Customer Relationship Management (CRM) bei der Loewe AG Premiumpositionierung. des Controllings. Oliver Seidl. Roland Dolle Ralf Sauter

Customer Relationship Management (CRM) bei der Loewe AG Premiumpositionierung und Prozessoptimierung aus Sicht des Controllings Oliver Seidl Oliver Seidl Roland Dolle Ralf Sauter Roland Dolle Ralf Sauter Erschienen in: Controlling Verlag C. H. Beck, München Heft 8/9, 2010 Seiten 490-496 Horváth & Partners www.horvath-partners.com

490 CONTROLLING-CASE STUDY Dipl.-Kfm. Oliver Seidl ist Vorstand der Loewe AG für die Bereiche Finanzen, Controlling, Personalwesen, IT, Interne Revision und Investor Relations in Kronach. Customer Relationship Management (CRM) bei der Loewe AG Premiumpositionierung und Prozessoptimierung aus Sicht des Controllings Oliver Seidl, Roland Dolle und Ralf Sauter Dipl.-Kfm. Roland Dolle ist Senior Project Manager im Competence Center Consumer and Industrial Goods bei Horváth & Partners in Frankfurt. In den letzten Jahren hat sich ein Wandel in den Zielsetzungen von CRM- Projekten in Richtung Realisierung von Qualitäts- und Effizienzpotenzialen vollzogen. Für die Unternehmen bedeutet dies, die Prozesse und Systeme so aufzubauen, dass sie gleichzeitig einen Mehrwert für den Kunden durch individualisierte Problemlösungen und für das Unternehmen in Form gesteigerter Effizienz und Wertschöpfung bieten. Am Beispiel der Loewe AG werden die Erfolgsfaktoren für die Umsetzung eines zeitgemäßen CRM gezeigt. Dr. Ralf Sauter ist Partner im Competence Center Consumer and Industrial Goods bei Horváth & Partners in München. Stichwörter Customer Relationship Management Händlermanagement Prozessoptimierung 1. Problemstellung und Herausforderungen Das Thema Customer Relationship Management war zu Beginn des neuen Jahrtausends mit unrealistischen Erwartungshaltungen hinsichtlich der Steigerung von Umsätzen über Kundenloyalität und -zufriedenheit geprägt. CRM wird hierbei als kundenorientierte Unternehmensstrategie verstanden, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen (vgl. Hippner, 2006, S 18). Kundenbindungsprogramme, individuelle Kommunikation und Call Center standen im Mittelpunkt der meisten CRM Projekte. Die finanziellen Nachweise des Erfolgs in Form vonumsatzsteigerungenoderrealisierten Effizienzpotenzialen blieben die Projekte in vielen Fällen schuldig. Die Marktbearbeitungsprozesse sind jedoch für jeden Controller von wesentlicher Bedeutung. Sie definieren zwei wesentliche Einflussfaktoren des Unternehmenserfolgs: Steuerung des profitablen Wachstums Optimierung der Marketing- und Vertriebskosten Gleichzeitig stellen die Marktbearbeitungsprozesse für viele Controller immer noch eine Black-Box dar. Die WirkzusammenhängeindenProzessensindteil- weise nicht transparent. Zwei Gründe hierfür sind die fehlende und inkonsistente Datenbasis sowie die Abhängigkeit der Unternehmen vom Handeln und Wissen einzelner Personen im Vertrieb. Planung und Kontrolle bedürfen jedoch der Informationsversorgung. Es geht darum, alle für Planung und Kontrolle benötigten Informationen mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen (vgl. Horváth & Partners, 2006, S. 250). In den letzten Jahren hat sich ein Wandel in den Zielsetzungen von CRM-Projekten vollzogen. Modernes CRM der zweiten Generation legt den Schwerpunkt auf standardisierte und schlanke Prozesse, dieeinehoheprozessqualitätsicherstellen. Insbesondere die Verknüpfung von Marktbearbeitungsprozessen, die immer Bestandteil von CRM gewesen sind, mit den Unternehmenskernprozessen rückt das Thema zur Hebung von Qualitätsund Effizienzpotenzialen in den Projekten stärker in den Vordergrund. Diese Neuausrichtung kommt Unternehmen und gleichzeitig den Kunden zugute. Das Unternehmen profitiert von der Prozesseffizienz durch kostengünstige und schnelle Prozesse; die Kunden von einer verlässlichen Qualität, die zu Kundenzufriedenheit und Umsatzsteigerungen insb. über hohe Wiederkaufraten führt. Die Prozessqualität kann hierbei in Form eines Service-Level vorgegeben und so auf die individuellen Anforderungen des CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Customer Relationship Management (CRM) bei derloewe AG Premiumpositionierung und Prozessoptimierung aus Sicht des Controllings 491 Unternehmens angepasst Die ursprüngliche Zielsetzung von CRM bleibt dabei erhalten. Über aussagekräftige Kundeninformationen soll auch weiterhin die Kommunikation in Richtung Endkunden individuell und attraktiv gestaltet Hierbei müssen Marktentwicklungen der letzen Jahre berücksichtigt Neue Kommunikationsmittel durch mobile Applikationen wie Smartphones und Lerneffekte der Kunden durch die Teilnahme an einer Vielzahl von CRM Programmen führen zu gesteigerten Anforderungen der Kunden an die Unternehmen hinsichtlich Individualisierung und persönlicher Wertschätzung. Für die Unternehmen bedeutet dies, die Prozesse und Systeme so aufzubauen, dass sie gleichzeitig einen Mehrwert für den Kunden durch individualisierte Problemlösungen und für das Unternehmen in Form gesteigerter Effizienz und ausgeweiteter Wertschöpfung bieten. 2. CRM im Kontext der Loewe Premiumstrategie Die Premiummarke Loewe steht für minimalistische Formensprache, sinnvolle Innovationen und exklusive Individualität im Bereich der Home-Entertainment- Systeme. Loewe hat den Paradigmenwechsel von Röhrenfernsehern zu Flat- TV und die damit verbundene Krise für den Aufbau einer in sich schlüssigen Markenstrategie genutzt. Die konsequente Umsetzung an allen Kundenkontaktpunkten dieser Markenstrategie und die damit verbundene Ausrichtung des Produktportfolios und des Distributionskanals Fachhandel in Richtung Premium hat große Erfolge gezeigt. Dies spiegelt sich in den Geschäftszahlen der Jahre 2007 und 2008 wider. Die Herausforderung von Loewe besteht nun darin, diesen erfolgreichen Weg fortzuschreiben (vgl. Rutenbeck u. a., 2009, S. 5 ff.). Die drei Eckpunkte der Unternehmensstrategie wertorientierte Unternehmensführung, internationales Wachstum und enge Zusammenarbeit mit dem Fachhandel werden im Folgenden näher erläutert. Wertorientierte Unternehmensführung Loewe hat sich in Europa mittlerweile erfolgreich die Marktführerschaft im Premiumsegment erarbeitet. Damit wachsen auch die Erwartungen aller Stakeholder der Kunden, der Anteilseigner, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit. Eine wertorientierte Unternehmensführung, muss die oft gegenläufigen Interessen in eine Balance bringen. Diese zeigen sich z. B. im Produktvermarktungsprozess zwischen Kunde und Aktionär: Während der Kunde niedrige Preise, fallende Preispfade, hohe Produktspezifikation und hohe Wettbewerbsintensität wünscht, achtet der Aktionär auf hohe Preise, steigende Preispfade und niedrige Wettbewerbsintensität (vgl. Claassen/Hentschel, 2003, S. 8). Zusätzlich ist die Erwartungshaltung der Loewe-Kunden in den letzten Jahren anspruchsvoller geworden. Für ein nachhaltiges und profitables Wachstum muss somit der Premiumcharakter der Marke konsequent an allen Kundenkontaktpunkten geschärft werden, um die gesteigerte Erwartungshaltung erfüllen zu können und sich von den Anbietern im Volumenmarkt zu differenzieren. Loewe steht als mittelständisches Unternehmen in Konkurrenz mit multinationalen Konzernen wie Samsung oder Sony, deren wirtschaftlichekraftdievonloewe um ein Vielfaches übersteigt. Um den dispositiven Vorteil der Unternehmensgröße zu nutzen, muss Loewe in der Lage sein, die Kundenwünsche besser und schneller zu erkennen und die zur Verfügung stehenden Ressourcen fokussiert auf das Lösen dieser Kundenwünsche einzusetzen. Internationales Wachstum Im deutschsprachigen Raum (Deutschland, Österreich, Schweiz) sowie den Benelux-Ländern hat Loewe bereits eine herausragende Marktstellung in der gewählten Premiumpositionierung erreicht. Ein größeres Wachstum kann somit nur durch kontinuierliche Aufwertung der Verkaufspunkte und Ausweitung der Aktivitäten in den europäischen Kernmärkten und ausgewählten internationalen Wachstumsregionen erfolgen. Enge Zusammenarbeit mit dem Fachhandel Loewe setzt mit seiner Premium-Distribution auf den selektiven Vertriebskanal Fachhandel, der die eigentlichen SchnittstellenzumEndkundenbildet.Einweiterer wichtiger Baustein des Erfolgs von Loewe istdaherdieengeundvertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem qualifizierten Fachhandel in Europa. Zwei Ziele sind damit verbunden: Zum einen die Weiterentwicklung einer markengerechten Präsentation am Point-of-Sale, zum anderen eine stärkere Verankerung von Loewe im Marktgeschehen, um die Kunden noch aktiver anzusprechen. Hierzu ist eine starke Kundenorientierung notwendig, die sich auf die Lösung von Kundenproblemen fokussiert. Voraussetzung hierfür ist die genaue Kenntnis der Bedürfnisstrukturen der Loewe Kunden. Daneben ist auch der direkte Kontakt zum Endkunden notwendig, um Kundenwünsche und -bedürfnisse zu erkennen, zu clustern und in innovative Produkte umzusetzen. Hiervon profitieren Endkunden, Fachhandel und Loewe gleichermaßen. CRM unterstützt die strategische Zielerreichung von Loewe Ein CRM soll zur Erreichung der strategischen Ziele unter Kontrolle der anfallenden Kosten einen wesentlichen Beitrag leisten. Dies ist mit einem Veränderungsprozess verbunden, der sich über nahezu alle Fachbereiche erstreckt, die insbesondere mit ihren Leistungen direkt oder indirekt mit Kunden und dem Fachhandel in Verbindung stehen. Die Marktbearbeitungsprozesse sollen hinsichtlich Kundenorientierung, Effektivität und Effizienz optimiert und somit stärker strukturiert und standardisiert Durch die Prozessoptimierung soll eine effizientere Bearbeitung von nicht strategischen Prozessen erreicht Frei gewordene Ressourcen in diesen Prozessen können dann für die Erreichung der strategischen Ziele, insb. für die stärkere Ausrichtung auf internationales Wachstum genutzt Zusätzlich soll das Loewe CRM die Zusammenarbeit mit dem Fachhandel verbessern und für den Fachhandel ebenfalls Effizienzpotenziale im Back-Office-Bereich heben. Dies soll über effiziente Prozesse zwischen Loewe und seinen Partnern im Fachhandel erreicht Vor allem soll das CRM- System das Verständnis für den Kunden erhöhen und helfen, evtl. auftretende Probleme schneller und wiederum zum Vorteil des Kunden, Fachhandels und von Loewe zu lösen. Erfolgreich ist das Loewe CRM letztendlich dann, wenn es Akzeptanz beim Endkunden und beim Fachhandel findet und von diesem aktiv genutzt wird. Ein vertrauensvoller partnerschaftlicher Um- 22. Jahrgang 2010, Heft 8/9

492 CONTROLLING-CASE STUDY CRM-Management Berichtswesen Interne Koordination und Kommunikation Endkundenprozesse Händlermanagement Prozesse zwischen Loewe & Fachhandel CRM Infrastruktur Endkundenverwaltung Anfrage- und Beschwerdemanagement Serviceanfragen Marketing-Kampagnen Jahresvereinbarungen Außendienst-Prozesse Seminarverwaltung Geräte- und Ersatzbestellungen Retouren Reparaturen Garantieabrechnung Bereitstellung und Betrieb des CRM- Systems Datenmanagement Verkaufsprozess im Fachhandel Abb. 1: Loewe CRM Prozessübersicht gang ist selbstverständlich und seit vielen Jahren gelebte Praxis. 3. CRM als Hebel für die Prozessoptimierung in der Marktbearbeitung Ein wesentlicher Treiber für den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens ist die Installation von Prozessen, die sicherstellen, dass u. a. relevante Markttrends erkannt und schneller in Produkte umgesetzt werden als durch Wettbewerber oder eine optimale Aufteilung dahingehend erfolgt, was in eigener Ressourcenverantwortung und was von Partnern durchgeführt wird (vgl. Mayer, 2005, S96). Im Folgenden wird auf die Prozessoptimierung in der Marktbearbeitung als eine wesentliche Zielsetzung des Loewe CRM näher eingegangen. Da Loewe mit Endkunden und Fachhändlern zwei Arten von Kunden hat, muss eine kundenorientierte Lösung beide Punkte gleichermaßen berücksichtigen. Die folgenden Ausführungen werden auf das Zusammenspiel zwischen Loewe und dem Fachhandel fokussiert, da hier der wesentliche Erfolgsfaktor und Mehrwert hinsichtlich der Prozessoptimierung gesehen wird. Prozessstandardisierung mittels CRM Eine Individualisierung in Prozessen bedeutet, dass die Qualität der Leistung nicht vorhersehbar ist und somit positiv oder negativ abweichen kann. Für Loewe ist jedoch die Einhaltung der kommunizierten Markenwerte an allen Kontaktpunkten zum Endkunden entscheidend. Voraussetzung hierfür ist eine Prozessstandardisierung, die für mehr Transparenz von Loewe gegenüber dem Fachhandel und umgekehrt sorgt. Der Umfang muss daher so gewählt werden, dass Prozessketten entstehen, die nachvollziehbar und beherrschbar sind. Die Prozesse müssen in jedem Einzelfall gemäß dem festgelegten Soll-Ablauf abgewickelt werden, um aus Kundensicht eine gleichbleibende Qualität zu gewährleisten (vgl. Wenker/Brenner, 2005, S. 251). Bei der Abgrenzung der Prozesse mit Fokus Endkunde ist entscheidend, dass ein Kundenbedürfnis von Anfang bis zum Ende gelöst werden kann, daher wurden neben den CRM Kernprozessen wie der Endkundenverwaltung, des Interessenten- und Beschwerde-Managements auch die Anbindung bzw. Integration von Unternehmensprozessen, die normalerweise dem Bereich des Enterprise Resource Planning (ERP) zugeordnet werden, mit berücksichtigt. Dies betrifft die Prozesse der Geräte- und Ersatzteilbestellungen sowie Serviceprozesse (Garantie, Reparaturen und Retouren). Im Verkaufsprozess besteht für Loewe die Herausforderung darin, die Fachhändler als die wesentliche Schnittstelle zum Endkunden bestmöglich zu unterstützen. Hierzu sind zwei Aspekte im Prozessumfang zu berücksichtigen. Zum einen der Aufbau und die Pflege der Datenbasis in der Kundendatenbank als Voraussetzung für ein Kundenbeziehungsmanagement. Zum anderen das Händlermanagement als ein integraler Bestandteil von CRM. Unter Händlermanagement versteht Loewe neben der eigentlichen Steuerung über Kennzahlen wie Umsatz, die inhaltliche Unterstützung des Fachhandels durch Trainings, Marketingmaßnahmen und persönliche Betreuung durch den Außendienstmitarbeiter. Um die Ziele hinsichtlich Prozesseffizienz und einer strategischen Ressourcenallokation zu erreichen, ist die Begleitung der Prozessstandardisierung durch das Controlling entscheidend. So können Verbesserungspotenziale frühzeitig quantifiziert und nach der Systemimplementierung im Budget verankert Ziel ist es letztlich immer, wiederkehrende Prozesse als Standardprozesse mit effizienter, fehlerfreier Abwicklung zu standardisieren, um Freiräume und Kapazitäten für individuelle und persönliche Kontakte mit dem Kunden zu schaffen. Ansatzpunkte für Prozessoptimierungen Die Abb. 2 zeigt die generischen Ansätze für Prozessoptimierungen durch Anpassungen in der Prozessstruktur und im Prozessvolumen sowie durch Verbesserung der Prozesseffizienz auf. Die grundsätzliche Regel, dass Qualität, Kosten und Zeit konkurrierende Zielsetzungen sind, kann durch eine intelligente IT-Unterstützung bis zu einem gewissen CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Customer Relationship Management (CRM) bei der Loewe AG Premiumpositionierung und Prozessoptimierung aus Sicht des Controlling 493 Prozessstruktur Prozessvolumen Prozesseffizienz Kosten Kosten Soll Ist Kosten Ist Ist Soll Soll TP1 TP2 TP3 TP4 Prozesse eliminieren Outsourcing Reduzierung der Schnittstellen durch Reorganisation Abb. 2: Ansatzpunkte der Prozessoptimierung Anzahl Cost Driver Komplexitätsreduktion Servicelevel anpassen Automatisierung Anzahl Cost Driver Reduktion von Fehlerquellen und Kontrollen Verringerung von Liegezeiten Elimination von Medienbrüchen Grad ausgehebelt Das folgende Beispiel zeigt eine Prozessoptimierung, die neben den Effizienzpotenzialen gleichzeitig auch eine qualitative Verbesserung in den Prozessen bedeutet. Beispiel Servicefall Aus Kunden- und Herstellerperspektive Der Ausgangspunkt des Beispiels ist für beide Perspektiven, dass sich ein Endkunde mit einem Problem bei seinem Fachhändler meldet. Aus der Perspektive des Kunden ist eine schnelle Lösung des Problems entscheidend. Hierzu ist neben der Beschreibung desproblemsdurchihnselbst,diekenntnis seines Loewe-Systems (TV-Gerät, Lautsprecher und Audio-Komponenten) notwendig. Oft ist die konkrete Konfiguration (inkl. Seriennummer und Softwareversion) Voraussetzung für wenige, zielführende Schritte zur Problemlösung. Da die meisten Kunden diese Information nicht unmittelbar verfügbar haben, ist es von Vorteil, wenn diese Information beim Fachhändler bzw. in einem CRM- System vorgehalten wird. Sollte eine Reparatur notwendig werden, ist für den Kunden neben der professionellen Ausführung eine zeitnahe, am besten sofortige Auskunft hinsichtlich der Reparaturdauer und der Frage, ob die Reparatur in die Garantie bzw. Kulanz fällt, wichtig. Aus der Perspektive des Herstellers ist es entscheidend, dass der gesamte Prozess im Fachhandel bestmöglich unterstützt wird. Neben der Speicherung der Loewe- Systemkonfiguration des Endkunden, ist für die Garantie und Kulanz insbesondere der Zeitpunkt des Kaufs des Produkts wichtig. Diese Informationen sollten unmittelbar verfügbar sein. Die Dauer einer ggf. notwendigen Reparatur hängt von der Identifizierung des korrekten Ersatzteils und dessen Verfügbarkeit beim Hersteller ab. Auch diese Information muss dem Fachhändler auf einfachem Wege und zuverlässig zugänglich gemacht Idealerweise kann der Fachhändler sofort auf die für das identifizierte Produkt aktuelle Ersatzteilstückliste zugreifen und die Verfügbarkeit beim Hersteller bestimmen. Danach ist der Übergang in einen automatisierten Bestellprozess wichtig, in dem die zugesagten Lieferzeiten zum Ersatzteil eingehalten werden, so dass die Reparatur wie avisiert erfolgen kann. Schließlich muss im Garantiefall der Übergang zur Garantieabrechnung für den Kunden ohne weiteren Aufwand erfolgen. Intelligente Systemunterstützung intuitiv und nutzerorientiert Eine intelligente IT-Unterstützung bemisst sich nicht nur am Umfang des zur Verfügung gestellten Inhalts und der Funktionen. Der Loewe-interne Anwender bearbeitet täglich verschiedene Loewe-spezifische Geschäftsvorfälle und kennt diese in allen Varianten. Der Anwender im Fachhandel dagegen muss mehrere Systeme und Prozesse beherrschen; sein eigenes System und bei Mehrmarkenhändlern auch die Systeme und Prozesse anderer Hersteller. Daher ist es evident, dass die wesentlichen Inhalte und Funktionen, insbesondere für den Fachhandel, in einer einfachen, intuitiven und perfekten Qualität zur Verfügung gestellt werden müssen. Neben den benötigten Funktionen für die Abwicklung des Geschäftsvorfalls muss auch die Bereitstellung einer integrierten und verständlichen Sicht auf Produkt-, Kunden- und HändlerdatenfüralleAnwendergewährleistet Für das beschriebene Beispiel können somit folgende Effekte hinsichtlich Qualität und Kosten erzielt werden: Qualitätsverbesserung für den Endkunden: Durch die integrierte Datensicht und Vermeidung von Medienbrüchen im Fachhandel kann dem Endkunden schnell und zuverlässig geholfen Verkürzung der Prozessstruktur: Der Rechercheaufwand kann sowohl beim Fachhändler als auch bei Loewe durch die Systemunterstützung stark reduziert Reduzierung des Prozessvolumens von manuellen Bestellungen: Die Bestellung erfolgt direkt aus dem System und kann automatisiert verarbeitet 22. Jahrgang 2010, Heft 8/9

494 CONTROLLING-CASE STUDY Qualitätsverbesserung Marketing Bessere Datenbasis ermöglicht stärkere Personalisierung der Marketing-Inhalte und eine Steigerung der Relevanz für den Endkunden Vertrieb Bessere Beratung hinsichtlich relevanter Cross Selling Angebote für den Endkunden durch Datenbasis Customer Service Schnellere Problemlösung durch den Fachhändler IT Pflege eines integrierten Systems statt einer heterogenen Systemlandschaft Abb. 3: Beispiele für Verbesserungspotenziale Steigerung der Prozesseffizienz durch die Vermeidung von Fehlerquellen: Durch eine einheitliche Sicht auf Produkt-, Kunden- und Händlerdaten können Fehler und Kontrollen vermieden Die Abb. 3 zeigt weitere Beispiele für Verbesserungspotenziale hinsichtlich Qualität sowie Prozesseffizienz und -effektivität, die durch CRM realisiert werden können. Grundsätzlich müssen die Verbesserungspotenziale immer in Abhängigkeit der Projektzielsetzungen und des gewählten Prozessumfangs betrachtet bzw. ermittelt 4. Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung In der Abb. 4 sind die aus Sicht der Autoren wichtigsten Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung des Loewe CRM aufgeführt. Fokussiertes Fachkonzept Realistische Projektplanung mit schrittweisem Vorgehen Prozesseffektivität und -effizienz Zielgerichtete Aadressierung der Endkunden bedeutet effizienteres Kampagnenmanagement, z.b. durch Reduzierung der Aussendungen Automatisierung der Bestellprozesse von Geräten Gezielterer Einsatz von Boni und Rabatten zur Händlersteuerung Automatisierung der Recherche- und Bestellprozesse von Ersatzteilen Reduzierung des Aufwands für redundante Datenhaltungen von Stammdaten Entfall der Betriebskosten für Altsysteme Fokussiertes Fachkonzept Das Fachkonzept wurde auf die wesentlichen Zielsetzungen ausgerichtet. Dies bedeutete zum einen, dass alle Prozesse betrachtet wurden, über die Prozessverbesserungen hinsichtlich Qualität, Effizienz und Effektivität erzielt werden konnten. Zum anderen wurde das Fachkonzept auf den Fachhandel als entscheidenden zukünftigen Nutzer des Loewe CRM ausgerichtet. Realistische Projektplanung mit schrittweisem Vorgehen Interdisziplinäres Projektteam mit Lead in der Markenführung Wie oben beschrieben, wurde der Umfang des Loewe CRM sehr umfassend gewählt. Erfolgskritisch ist daher, den Gesamtumfang in realistische, aber auch gleichzeitig ambitionierte Schritte zu gliedern. Dem wurde im Projekt Rechnung getragen. In Abb. 5 ist das schrittweise Vorgehen im Projekt skizziert. Neben der Bildung von Modulen für einzelne Funktionen und Prozesse wurden insbesondere die einzelnen Nutzergruppen schrittweise an das Loewe CRM angebunden. In einem ersten Schritt wurde die Datenbasis für Endkunden, Fachhändler und Produkte vereinheitlicht. In einem zweiten Schritt wurde das System zunächst intern für das Anfrage- und Beschwerdemanagement eingeführt. Im dritten Schritt (aktuelle Projektphase) werden sukzessive alle Fachhändler in Deutschland angebunden, bevor im letzten Schritt der internationale Roll-out in den Loewe Kernländern erfolgt. Gleichzeitig wird über den Projektverlauf der Systemumfang erweitert und optimiert. Interdisziplinäres Projektteam mit Lead in der Markenführung Bei der Zusammenstellung des Projektteams wurde darauf geachtet, dass alle Fachbereiche vertreten sind. Hierbei war neben einem schlanken Team mit Entscheidungskompetenz aus den beteiligten Fachbereichen Marketing, Vertrieb und Customer Service auch die frühzeitige Einbindung der IT-Abteilung wichtig. Gleichzeitig wurde die Führung des Projektteams dem Bereich Markenführung übertragen. Der Grund hierfür lag insbesondereinderhoheninhaltlichenüberschneidung der strategischen Ziele von Loewe in den Bereichen Markenmanagement und CRM. Dem Markenmanagement kam hierbei eine Vermittler-Rolle zu, indem es zum einen als Stimme des Kunden bei Loewe bei der Gestaltung von kundenorientierten Prozessen und zum anderen als Ansprechpartner aller FachbereichefüralleCRMProzessederMarke Loewe weltweit fungiert. Die oft gegensätzlichen Zielsetzungen der Beteiligten mussten hierbei in Einklang gebracht werden und zu einer für Loewe bestmöglichen Lösung zusammengeführt Die enge Abstimmung mit den Fachbereichen, insb. auch mit den Verantwortlichen der Händlernetzentwicklung, war hierbei entscheidend. Sponsoring durch den Vorstand Sponsoring durch den Vorstand Abb. 4: Erfolgsfaktoren Einbindung des Fachhandels inkl. umfassender Kommunikation Mitnehmen aller Bereiche durch Change Management Sehr wichtig für den Projekterfolg war die verbindliche Unterstützung des Vorstands. Durch die Priorisierung des Projekts wurden die notwendigen internen RessourcenindenFachbereichenbereitgestellt. Eine direkte Kommunikation mit der Projektleitung reduzierte die Projektlaufzeit, da schnelle Entscheidungen CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

Customer Relationship Management (CRM) bei der Loewe AG Premiumpositionierung und Prozessoptimierung aus Sicht des Controlling 495 Nutzergruppen 1 Funktionsumfang Projektkernteam Datenbasis 2 Customer Care Center/ Fachbereiche Anfragen- und Beschwerdemanagement 3 Fachhandel/ Außendienst Bestellprozesse für Geräte und Ersatzteile Endkundenverwaltung der Loewe Systeme (installierte Basis) 4 Internationaler Roll-out Modul 1 Modul 2 Modul n Abb. 5: Schrittweises Vorgehen durch den Vorstand herbeigeführt werden konnten. Zusätzlich wurden fachliche Entscheidungen wenn immer möglich in das Projektteam delegiert. Gleichzeitig konnten wenn notwendig ausgewählte Experten für klar abgrenzbare Themengebiete hinzugezogen Hierdurch konnten Zeit und Projektbudget gespart sowie Fehler reduziert Beispielhaft kann die Formulierung des Vertragswerks für den Fachhandel mit einem spezialisierten Rechtsanwalt genannt Einbindung des Fachhandels inkl. umfassender Kommunikation Loewe Fachhändler sind selbständige Unternehmer, die individuell über die Nutzung des angebotenen CRM Systems von Loewe entscheiden. Die frühzeitige Einbindung und Berücksichtigung von Feedback war somit erfolgskritisch für die Akzeptanz im Fachhandel. So wurde durch regelmäßige Kommunikation des Konzepts und Projektfortschritts für das Loewe CRM geworben, Feedback des Fachhandels berücksichtigt und das System gemeinsam mit dem Fachhandel optimiert. Auch bei der Gestaltung der Spielregeln hinsichtlich der Nutzung der gemeinsamen Datenbasis wurde auf offene Kommunikation und Fairness im Umgang miteinander geachtet. Hierunter fällt z. B., dass keine Nutzung der fachhändlereigenen Endkundendaten ohne vorherige Abstimmung mit dem Fachhändler erfolgt. Durch den vertrauensvollen Umgang miteinander konnte eine breite Basis im Fachhandel für das Loewe CRM gewonnen werden und die Partnerschaft weiter gestärkt Mitnehmen aller Bereiche durch Change Management Neben der externen Kommunikation in Richtung Fachhandel waren die interne Kommunikation und das Einbinden aller Bereiche erfolgskritisch. CRM ist in allen Organisationen, die funktional ausgerichtet sind, eine Querschnittsfunktion. Dies wurde durch zwei Maßnahmen erreicht. Zum einen wurden alle Fachbereiche inkl. der IT-Abteilung wie oben beschrieben in die Projektorganisation eingebunden. Hierdurch war eine enge Kommunikation mit dem Management der eingebundenen Fachbereiche sichergestellt. Gleichzeitig mussten auch die weiteren Bereiche über Projektfortschritt und Auswirkungen durch die Umstellungen informiert Hier wurde auf unternehmensübergreifende Plattformen wie die Mitarbeiterzeitschrift und die Management-Tagung zurückgegriffen. 5. Fazit Die Einführung von CRM ist kein Selbstzweck, sondern mit einer klaren Erwartungshaltung des Managements hinsichtlich der Steigerung von Qualität, Effektivität und Effizienz in den Marktbearbeitungsprozessen verbunden. Für eine abschließende Bewertung des Projekterfolgs ist der jetzige Zeitpunkt zu früh. Das Loewe CRM ist intern seit Oktober 2009 im Einsatz und die Anbindung des deutschen Fachhandels mit über 1.000 Galerien, PartnerPlus und Partnern erfolgt seit März 2010. In der Projektdurchführung hat sich die konsequente Anwendung der beschriebenen Erfolgsfaktoren bewährt. Das fokussierte Fachkonzept als auch das Sponsoring durch den Vorstand trugen wesentlich dazu bei, die gesteckten zeitlichen und budgetären Vorgaben bei der Projektdurchführung einzuhalten. Beim Roll-out des Loewe CRM waren insbesondere die Einbindung des Fachhandels inkl. umfassender Kommunikation und das Mitnehmen aller Bereiche durch Change Management erfolgskritisch. Als erster Teilerfolg kann hier die hohe Akzeptanz im Fachhandel, das zur Verfügung gestellte Loewe CRM zu nutzen, gewertet So konnten innerhalb von drei Wochen über 50 % des geplanten Umfangs in Deutschland ausgerollt Der Return on Investment wird sich jedoch nicht allein über die Einführung des Loewe CRM in Deutschland realisieren lassen, sondern ergibt sich durch eine konsequente Anwendung der optimierten Prozesse, die das Loewe CRM ermöglicht, sowie den internationalen Roll-out. Die ersten quantifizierbaren Ergebnisse 22. Jahrgang 2010, Heft 8/9

496 CONTROLLING-CASE STUDY für Deutschland sind bereits im Budget 2010 verankert und werden sich somit im Ergebnis des aktuellen Geschäftsjahres niederschlagen. Die vollständige Realisierung der Potenziale in der Prozesseffizienz ist nur durch gemeinsame Anstrengungen der Loewe Fachhändler und des Loewe Managements erreichbar und muss über die nächsten Jahre sukzessive realisiert Gleichzeitig müssen die realisierten Potenziale in Deutschland für den internationalen Roll-out des Loewe CRM genutzt Keywords Customer Relationship Management dealer management process optimization Summary In recent years, there was a change in objectives of CRM projects towards more quality and efficiency of processes. This implies for companies designing processes and systems that simultaneously provide added value for customers through individualized solutions and for themselves via increased efficiency. The case study of Loewe shows success factors for implementing an up-to-date CRM. Literatur Claassen, U./Hentschel, H., Wertschöpfendes Controlling im Spannungsfeld zwischen Kunde und Aktionär, in Horváth, P. (Hrsg.), Performancesteigerung und Kostenoptimierung, Stuttgart 2003. Hippner, H., CRM Grundlagen, Ziele und Konzepte, in: Hippner, H./Wilde K.D. (Hrsg.), Grundlagen des CRM, Wiesbaden 2006. Horváth & Partners,DasControllingkonzept, 7. Aufl., München 2009. Mayer, R., Das Process Performance Management-Konzept Realisierungsbeispiele und Nutzenaspekte, in: Horváth, P. (Hrsg.), Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse wirkungsvoll steuern, Stuttgart 2005. Rutenbeck, H./Bald, T./Kindervater, J./Heim, A./Dertinger, H.,Fallstudie:Loewe AG, Loewe Aufbau und Premium Position in technikund preisgetriebenem Marktumfeld, in: Keuper, F./Kindervater, J./Dertinger, H./Heim, A. (Hrsg.), Das Diktat der Markenführung, Wiesbaden 2009. Wenker, A./Brenner, M., Management der Market- und Customer-Relationship-Prozesse, in: Horváth & Partners (Hrsg.), Prozessmanagement umsetzen, Stuttgart 2005. CONTROLLING ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG