abhängen. Letztendlich werden wir im globalen Wettbewerb nur dann langfristig Erfolg haben, wenn wir in der Lage sind, fortlaufend neue Ideen hervorzubringen und diese zu marktfähigen Leistungen zu entwickeln. Gerade in Zeiten von immer kürzer werdenden Entwicklungs- und Produktlebenszyklen ist dies zwar eine naheliegende, aber keineswegs eine triviale Erkenntnis. Die erfolgreiche Umsetzung von Neuerungen erfordert ein ganzheitliches und konsequentes Innovationsmanagement, das sämtliche Aspekte von der strategischen Ausrichtung über die Prozess- und Organisationsgestaltung bis zu der Entwicklung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur gleichermaßen berücksichtigt. Das Management insbesondere von Produkt- und Prozessinnovationen ist damit eine erstrangige Aufgabe für alle Fach- und Führungskräfte und inzwischen Lehr- und Forschungsgegenstand an zahlreichen Hochschulen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Nachdem die vorangegangenen Auflagen von ihren Leserinnen und Lesern sehr positiv aufgenommen wurden, habenwir die vierteauflage vollständig aktualisiert, neu strukturiert und deutlich erweitert. Zahlreiche Abbildungen und aktuelle Praxisbeispiele, Lernziele und Wiederholungsfragen erleichtern die Auseinandersetzung mit einem komplexen Thema und unterstützen gezielt den Lernerfolg beziehungsweise den Transfer in die Praxis des Innovationsmanagements. Das Buch wurde in vier Kapitel untergliedert, die systematisch aufeinander aufbauen und das aktuelle Wissen zum Management von Innovationen fundiert und praxisnah vermitteln. Dadurch können sowohl Studierende als auch Praktiker gezielt in die Materie einsteigen und auf die Inhalte fokussieren, die fürsie von einem besonderen Interesse sind. Die Abbildung 0-1 macht die Zusammenhänge deutlich und erleichtert den Leserinnen und Lesern die Orientierung. An dieser Stelle danken wir Herrn Patentanwalt Dipl.-Ing. Carl-PhilippClarenbach von der Stuttgarter Kanzlei Gleiss Große Schrell &Partner für seinen Beitrag zum Thema»Schutzrechte und Schutzrechtsstrategie«und Herrn Pierre Wolfram, M.Sc. Auch den Mitarbeitern am CMI Institut für Change Management und Innovation, Frau Nora Lämmel,M.A., Frau Sarah Schöllhammer,M.Sc.,Herrn Dipl.-Kfm. Michael Kielkopf und Herrn Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Heinrich Langemann, sowie den studentischen Hilfskräften, Frau Katrin Ziegler, B.A., Herrn Matthias Kauke und Robert Elsner, B. A., möchten wir für ihre Unterstützung danksagen. Schließlich bedanken
VI Vorwort Abb. 0-1 Aufbau des Buches»Innovationsmanagement«Kapitel 1: Innovation verstehen Kapitel 4: Innovation umsetzen Innovationsmanagement Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung Kapitel 2: Innovation planen Kapitel 3: Innovation entwickeln wir uns bei Frau Antje Wachsmann und Herrn Dipl.-Volksw. Frank Katzenmayer vom Schäffer-Poeschel-Verlag für ihre engagierte Begleitung der Neuauflage dieses Buches. Für gute Ideen zur Weiterentwicklung des»innovationsmanagements«unter info@schaeffer-poeschel.de sind wir immer dankbar. Gechingen und Nürnberg, im August 2012 Dietmar Vahs Alexander Brem
Inhaltsübersicht 1 Innovation verstehen.... 1 1.1 Innovation Schlagwort oder»motor der Wirtschaft«?... 1 1.2 Grundlagen des Innovationsmanagements.... 20 1.3 Einflussgrößen des Innovationserfolgs.... 68 2 Innovation planen.... 93 2.1 Entwicklung von Innovationsstrategien... 93 2.2 Organisationder Innovationsfunktion... 136 2.3 Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur... 190 3 Innovation entwickeln... 225 3.1 Innovationsprozess... 225 3.2 Impulse fürinnovationen.... 242 3.3 Ideenbewertung... 312 3.4 Ideenauswahl.... 347 3.5 Innovationscontrolling.... 354 4 Innovation umsetzen... 367 4.1 Von der Ideenauswahl zur Ideenumsetzung.... 367 4.2 Marketing von Innovation.... 393 4.3 Markteinführung.... 415 4.4 Schutzrechte und Schutzrechtsstrategie.... 439
Inhaltsverzeichnis Vorwort... Hinweise zur Benutzung des Buchs... V XIV 1 Innovation verstehen.... 1 1.1 Innovation Schlagwort oder»motor der Wirtschaft«?... 1 1.1.1 Innovationen als zentrale wirtschaftliche und gesellschaftliche und politische Größe... 1 1.1.1.1 Ausgangsüberlegungen.... 1 1.1.1.2 Volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen... 4 1.1.1.3 Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen... 8 1.1.1.4 Gesellschaftliche Bedeutung von Innovationen... 13 1.1.1.5 Politische Bedeutung von Innovationen.... 15 1.2 Grundlagen des Innovationsmanagements.... 20 1.2.1 Definition und Abgrenzung grundlegender Begriffe... 20 1.2.1.1 Invention und Innovation.... 20 1.2.1.2 Management... 24 1.2.1.3 F+E-Management und Technologiemanagement... 25 1.2.1.4 Innovationsmanagement.... 27 1.2.2 Merkmale von Innovationen... 31 1.2.2.1 Neuheitsgrad... 31 1.2.2.2 Unsicherheit... 32 1.2.2.3 Komplexität.... 33 1.2.2.4 Konfliktgehalt... 35 1.2.2.5 Zusammenhänge zwischen den Innovationsmerkmalen... 36 1.2.3 Zielausrichtung von Innovationen.... 38 1.2.3.1 Zieldimensionen und Zielbeziehungen... 38 1.2.3.2 Das»Magische Zieldreieck«... 40 1.2.3.3 Betriebswirtschaftliche Innovationsziele... 43 1.2.3.4 Technische Innovationsziele... 50 1.2.4 Innovationsarten... 52 1.2.4.1 Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich... 52 1.2.4.2 Differenzierung nach dem Auslöser.... 63 1.2.4.3 Differenzierung nach dem Neuheitsgrad.... 64 1.2.4.4 Differenzierung nach dem Veränderungsumfang.... 67 1.3 Einflussgrößen des Innovationserfolgs.... 68 1.3.1 Dimensionen des Innovationserfolgs... 68 1.3.2 Relevante Einflussgrößen und ihre Wirkung auf den Innovationserfolg... 69 1.3.2.1 Überblick über die verschiedenen Arten von Erfolgsfaktoren... 69 1.3.2.2 Innovationsspezifische Erfolgsfaktoren... 72 1.3.2.3 Unternehmensinterne Erfolgsfaktoren... 76
X Inhaltsverzeichnis 1.3.2.4 Unternehmensexterne Erfolgsfaktoren... 82 1.3.2.5 Sonstige Erfolgsfaktoren.... 85 1.3.2.6 Wirkung der relevanten Einflussgrößen auf den Innovationserfolg 85 1.3.3 Wesentliche Gründe fürden Misserfolg von Innovationen... 86 2 Innovation planen.... 93 2.1 Entwicklung von Innovationsstrategien... 93 2.1.1 Strategie und Vision... 93 2.1.1.1 Begriff und Merkmale der Strategie.... 93 2.1.1.2 Visionen als Ausgangspunkt der Strategieformulierung... 96 2.1.2 Strategietypen... 100 2.1.2.1 Klassifikation von Strategien.... 100 2.1.2.2 Innovationsstrategie... 104 2.1.2.3 Spezielle Typen von Innovationsstrategien.... 106 2.1.3 Phasen der Strategieentwicklung... 114 2.1.4 Ausgewählte Instrumente zur Entwicklung von Innovationsstrategien... 120 2.1.4.1 Umweltanalyse... 120 2.1.4.2 Szenario-Technik.... 124 2.1.4.3 Benchmarking... 128 2.1.4.4 TOWS-Analyse... 130 2.1.4.5 Technologie-Portfolios... 132 2.2 Organisationder Innovationsfunktion... 136 2.2.1 Grundfragen der Organisationsgestaltung.... 136 2.2.1.1 Was ist unter»organisation«zu verstehen?... 136 2.2.1.2 Merkmale von Organisationen... 138 2.2.1.3 Aufbau- und Ablauforganisation als Ergebnis der Unternehmensstrukturierung.... 140 2.2.2 Grundlegende organisatorische Gestaltungsalternativen der Innovationsfunktion.... 145 2.2.2.1 Überblick über die Organisationsalternativen... 145 2.2.2.2 Inhouse-Innovationstätigkeit... 147 2.2.2.3 Übernahme externer Innovationen... 149 2.2.2.4 Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen... 154 2.2.3 Organisationder Innovationsfunktion imunternehmen... 157 2.2.3.1 Grundfragen der Organisation der Innovationsfunktion... 157 2.2.3.2 Alternativen der organisatorischen Eingliederung des Innovationsmanagements... 159 2.2.3.3 Interne Strukturierung des Innovationsmanagements... 167 2.2.3.4 Eingliederung von Innovationsprojekten in die Unternehmensorganisation.... 169 2.2.4 Rollen iminnovationsprozess.... 177 2.2.4.1 Zur Notwendigkeit unternehmens- und prozessspezifischer Rollenfestlegungen... 177 2.2.4.2 Intrapreneure als»unternehmer imunternehmen«... 179
Inhaltsverzeichnis XI 2.2.4.3 Promotoren als Förderer von Innovationsprozessen.... 184 2.2.4.4 Innovationsmanager neue Rolle oder neue Funktion?.... 187 2.3 Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur... 190 2.3.1 Grundfragen der Unternehmenskultur... 190 2.3.1.1 Was ist unter»unternehmenskultur«zu verstehen?... 190 2.3.1.2 Was sind die Gestaltungselemente der Unternehmenskultur?... 196 2.3.1.3 Welche Funktionen und Wirkungen hat die Unternehmenskultur? 199 2.3.2 Bedeutung der Unternehmenskultur fürden Unternehmenserfolg 201 2.3.3 Voraussetzungen füreine innovationsfördernde Unternehmenskultur... 204 2.3.4 Merkmale einer innovationsfördernden Unternehmenskultur... 206 2.3.5 Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur... 214 2.3.5.1 Kulturveränderung als langfristiger Prozess... 214 2.3.5.2 Vorgehensweise zur Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur... 216 3 Innovation entwickeln... 225 3.1 Innovationsprozess... 225 3.1.1 Konzept und Modelle des Innovationsprozesses.... 225 3.1.1.1 Grundschema... 225 3.1.1.2 Kernphaseneines Innovationsprozesses.... 227 3.1.1.3 Problematik von Prozessmodellen.... 230 3.1.2 Innovationsprozessmodelle... 231 3.1.2.1 Hintergrund.... 231 3.1.2.2 Überblick verbreiteter Innovationsprozessmodelle... 232 3.1.2.3 Weiterentwicklung durch Open Innovation.... 241 3.2 Impulse fürinnovationen.... 242 3.2.1 Innovationsauslöser.... 242 3.2.2 Vorgehensweise Ideengewinnung... 249 3.2.2.1 Suchfeldbestimmung... 251 3.2.2.2 Externe Informations- und Ideenquellen... 255 3.2.2.3 Interne Informations- und Ideenquellen... 272 3.2.3 Methoden der Ideengenerierung.... 278 3.2.3.1 Kreativität als Ausgangsbasis der Ideengenerierung... 278 3.2.3.2 Kreativitätsmethoden... 280 3.2.3.3 Weitere Methoden der Ideensammlung und -generierung... 295 3.2.3.4 Systematische Ideenerfassung und -speicherung... 301 3.2.3.5 QFD und FMEA... 305 3.3 Ideenbewertung... 312 3.3.1 Ziele und Kriterien der Ideenbewertung.... 312 3.3.2 Bewertungsverfahren und -probleme.... 318 3.3.2.1 Qualitative Bewertungsverfahren... 322 3.3.2.2 QuantitativeBewertungsverfahren... 332 3.4 Ideenauswahl.... 347 3.4.1 Aufgaben der Auswahlphase... 347
XII Inhaltsverzeichnis 3.4.2 Inventions-undInnovationstiming... 348 3.4.3 BedeutungvonUnsicherheit... 352 3.5 Innovationscontrolling... 354 3.5.1 VerständnisundAufgaben... 354 3.5.1.1 Begriffe... 354 3.5.1.2 Ziele... 354 3.5.1.3 AufgabendesInnovationscontrollings... 356 3.5.1.4 AufgabenvonInnovationscontrollern... 357 3.5.2 Üb erblickcontrollinginstrumente... 358 3.5.2.1 Zielkostenrechnung(Target-Costing)... 358 3.5.2.2 Prozesskostenrechnung... 359 3.5.2.3 Lebenszyklusrechnung(Life-Cycle-Costing)... 359 3.5.2.4 Innovationscontrolling als Integrations- und Steuerungsinstrument... 360 4 Innovation umsetzen... 367 4.1 VonderIdeenauswahlzurIdeenumsetzung... 367 4.1.1 Hintergrund und Üb erblick... 367 4.1.2 Integration der ausgewählten Ideen in bestehende Innovationsprozesse... 369 4.1.2.1 UnterscheidungvonRoutine-undInnovationsprozessen... 369 4.1.2.2 AnbindunganInnovationsprozesse... 372 4.1.3 Simultaneous Engineering als Grundkonzept zur Ideenumsetzung... 375 4.1.4 OperativeUmsetzungdurchProjektmanagement... 379 4.1.4.1 Projekt... 379 4.1.4.2 Projektvorbereitung... 382 4.1.4.3 Projektplanung... 382 4.1.4.4 Projektrealisierung... 387 4.2 MarketingvonInnovation... 393 4.2.1 Hintergrund und Begriffsverständnis... 393 4.2.1.1 Innovationskommunikation... 393 4.2.1.2 RolledesAdoptionsprozesses... 397 4.2.1.3 EinbindungindieUnternehmenskommunikation... 398 4.2.2 InterneInnovationskommunikation... 399 4.2.2.1 GrundlagenderinternenInnovationskommunikation... 399 4.2.2.2 PhasenspezifischeKommunikationsinstrumente... 403 4.2.3 ExterneInnovationskommunikation... 407 4.2.3.1 GrundlagenderexternenInnovationskommunikation... 407 4.2.3.2 PhasenspezifischeKommunikationsinstrumente... 410 4.3 Markteinführung... 415 4.3.1 Markteintrittstrategie... 415 4.3.1.1 Wahl der Eintrittsmärkte... 416 4.3.1.2 WahlderMarkteintrittsform... 418 4.3.1.3 WahldesMarkteintrittszeitpunkts... 420
Inhaltsverzeichnis XIII 4.3.1.4 Überwindung von Markteintrittsbarrieren.... 420 4.3.2 Management von Innovationsportfolios... 422 4.3.2.1 Konzept des Innovationsportfolio-Managements.... 423 4.3.2.2 Umsetzung des Innovationsportfolio-Managements.... 425 4.3.2.3 Implikationendes Innovationsportfolio-Managements.... 428 4.3.3 Internationalisierung.... 429 4.3.3.1 Themenrelevanz... 429 4.3.3.2 Erfolgsfaktoren einer Internationalisierung.... 430 4.3.3.3 Internationalisierung der F+E... 432 4.3.3.4 Frugal und Reverse Innovation... 435 4.4 Schutzrechte und Schutzrechtsstrategie.... 439 4.4.1 Hintergrund und Begriffsverständnis.... 439 4.4.2 Technische und nicht-technische Schutzrechte... 442 4.4.2.1 Patent... 442 4.4.2.2 Gebrauchsmuster... 447 4.4.2.3 Geschmacksmuster.... 449 4.4.2.4 Marke.... 451 4.4.3 Internationaler gewerblicher Rechtsschutz... 454 4.4.3.1 Europäische Schutzrechte... 454 4.4.3.2 Internationaler Rechtsschutz.... 456 4.4.4 Schutzrechtstrategie und Schutzrechtverteidigung... 458 4.4.4.1 Durchsetzung von Schutzrechtsansprüchen... 462 4.4.4.2 Verteidigung gegen Angriffe aus Schutzrechten.... 465 4.4.5 Arbeitnehmererfinderrecht... 466 Literaturverzeichnis... 473 Sachverzeichnis... 497 Firmenverzeichnis... 501 Autoren.... 502
XIV Hinweise zur Benutzung des Buchs Hinweise zur Benutzung des Buchs In diesem Buch werden verschiedene Elemente verwendet, die Ihnen helfen sollen, die dargebotenen Inhalte besser zu verstehen. Kapitelnavigator: Der Kapitelnavigator ermöglicht einen schnellen Überblick über die Inhalte und die zu erreichenden Lernziele des Kapitels. Blaue Kästen: Blau hinterlegte Kästen kennzeichnen besonders wichtige Textpassagen. Sie enthalten Definitionen, Merksätze oder wichtige Erläuterungen. 2 Innovation planen Kapitelnavigator Inhalt 2.1 Entwicklung von Innovationsstrategien 2.1.1 Strategie und Vision Lernziel 2.1 Entwicklung von Innovationsstrategien Sich mit den Merkmalen und Typen von Innovationsstrategien sowie den Phasen, Methoden und Instrumenten zur Strategieformulierung auseinandersetzen. 2.2 Organisation der Innovationsfunktion Die Möglichkeiten, Chancen und Risiken kennenlernen, wie die Innovationsfunktion zweckmäßig in die Unternehmensorganisation integriert wird und welche Rollen in Innovationsprozessen wahrgenommen werden können. 2.3 Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur EinenEinblickindie Bedeutung und Wirkungsweise einer innovationsfördernden Unternehmenskultur erhalten und wissen, welche Vorgehensweise zur Kultur(weiter)entwicklung sinnvoll ist. 2.1.1.1 Begriff und Merkmale der Strategie Innovationen entstehen im Allgemeinen nicht aus dem»nichts«heraus. Sie beruhen vielmehr auf dem zielgerichteten Handeln der Entscheidungsträger inden Unternehmen, die sich der Chancen und der Risiken von neuen Ideen sehr wohl bewusst sind. Um diese zu erfolgreichen Innovationen zu machen, ist eine optimale Ressourcenallokation erforderlich. Deshalb müssen sämtliche Innovationsaktivitätenauf die strategischen Ziele hin ausgerichtet werden und mit der Unternehmensstrategie in Einklang stehen. Die Unternehmensstrategie im Allgemeinen und die Innovationsstrategie im Besonderen werden damit zum Ausgangspunkt für erfolgreiche Innovationsprozesse,wie auch das Beispiel 3M zeigt, undsollen im Folgenden näher betrachtet werden. Beispiel Strategische Planung als Innovationssäule 444» Immer neue und innovative Produkte,Dienstleistungen und Methoden dafür ist 3M bekannt unddazuhat sich das Unternehmen verpflichtet. Es stützt sich dabei auf zwei starke Säulen: eine Firmenkultur, inder sich Ideen zuerfolgreichen Innovationen entwickeln können, und eine strategische Planung. Es beginnt Marketing von Innovation 4.2 4.2.3 Externe Innovationskommunikation 4.2.3.1 Grundlagender externen Innovationskommunikation»Die externe Innovationskommunikation umfasst alle Interaktionenzwischen einem Unternehmen und seinen externen Stakeholdern, die direkt oder indirekt Einfluss auf die erfolgreiche Vermarktung von Innovationen haben.«(brem, A. etal. 2011 S. 5) Alszweitewichtige Säuleder Innovationskommunikation ist die Kommunikation bei der Diffusion und Durchsetzung von Innovationen, die externe Innovationskommunikation, zusehen. Denn für den wirtschaftlichen Erfolg von Innovationen spielt die Kommunikation imrahmen der Vermarktung eine zentrale Rolle. Beispiel Innovationskommunikation füreinen Joghurt 444 Ist ein neuer Joghurt mit der Geschmacksrichtung»Pflaume-Zimt«für die Weihnachtszeit eine innovative Idee? Spontan würde man dies verneinen, sofern man andie typischerweise fünf Meter langen, prall gefüllten Supermarktregale denkt. Denn in solchen Massenmärkten sind innovative Produkte meist nur dann erfolgreich, wenn die Innovationskommunikation mit einem aufwändigen TV-Spot oder einer umfangreichen Print-Kampagne gestartet wird, was sehr kostenintensiv ist. Eine Alternativedazu können kreative Guerilla-Marketing-Aktionen sein, also ungewöhnliche Vermarktungsaktionen, die mit geringem Mitteleinsatz eine große Wirkung erzielen können. In diesem Fall beispielsweise trägt der Joghurt eine rote Zipfelmütze und wäre so der erste Weihnachtsmann aus Joghurt statt aus Schokolade. Sohat das Produkt eine eigene Idee und diese ist zugleich Idee der Kommunikation (vgl. http://www.handelsblatt.com/meinung/kolumnen/werber-rat/derwerber-rat-kreative-business-intelligenz/6975256.html).333 Entschließt sich ein Konsument zum Kauf einer Innovation, so wird dies als Adoption bezeichnet. Folgtman derdiffusionstheorie (vgl. hierzu insbesondere Rogers,E. Adoptionstheorie M. 1983), so erfolgt die Adoption innovativer Produkte durch die Verbraucher innerhalb eines mehrstufigen Prozesses, was in der Abbildung 4-23 dargestellt wird.imrahmendessen gilt es die jeweiligegruppe über denzeitverlauf individuell anzusprechen. Die idealisierten Adoptionsgruppen lassen sich hierbei in vier Typen differenzieren (vgl. Rogers, E.M. 1983 S. 248 f.): 4 Innovatoren: Siebilden das»torzum Markt«,dasie gezielt Informationen an ihr Umfeldineiner sehr frühenphase weitergebenund damiteinfluss auf potenzielle Folgekäufer ausüben. Sie nehmen die Position des Meinungsführers ein und sind daher ein wichtiger Ansprechpartner fürdie Innovationskommunikation. 4 Frühe Adoptoren: Sie entscheiden sich immer noch früh fürden Kauf des Produktes, dessen Bekanntheitsgrad inzwischen jedoch schon angestiegen ist. 407 Stichwortverzeichnis: Das Stichwortverzeichnis am Ende des Buches dient zum raschen Auffinden von Begriffen, Konzepten und Instrumenten. Marginalien: Direkt neben dem Text führen Marginalien stichwortartig durch die wesentlichen Inhalte des Buches.
Hinweise zur Benutzung des Buchs XV Unter der Lupe: In diesen Informationskästen findet der Leser Zusatzinformationen, die der Vertiefung, Veranschaulichung oder Weiterführung eines Themas dienen. Checklisten: Checklisten fassen Fragen zur Lösung von Themenkomplexen im Innovationsmanagement zusammen. Von der Ideenauswahl zur Ideenumsetzung 4.1 389 90 1 Innovation verstehen Wiederholungfragen Unter der Lupe Open-Source-Software-Alternativen Je nach Anwendungsgebiet gibt eshier inzwischen diverse Möglichkeit, für beliebige Bereiche Open-Source-Produkte kostenfreie Beispiele für Software, die komplett online und zu erwerben. kostenfrei verfügbar sind, zum Beispiel»FreeCAD«für Maschinenbau und Produktdesign oder»cademia«für das Cloud-Versionen, bei denen keine Software mehr lokal am Bei professionellen CAD-Paketen gibt es zudem interessante Bauwesen. Solche Programme sind zum Beispiel überdas Rechner installiert wird. Zur Nutzung ist ein einfacher PC Portal http://sourceforge.net/ recherchier- und downloadbar, eine community-basierte Website mit über 4Millionen aktuelle Programmversion ortsunabhängig zugreift. ausreichend, der überdas Internet direkt aufdie jeweils Downloads pro Tag. Neben CAD-Programmen gibt es hier die Neue Wege im Bereich des Prototypenbaus werden durch den verstärkten Einsatz der Datenverarbeitung beschritten: Mit Hilfe der entsprechenden CAD-Software können verschiedene Anforderungssituationen und technische Produktausprägungensimuliert werden. Dieses Vorgehen bietet sich vorallem dann an,wenn kleinere konstruktive Änderungen anprototypen vorzunehmen sind, um mögliche oder tatsächlich vorhandene funktionelle Mängel zu beheben. Der Einsatz der EDV unterstützt zudem das sogenannte Rapid-Prototyping, mit Rapid-Prototyping demsolche Fertigungsverfahrenbezeichnetwerden, die einen schnellen und kostengünstigen Prototypenbau ermöglichen. Dabei werden die industriellen Prototypen ohne Werkzeuge und Formen mit Hilfe von generativen Verfahren direkt aus den Geometrie- und Topologiedaten aufgebaut. Bullinger definiert sogar einen Rapid- Prototyping-Ansatz, der neben den technischen zudem bestimmte organisatorische und soziale Voraussetzungen verlangt (vgl. Bullinger, H.-J. 1995 S. 185 ff.). Beispiel Simulation als Alternative 444 Ein typisches Beispiel ist die EDV-technische Simulation eines Windkanals zur Ermittlung des optimalen Luftwiderstandes (cw-wert-optimierung).auf diese Weise lassen sich Änderungen an der Fahrzeugkarosserie bedeutend einfacher, kostengünstiger und schneller vornehmen, als dies an einem realen Objekt möglich wäre. Auch der Einsatz virtueller Realitäten (»virtual reality«) wird zukünftig mit dazu beitragen, den potenziellen Kunden frühzeitig ein konkretes und»erlebbares«bild des neuen Produkts in Gestalt virtueller Prototypen zu vermitteln.333 Die Abbildung 4-12 zeigt die verschiedenen Arten von Prototypen und ihre konkreten Einsatzmöglichkeiten. Beispiel Kosten eines Prototypenbaus 444 Durch viele neue Werkstoffe gibt es immer differenziertere Möglichkeiten, Prototypen schnell und kostengünstig zuerstellen. Denn ein erster Funktionsprototyp muss z.b. nicht in einerteuren Metallvariante hergestellt werden, sondern kann durch eine Kunststoffversion dargestelltwerden. Viele spezialisierte regionale Prototypenbauer gibt es in Form von kleinen Unternehmen, die entsprechend schnell Prototypen zur Verfügung stellen können.333 Abb. 1-33 Checkliste Erfolgsfaktoren Gibt es unternehmensinterne Untersuchungen, die sich mit der Identifizierung von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren der Innovationsprozesse beschäftigen? Welche besonderen Stärken und Schwächen des Innovationsprozesses lassen sich immer wieder beobachten? Können für das eigene Produkt (operationalisierbare) Kriterien aufgestellt werden, die dessen relative Vorteilhaftigkeit gegenüber den Konkurrenzprodukten deutlich machen? Werden Instrumente für die Visualisierung der Produkteigenschaften oder der Eigenschaftsprofile genutzt? Wird im Rahmen der Neuproduktentwicklung die größtmögliche Kompatibilität mit den Anwendungsmöglichkeiten der Kunden bzw. mit den Produktionsmöglichkeiten im Unternehmen angestrebt und verwirklicht? Nutzt das Unternehmen die Möglichkeiten, seine neuen Produkte für die potenziellen Kunden erprobbar und beobachtbar zu machen (z.b. durch Produkt-Kliniken, Marketing, Testmärkte, Veröffentlichungen usw.)? Wie gewährleistet das Unternehmen einen möglichst hohen Reifegrad der Innovationen vor deren Markteinführung? Werden die relevanten Marktparameter (absoluter und relativer Marktanteil, Marktstruktur und -dynamik, Aktivitäten der Konkurrenten usw.) laufend beobachtet? Nutzt das Unternehmen die Kenntnisse und Erfahrungen seiner Kunden, Lieferanten und Konkurrenten in Form von Kooperationen (Strategische Allianzen, Joint Ventures usw.)? Macht sich das Unternehmen seine mehr oder minder ausgeprägte Innovationshistorie für zukünftige Neuproduktvorhaben zunutze? Stehen im Unternehmen ausreichende fi nanzielle Mittel für die aktuellen und die zukünftigen Innovationsprojekte zur Verfügung? Sind den Entscheidungsträgern im Unternehmen die Einflussgrößen des Innovationserfolgs bekannt? Wie werden die Innovationsfähigkeit und die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter eingeschätzt, und welche Maßnahmen zur Verbesserung dieser beiden zentralen Einflussgrößen des Innovationserfolgs werden ergriffen? Wiederholungsfragen Kapitel 1 Innovation Schlagwort oder»motorder Wirtschaft?«1. Erläutern Sie die Grundgedanken der Innovationstheorie Joseph A. Schumpeters. 2. Worin liegt Ihrer Meinung nach die volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen? 3. Erläutern Sie, was unter den sogenannten»kondratieff-zyklen«zu verstehen ist. Gehen Sie dabei insbesondere auf die verschiedenen Basisinnovationen ein. 4. Was sagen die Kondratieff-Zyklen über die Bedeutung von Innovationen fürdas gesamtwirtschaftliche Wachstum aus? 5. Inwieweit kann heute von einem»6. Kondratieff«die Rede sein? 6. Was sind»schlüsseltechnologien«? 7. Warum haben Innovationen eine große betriebswirtschaftliche Bedeutung? 8. Nennen Sie Gründe, warumunternehmen heute besondersinnovativ sein müssen, um ihren Erfolg langfristig zu sichern. Beispiele veranschaulichen die in der Theorie erläuterten Sachverhalte. Wiederholungsfragen: Mit den Fragen am Ende des Kapitels kann der Stoff wiederholt und vertieft werden.
1Innovation verstehen Kapitelnavigator Inhalt 1.1 Innovation Schlagwort oder»motor der Wirtschaft«? Lernziel Die grundlegende Bedeutung von Innovationen für Wirtschaft, Gesellschaft und Politik erfahren. 1.2 Grundlagen des Innovationsmanagements Die wichtigsten Grundbegriffe, Merkmale, Ziele und Arten von Innovationen kennenlernen. 1.3 Einflussgrößen des Innovationserfolgs Einen Überblick über die relevanten Einflussgrößen des Erfolgs oder des Misserfolgs von Innovationen und deren Wirkungen erhalten. 1.1 Innovation Schlagwort oder»motor der Wirtschaft«? 1.1.1 Innovationen als zentrale wirtschaftliche und gesellschaftliche und politische Größe 1.1.1.1 Ausgangsüberlegungen Der Innovationsbegriff ist in den letzten Jahren neben Begriffen wie»zukunftsbranche«oder»schlüsseltechnologie«immer mehr zu einemschillernden Modewort in der öffentlichen Diskussion geworden, das in allen Bereichen der Gesellschaft, der Politik und vor allem der Wirtschaft präsent ist. Während viele Unternehmer das Innovationsklima hierzulande vorallem wegen einer Vielzahl von Restriktionen und der hohen Abgaben- und Steuerlast als»rau«bezeichnen, meinen einige Politiker, die deutschen Unternehmen seien in den letzten Jahren»innovationsmüde«geworden und verweisen auf die entsprechenden Statistiken. Ohne die unterschiedlichen Standpunkte an dieser Stelle diskutieren oder bewerten zu wollen, kann festgehalten werden, dass in den meisten Fällen ein eher diffuses Verständnis von»innovation«besteht. Das Einzige, über das Einigkeit herrscht, ist die Tatsache, dass es bei Innovationen um etwas»neues«geht. Für eine tiefer gehende Auseinandersetzung mit derinnovationsthematik reicht eine solche Begriffsbestimmung jedoch bei weitem nicht aus. Um Missverständnissen von Anfang an vorzubeugen, wird hier unter einer Innovation grundsätzlich die zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen verstanden, die darauf gerichtet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen. Demgegenüber bezeichnet der Begriff der Technologie das gesammelte Experten-
2 1.1 Innovation verstehen Innovation Schlagwort oder»motor der Wirtschaft«? Bedeutung des Innovationsmanagements Schumpeters Innovationstheorie wissen, das auf einer theoretischen Basis aufbaut und versucht, diese weiterzuentwickeln. Im Mittelpunkt der Technologie steht die Frage nach dem Funktionsprinzip und dessen Beschreibung und Erklärung. Erst die Technik setzt die aus der Technologie gewonnenen Erkenntnisse in konkrete Produkte und Verfahren um. Bei der Technik geht es daher um die Frage, wie sich Neuerungen tatsächlich realisieren lassen. Schließlich sind unter Forschung und Entwicklung (F+E) diejenigen Aktivitäten zusammengefasst, durch die eine Änderung der Technologie und der Technik herbeigeführt werden kann (zu den näheren Kennzeichnungen der einzelnen Begriffe vgl. Abschnitt 1.2.1). Nun werden aus neuartigen Ideen nicht selbstverständlich auch ökonomisch sinnvolle Innovationen. Eine Vielzahl von historischen Beispielen zeigt vielmehr, dass eine reine Technikorientierung oftmals zu Unternehmenskrisen führt. Zur erfolgreichen Umsetzung einer Erfindung bedarf es vielmehr neben der ingenieurwissenschaftlichen Kompetenz in einem erheblichen Maße auch des sozialwissenschaftlichen Sachverstandes und damit einer ausgeprägten Multidisziplinarität (vgl. auch Brockhoff, K. 1999 S. 10). Das Management von Innovationen, im Sinne einer systematischen Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle der Innovationstätigkeit, ist eine unabdingbare Voraussetzung für die effektive und effiziente Ideenrealisation und damit für die Weiterentwicklung von Unternehmen in einem dynamischen Markt- und Wettbewerbsumfeld. Demzufolge ist es auch wenig verwunderlich, dass an den Hochschulen das Innovationsmanagement immer häufiger als eigenständige Disziplin der Betriebswirtschaftslehre institutionalisiert wird, teilweise allerdings immer (noch) mit einer engen Anbindung an andere spezielle Betriebswirtschaftslehren, wie beispielsweise das Marketing oder die Produktionswirtschaft. Die Zielsetzung eines Studiums des Innovationsmanagements ist es, sich in Kenntnis der herausragenden Rolle von Innovationen im Wirtschaftsprozess mit den Methoden und Verfahren zur Generierung und Umsetzung von neuen, marktfähigen Ideen auseinanderzusetzen. Nun ist die Feststellung, dass Innovationen für Wirtschaft, Politik und Gesellschaft eine besondere Bedeutung besitzen, an sich keine neue,»innovative«erkenntnis (vgl. Thom, N. 1980 S. 3). BereitsAnfangdiesesJahrhundertsdefinierte der österreichische Nationalökonomund spätere Harvard-Professor Joseph Alois Schumpeter (1883 1950) Innovationen als die»durchsetzung neuer Kombinationen«, mit denen Unternehmen aus Gewinnstreben die»ausgefahrenen Bahnen der statischen Wirtschaft«verlassen übrigens ohne den Begriff»Innovation«zu verwenden. Die Durchsetzung neuer Kombinationen bezieht Schumpeter sowohl auf die Herstellung eines neuen Gutes als auch auf die Einführung einer neuen Produktionsmethode, die Erschließung eines neuen Absatzmarktes, die Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen und Halbfabrikaten oderdie Durchführung einer Neuorganisation. Erst durch die»schöpferische Zerstörungskraft«der Innovationstätigkeit, die nicht stetig und regelmäßig, sondern»diskontinuierlich«erfolgt, wird nach seiner Ansicht die wirtschaftliche Entwicklung vorangetrieben (vgl. Schumpeter, J. A. 1950 S. 134 ff., ders. 1987 S. 100). Schumpeter kann durch die Verknüpfung von techno-
Innovation Schlagwort oder»motor der Wirtschaft«? 1.1 3 logischen, wirtschaftlichen, psychologischen und soziologischen Erwägungen zur Erklärung der mittel- bis langfristigen Entwicklung einer Volkswirtschaft als Urheber der heutigen Diskussion um die Hintergründe und die Wirkungsweisen von Innovationen gelten. In seinem Werk über die»theorie der wirtschaftlichen Entwicklung«,das erstmals 1912 in Leipzig erschien, führt Schumpeter das Grundphänomen der ökonomischen Weiterentwicklung von Unternehmen und Volkswirtschaften ursächlich auf zwei Personengruppen zurück (vgl. Schumpeter, J. A. 1987 S. 100 ff.): 4 Im Mittelpunkt seiner Theorie steht der»dynamische Unternehmer«. Aufgrund seiner besonderen Persönlichkeitsstruktur, seiner Risikobereitschaft und seiner Weitsicht gelingt es ihm als Erstem, neue Erfindungen wirtschaftlich zu nutzen. Sofern die neuartige Kombination der Produktionsmittel einen erkennbaren Vorteil gegenüber der bisherigen Situation aufweist, kommt der für die gesamte Volkswirtschaft relevante Prozess der»schöpferischen Zerstörung«in Gang: Die bis dahin etablierten Produkte und Verfahren werden nach und nach durch die erfolgreichen Neuerungen abgelöst. 4 Erreicht der dynamische Unternehmer dank der von ihm verwirklichten Neukombination der Produktionsfaktoren und dem daraus resultierenden Wettbewerbsvorsprung vor seinen Konkurrenten eine monopolähnliche Marktstellung, kommt er in den Genuss hoher Pioniergewinne, die sich zur sogenannten»monopolrente«verfestigen können. Dadurch entsteht jedoch ein für die Wettbewerbssituation unbefriedigender Zustand. Dieser Nachteil wird aber dadurch (über-)kompensiert, dass der Schumpetersche Unternehmer der Volkswirtschaft insgesamt zu einer höheren Produktivität und damit zu einem höheren Wohlfahrtsniveau verholfen hat. Schließlich ahmen Imitatoren die Neuerungen mit zeitlichem Abstand nach. Es entsteht ein Anpassungsprozess, der zu einem wirtschaftlichen Gleichgewicht auf einem höheren Niveau führt, das erst wieder durch eine erneute erfolgreiche Innovation und deren Folgen gestört wird. 4 Eine wesentliche Voraussetzung für den skizzierten Wachstumsprozess sind ausreichende Finanzierungsmöglichkeiten,bei denenes sich nach Schumpeter in der Regel um Bankkredite handelt. Die zweite zentrale Rolle im Prozess der wirtschaftlichen Entwicklung spielt daher die Gruppe der dynamischen Financiers. Sie stellt das für die Innovationstätigkeit benötigte Kapital zur Verfügung und ermöglicht dadurch überhaupt erst die Durchsetzung neuer Faktorkombinationen. Die Aufnahme von Krediten durch die Unternehmen wird notwendig, weil die Kapitalrückflüsse aus dem Verkauf derprodukte und Leistungenoderaus der Verzinsung von Kapitalrücklagen nicht ausreichen und weil es in den Unternehmen an freiwilligen Ersparnissen mangelt. Den Bankiers, die bereit zur Investition von Geldmitteln in mehr oder weniger risikoträchtige Neuerungen sind, kommt demzufolge ebenfalls eine besondere Bedeutung im Innovationsprozess zu. Vergleicht man die skizzierten Gedanken Schumpeters, in denen Innovationen der eigentliche Motor der wirtschaftlichen Entwicklung sind, mit der anhaltenden Diskussion um die Risiko- und Innovationsbereitschaft heutiger Unternehmer und Dynamische Unternehmer und Financiers Aktualität der Gedanken Schumpeters
4 1.1 Innovation verstehen Innovation Schlagwort oder»motor der Wirtschaft«? Dynamischer Wettbewerb Bankenvertreter in Deutschland, so wird deren Aktualität erkennbar. Neben dem Pioniergeist einzelner (Unternehmer-)Persönlichkeiten ist die Gewährung von ausreichendem(risiko-)kapital ein zentraler Aspekt,wenn sich neue,bessere Produkte und Prozesse gegen die im Markt etablierten Problemlösungen durchsetzen sollen. Die von Schumpeter vertretene Auffassung stellt also Sachverhalte dar, die heute unter Begriffen wie»venture-capital«oder»venture-management«kontrovers diskutiert und als zunehmend relevant erachtet werden und deren konkrete Ausprägungen in der Wirtschaftspraxis häufig ein Hemmnis für Innovationen sind (vgl. Abschnitt 1.3). Auch derdeutsche Volkswirt Helmut Arndt sah in dem dynamischen Wettbewerb von Vorstoß und Verfolgung, also der ständigen Konkurrenz von innovativ-bahnbrechenden Pionierunternehmen und spontan imitierenden Nachfolgern, die einzig sinnvolle Form des ökonomischen Wettbewerbs. Er verwiesbereits sehr frühauf den elementaren gesamtwirtschaftlichen und gesellschaftlichen Charakter von Innovationen und der sie durchführenden Unternehmen (vgl. Arndt, H. 1952 S. 33 ff.). Die Werkevon Schumpeter und Arndt können somit zu Recht als Ausgangspunkte und als erste Meilensteine der modernen Innovationsforschung angesehen werden. Sie zeigen,dass dertechnologischefortschritt die wirtschaftlicheentwicklung einzelner Unternehmen und ganzer Nationen oder Wirtschaftsräume vorantreibt. Gleichzeitig setzt er gesellschaftliche Veränderungsprozesse in Gang, die wiederum auf die Richtung und auf die Intensität des technologischen Wandels zurückwirken können (vgl. auch Zahn, E. 1995 S.9). Wachstums- und Konjunkturtheorie 1.1.1.2 Volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen In fast allen Bereichen der Makroökonomie lassen sich die potenzielle Innovationsfähigkeit und die tatsächliche Innovationstätigkeit von Volkswirtschaften als zentrale Erfolgskriterienfürein wirtschaftliches Wachstum identifizieren.imfolgenden wird deshalb auf die relevanten Bereiche der Wachstums-, der Konjunktur- und der Außenwirtschaftstheorie eingegangen. In der Wachstums- und Konjunkturtheorie ist eine stark positive Korrelation zwischen der Existenz und der Intensität von Innovationstätigkeit einerseits und dem Ausmaß des gesamtwirtschaftlichen Wachstums andererseits festgestellt worden. Von einer großen volkswirtschaftlichen Bedeutung ist die Tatsache, dass Innovationen zumeist mit umfangreichen Sachinvestitionen verbunden sind. Die investive Kapitalverwendung im Verlauf von Innovationsprozessen ermöglicht beispielsweise die Errichtung neuer Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen, den Erwerb moderner Maschinen und Verfahren oder die Einstellung von zusätzlichem Personal. Ein derartiges Investitionsverhalten innovativer Unternehmen wirkt sich sowohl auf der Beschaffungsseite (zum Beispiel bei Lieferanten und Dienstleistern) als auch auf der Absatzseite (zum Beispiel beim Handel) positiv aus. Durch die mit derinnovationstätigkeit verbundenenmultiplikator-und (Kapital-)Akkumulationseffekte werden Innovationen zu einem zentralen Motor der konjunkturellen Entwicklung.
Innovation Schlagwort oder»motor der Wirtschaft«? 1.1 5 Abb. 1-1 Basisinnovationen als Auslöser von langen Konjunkturwellen (Kondratieff-Zyklen) Basisinnovationen Wendepunkte unten oben unten Dampfmaschine 1780/90 1810/17 1844/51 Eisenbahn/Stahlindustrie 1844/51 1870/75 1890/96 Chemie/Automobil/Elektrizität Diesellok/TV/Luft- und Raumfahrt Informations-/Kommunikationstechnologie (IKT) 1890/96 1914/20 1934 1934 1960 1974/82 1974/82 1995 2010 (?) Life-Sciences 2010 (?)?????? Die große volkswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen lässt sich anhand der 1926 von dem russischen Wirtschaftswissenschaftler Nikolai D. Kondratieff (1892 1938) theoretischanalysierten langen Konjunkturwellen (long wave cycles, K-waves) nachvollziehen. Die sogenannten»kondratieff-zyklen«sind auf epochale (technische) Basisinnovationen zurückzuführen, die jeweils eine 45 bis 60 Jahre andauernde unddurch weiter gehende Zusatzinnovationen bedingte wirtschaftliche Aufschwungphase nach sich ziehen und zu einer Erhöhung des Volkseinkommens beitragen (vgl. Kondratieff, N. D. 1984 S. 1 ff.). Fürden Zeitraum der letzten zwei Jahrhunderte können fünf klassische lange Wellen K1 bis K5 nachgewiesenwerden(vgl. hierzu die Abbildungen 1-1 und 1-2). Die oben genannten Basisinnovationen waren weltweit nicht nur für die jeweiligen Wirtschaftszweige von größter Tragweite, sondern auch für die wirtschaftliche, die gesellschaftliche und die politische Entwicklung. Kondratieff-Zyklen Beispiel Von der Dampfmaschine zur IKT 444 Ihre Folgewirkungen sollen anhand von einigen Beispielen näher erörtert werden: 4 Mit der Erfindung und Nutzbarmachung des Funktionsprinzips der Dampfmaschine durch den Engländer James Watt im Jahre 1769 eröffneten sich neue Möglichkeiten derenergiegewinnung.war manbis dahin aufwind- oder Wasserkraft angewiesen, so konnte nunmehr dieleistungder Dampfmaschineanjedem beliebigen Ort zur Energieerzeugung genutzt werden. Esentstanden Industriebetriebe, indenen die Fertigungsmaschinen durch Transmissionsriemen angetrieben wurden und ein Vielfaches der bis dahin möglichen Tagesleistung menschlicher Arbeitskräfte erbringen konnten. Watts Erfindung kann damit als eine grundlegende Voraussetzung fürden Übergang von der handwerklichen zur industriellen Produktion und fürdas Entstehen großer Industriebetriebe mit Serien- und Massenfertigung angesehen werden. Nicht zuletzt bildete seine bahnbrechende Neuerung den Ursprung einer neuen Branche, nämlich des Maschinenbaus. 4 Die Entwicklung der Stahlindustrie durch den Einsatz spezieller Verfahren von Krupp und Hoesch zur Gewinnung hochwertigen Stahls und die Etablierung des
6 1.1 Innovation verstehen Innovation Schlagwort oder»motor der Wirtschaft«? Abb. 1-2 Die fünf langen Konjunkturwellen (Kondratieff-Zyklen) Volkseinkommen Eisenbahnverkehrs nach dererfindungdes Dampfwagensdurch GeorgeStephenson 1814 stellen weitere Meilensteine in der Industrialisierung dar. Die zunehmende Mobilität von Personen und Gütern und die vermehrte Herstellung von Investitionsgütern durch die Schwerindustrie, beispielsweise beim Ausbau des Schienenverkehrs, gaben der Wirtschaft grundlegende Wachstumsimpulse, die allerdings nichtohneweit reichende gesellschaftliche Auswirkungen blieben. So ist die Verstädterung im 19. Jahrhundert und das Entstehen urbaner Ballungszentren in Deutschland insbesondere im Rhein-Ruhr-Gebiet und um Berlin eine Konsequenz der fortschreitenden Industrialisierung. 4 Der zunehmende Einsatz von Elektrizität als Energiequelle im industriellen Fertigungsprozess ab etwa 1880 stellt einen weiteren Quantensprung dar, den sich vor allem die energieintensiven Sektoren Chemie und Automobilbau zunutze machten. Beide Branchen entwickelten sich durch vielfältige und weit reichende Innovationen (Farbenherstellung, Petrochemie, Verbrennungsmotor) sowie eine rasant gestiegene Nachfrage nach ihren Produkten zu»leading sectors«derwirtschaftlichen Entwicklung eine Rolle,die sie bis heute beibehalten haben. 4 Spätestens mit der Entwicklung der Luft- und Raumfahrttechnik und des Fernsehens nach demende des Zweiten Weltkrieges wurden neue Möglichkeiten geschaffen, um die bis dahin kaum zu bewältigendengroßen räumlichen Entfer- Dampfmaschine Diesellok, TV, Luft- und Raumfahrt Chemie, Automobil, Elektrizität Eisenbahn, Stahlindustrie Informations- und Kommunikationstechnologie Volkseinkommen Langfristiger Wachstumspfad 1790 1820 1850 1880 1910 1940 1970 2000
Innovation Schlagwort oder»motor der Wirtschaft«? 1.1 7 nungenschnell undvergleichsweise kostengünstig zuüberwinden. Die in diesen Bereichen erfolgten Innovationen sind damit von zentraler Bedeutung für die zunehmende Globalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten. 4 Der (vorerst) letzte weltwirtschaftliche Schub, der auf epochale Innovationen zurückzuführen ist, entstammt der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT). Die sich rasant entwickelnde IKT hat nicht nur zur Entstehung völlig neuer Wirtschaftszweige, Beschaffungs-und Fertigungsmethoden geführt, sondern auch in den gesellschaftlichen Bereichen der Arbeits-, Freizeit- und Konsumwelt bemerkenswerte Spuren hinterlassen. Der sich vor allem in der westlichen Welt vollziehende Übergang von einer Industrie- zu einer Dienstleistungsgesellschaft wäre ohne die Möglichkeiten der modernen Informationsübermittlung nicht denkbar.333 Zusammenfassend ist festzustellen, dass die heutige Struktur der deutschen Wirtschaft nach wie vor am stärksten von den Entwicklungen des zweiten und dritten Kondratieffschen Zyklus geprägt ist. Allerdings entfalten die späteren Neuerungen (vor allemimikt-bereich) ihre WirkungenauchinDeutschlandimmer mehr,sodass sich die von John Naisbitt 1984 in den USA identifizierten»megatrends«auch hierzulande verstärkt abzeichnen (beispielsweise die Trends von der Industrie- zur Informationsgesellschaft und von klassischer Technologie zu Hightech; vgl. Naisbitt, J. 1984). Einer der bekanntesten lebenden Vertreter der Theorie der langen Wellen, Leo A. Nefiodow, geht in seinen Überlegungen allerdings noch einen Schritt weiter (vgl. Nefiodow, L.A.1999): Seiner Meinung nach ist die durch die Informations- und Kommunikationstechnik ausgelöste Aufschwungphase für die Industrienationen spätestens mit der weltweiten Rezession Anfang des 21. Jahrhunderts zu Ende gegangen. Aufgrund zunehmender Arbeitslosigkeit und Unterbeschäftigung, stark schwankender Währungen, unzureichender Investitionen trotz stabiler Preise und niedriger Zinsen sollten sich die entwickelten Nationen auf den sechsten Kondratieff-Zyklus (K6) ausrichten.aus der Sicht Nefiodows kommt als potenziellerträger dieser neuen langen Welle vor allem das Gebiet der Life-Sciences mit der Umweltund Biotechnologie, den optischen Technologien (einschließlich der Solartechnik) und dem Gesundheitsbereich in Frage (vgl. Nefiodow, L.A.2006). Im Bereich der Außenwirtschaftstheorie stellen die Konzepte der»ability to innovate«und der»ability to adjust«grundlegende Möglichkeiten zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Nationen dar. Anhand validierbarer Kriterien wie der Existenz und der Förderung von Schumpeterschen Unternehmertypen, den Aufwendungen für Forschung und Entwicklung, der Zahl der Patente und Lizenzen undder Anpassungsfähigkeit einer Volkswirtschaft an exogene Änderungen können Aussagen über die viel diskutierte Standortqualität von einzelnen Ländern im weltweiten Vergleich gemacht werden (vgl. Trabold, H. 1995 S. 169 f.). Betrachtet man die Stellung Deutschlands im internationalen (Standort-)Wettbewerb, so wird ersichtlich, dass seine Position als exportabhängiges Hochlohnland eine permanente Innovationstätigkeit zwingend erforderlich macht. Nur durch die Beherrschung von Schlüsseltechnologien und die daraus zu erzielenden»innova-»6. Kondratieff«Außenwirtschaftstheorie
8 1.1 Innovation verstehen Innovation Schlagwort oder»motor der Wirtschaft«? tionsprämien«können die Preisnachteile bei den Produktionsfaktoren kompensiert werden(vgl. Lukas, A. 1995 S. 9, Trommsdorff, V./Trimter, R./Schneider, P. 1988 S. 8). Unter Schlüsseltechnologien sind dabei solche Technologien zu verstehen, die für den aktuellen Wettbewerb die größte Bedeutung besitzen und damit über die Technologie- und Marktposition der einzelnen Unternehmen entscheiden (vgl. Bullinger, H.-J. 1994 S. 97). Beispiele hierfür sind die Beherrschung der Technik von Hochleistungsprozessoren, die Biotechnologie oder die Gentechnologie. Die Wettbewerbsvorteile, die sich durch erfolgreiche Innovationen erzielen lassen, ermöglichen es zumindest zeitweilig, den sich weiter verschärfenden Kostenwettbewerb zu umgehen. Um ihre internationale wirtschaftliche Stellung nicht zu gefährden, müssendie einzelnen Volkswirtschaften heute mehr denn je versuchen, in wichtigen Technologiefeldern eine Vorreiterrolle einzunehmen. Gerade vor dem Hintergrund der sich rasant entwickelnden Märkte, unter anderem in Südostasien und der damit verbundenen Verlagerung von Produktionsfaktoren in diese Region, können nur eine ausgeprägte Innovationsorientierung und die Berherrschung fortschrittlicher Technologien das (volks-)wirtschaftliche Wachstum langfristig sichern. Wirkungen der Globalisierung 1.1.1.3 Betriebswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen Die zunehmende Tragweite von Innovationen lässt sich nicht nur auf der makro-, sondern auch auf der mikroökonomischen Ebene aufzeigen; denn die Wettbewerbsfähigkeit des einzelnen Unternehmens hängt wesentlich von seiner Fähigkeit ab, Innovationen zu generieren und erfolgreich umzusetzen. Dessen sind sich die meisten Unternehmen sehr wohl bewusst, wie die Höhe der Innovationsausgaben zeigt. Sie betrug im Jahr 2010 in der deutschen Wirtschaft 121,3 Mrd. Euro und lag damit knapp unter dem Spitzenwert von 125,9 Mrd. Euro im Jahr 2008 (vgl. ZEW 2012 S. 2).Diejenigen Unternehmen, diedagegennicht in derlagesind,innovative und ertragreiche Produkte auf den Markt zu bringen und ihre Prozesse laufend zu optimieren, können sich gegen ihre Konkurrenten auf mittlere und lange Sicht nicht durchsetzen. Eine wesentliche Einflussgröße stellt dabei die wachsende Globalisierung dar, in der es kaum noch»geographische Marktnischen«gibt. Der daraus resultierende unmittelbare Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen zu einer ausgeprägten Innovationsorientierung. Angesichts der sich immer weiter verbessernden Transport-, Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten haben geographische Entfernungen an Bedeutung verloren. Die Mobilität von Gütern, Wissen und Arbeitskräften nimmt zu. Dadurch erschließen sich einerseits neue Beschaffungs- und Absatzmärkte für das einzelne Unternehmen. Andererseits werden die traditionell starken»home markets«der Unternehmen aber auch durch neue und immer stärkere,weltweit operierende Anbieter bedroht.die eigene Marktstellung kanndeshalb nur mittels einerständigen Verbesserung des Produktions-und Leistungsprogramms gefestigt und ausgebaut werden. Aus der Sicht der Anbieter erfährt der Wettbewerbsaspekt durch die zunehmende Homogenisierung und Transparenz der Märkte eine weitere Verschärfung.
Innovation Schlagwort oder»motor der Wirtschaft«? 1.1 9 Beispiele Forschungsschwerpunkt»Health Care«bei Bayer 444 Dementsprechend heißt esimgeschäftsbericht der Bayer AG(Bayer AG2012 S. 108):»Innovationen sind der wesentliche Treiber fürdas zukünftige Wachstum unseres Unternehmens.«So wandte das»erfinder-unternehmen«mit der Mission»Science For ABetter Life«im Geschäftsjahr 2011 rund 2,93 Mrd.Euro fürforschung und Entwicklung auf, was einer Forschungsquote von rund 8Prozent entspricht. Davon entfielen 66,4 Prozent auf den Bereich Health Care, rund ein Viertel auf den Konzernbereich Crop Science (24,7 Prozent) und der Rest auf den Bereich Material Science. Insgesamt sind 13.300 Mitarbeiter weltweit in den Forschungs- und Entwicklungsbereichen der Bayer AG tätig. Neuprodukte machen 3Merfolgreich Vergleichbare Relationen finden sich auch bei 3M (MinnesotaMiningand Manufacturing Corporation), einem 1902 in Two Harbors, Minnesota (USA), gegründeten, hochdiversifizierten Unternehmen mit weltweit über 80.000 Mitarbeitern, 50.000 verschiedenen Produkten und jährlichen Forschungsaufwendungen von rund 1,57 Mrd. US-Dollar bei einem Umsatz im Jahr 2011 in Höhe von 29,6 Mrd. US-Dollar. Durchschnittlich 40 Prozent des Jahresumsatzes werden bei 3M mit Produkten erzielt, die jünger als fünf Jahre sind. So entwickelt 3M jedes Jahr durchschnittlich 1.000 neue Produkte sicher einer der Gründe, warum das Unternehmen im Jahr 2011 auf Platz 3 der Forbes-Liste»The World s 10 Most Innovative Companies«und auf Platz 15 der Fortune-Liste der»most Admired Companies«zu finden war (vgl. www.3m.com.de).333 In einem engen Zusammenhang mit der fortschreitenden Globalisierung und der verschärften Wettbewerbssituation steht die Tatsache, dass sowohl die Lebenszyklen der Produkte im Markt als auch die Innovationszyklen insbesondere in den wachstumsträchtigen Branchen ständig kürzer werden. Die Produkte undtechnologien ändern sich immer schneller und häufiger, was den amerikanischen Managementwissenschaftler Peter F.Drucker bereits Ende dersechziger Jahre zuder Aussage veranlasste, dass wir in einem»zeitalter der Diskontinuitäten«leben (vgl. Drucker, P.F.1969). Dadurch wird nicht nur der generelle Zwang zur Innovation verstärkt, sondern auch der Zeitdruck erhöht, unter dem erfolgreiche Innovationen heutzutage erdacht, im Unternehmenumgesetzt undschließlich im Markt realisiert werden müssen. Steigender Innovationsdruck Beispiele Produktlebenszyklen werden immer kürzer 444 Zwischen den 1960er und den 1990er Jahren haben sich beispielsweise die Produktlebenszyklen in der Pharmaindustrie von rund 24 auf acht Jahre verkürzt. Im Bereich Nahrungsmittel fand eine Verringerung um75prozent von 20 auf fünf Jahre statt. Ähnlich sieht es auch bei Werkzeugen, Spielzeug undkosmetika oder in derautomobilindustrie aus.soverkürzte sich bei den Autobauern die Zeit zwischen den Modellwechseln von neun (1990) aufsechs Jahre (2004).