Kofax White Paper Stärkung der Mitarbeiter mittels Case Management zur Verbesserung des Kundenservice Kurzfassung Obwohl sich öffentliche und private Organisationen des geschäftlichen Nutzens eines verbesserten Kundenservice bewusst sind, gelingt es weltweit vielen Organisationen nicht, den Anforderungen zu entsprechen. Dies führt teilweise zu behördlichen Strafen und gefährdet die Zukunft des Unternehmens. Die herkömmliche Betrachtungsweise der Kundenbeziehung als simple Dichotomie zwischen dem Druck zur Produktivitäts- und Effizienzsteigerung einerseits und den Kundenwünschen nach verbesserten Servicelevels und mehr Zufriedenheit andererseits ist überholt. Firmen, deren Bemühungen um einen besseren Kundenservice scheitern, schenken der Rolle und den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter in diesem Zusammenhang zu wenig Beachtung. Herkömmliche Ansätze, den Kundenservice mithilfe von CRM und automatisierten Workflows zu verbessern, erreichen ihr Ziel nicht, weil die Wichtigkeit der Mitarbeiter unterschätzt wird. Zahlreiche Versuche, den Faktor Mensch bei der Automatisierung im Kundenservice ganz zu umgehen, sind gescheitert. Microsoft Gold Certified Partner Kofax ist Microsoft Global ISV Partner und Gold Certifi ed Partner und bietet leistungsfähige Lösungen für Geschäftsprozessmanagement mit Capture-Funktion sowie für Dynamic Case Management zur Ergänzung der Microsoft-Produktsuite. TotalAgility unterstützt Windows Server 2008 sowie ältere Plattformen und ist vollständig in Dynamics CRM 2011, SharePoint 2010 und Offi ce 2010 (sowie ältere Versionen dieser Produkte, die ggf. beim Kunden noch vorhanden sind) integrierbar. TotalAgility läuft unter Microsoft Windows 7, Vista und XP und bietet eine Browseroberfl äche, die alle gebräuchlichen Desktopbrowser einschließlich Internet Explorer unterstützt. In diesem Dokument wollen wir zeigen, wie kundenorientierte Firmen ihren Kundenservice durch Stärkung ihrer Mitarbeiter nachhaltig verbessern konnten. Es wird aufgezeigt, wie Mitarbeiter durch optimalen Einsatz von Dynamic Case Management gestärkt und der Kundenservice zum Nutzen aller beteiligten Parteien, nämlich des Kunden, des Unternehmens und der Angestellten, umgewandelt wird.
White Paper Stärkung der Mitarbeiter mittels Case Management zur Verbesserung des Kundenservice Seite 2 Einführung Wir alle arbeiten im Kundenservice. Unabhängig davon, wo oder wie wir arbeiten wir alle haben Kunden. Wir alle erledigen Arbeiten für externe oder interne Kunden. Somit kann jede Tätigkeit innerhalb einer Organisation im weitesten Sinne als Kundenservice klassifiziert werden. Betrachten wir beispielsweise Southwest Airlines. Southwest gewinnt mit seinem Kundenservice regelmäßig Preise und wurde im Mai 2011 von Consumer Reports als Fluggesellschaft mit dem besten Kundenservice ausgewiesen. Für Außenstehende ist es eine Fluglinie, die in erster Linie Passagiere in Nordamerika von einem Ende zum anderen transportiert. Southwest 1 selbst sieht dies anders: Wir betrachten uns gerne als einen Kundendienstanbieter, der zufällig Flugzeuge fliegt (pünktlich, mit Persönlichkeit und zusätzlichen Leistungen unterwegs). Womit können wir Ihnen heute dienen? Bei einer Arbeit von so fundamentaler Bedeutung für das Unternehmen sollte man annehmen, dass Kundenserviceprozesse längst ausgereift sind. Es vergeht jedoch kaum eine Woche, in der wir nicht von Kundenproblemen bei einer größeren Bank, einem Handelsunternehmen oder einem öffentlichen Versorger lesen. 2011 erhielt British Gas in Großbritannien wegen unzureichender Behandlung von Beschwerden eine Strafe von 2 Mio. GBP und die Royal Bank of Scotland musste sich einer Untersuchung unterziehen. 2 Währenddessen stellte Better Business Bureau fest, dass Kundenbeschwerden über Banken in den USA seit 2008 um 42 % zugenommen haben. 3 Die meisten Organisationen sind sich heute der Vorteile eines guten Kundenservice bewusst, beispielsweise die Auswirkungen auf Kundentreue, Kunden- und Markenwert. Darüber hinaus ist es unzweifelhaft, dass viele der großen privaten und öffentlichen Unternehmen, die immer noch Probleme mit ihrem Kundenservice haben, bereits heute riesige Summen für CRM (Customer Relationship Management) und Kontaktzentren ausgeben, die vermutlich ausschließlich der Kundenpflege dienen sollen. Trotz dieser Investitionen scheint es vielen Unternehmen nicht zu gelingen, den Verlust an Kundenzufriedenheit einzudämmen. Woran liegt es? Mit der Bearbeitung von Standardanfragen von Kunden, etwa der Bereitstellung von Kontoinformationen, Serviceanfragen oder neuen Aufträge, die entweder automatisch online eingehen oder per Callcenter, haben die meisten Firmen kaum Schwierigkeiten. Mit unerwarteten Anfragen dagegen sehr wohl. Die wahren Kundenservice-Champions meistern unvorhersagbare Anforderungen und behandeln Ausnahmen im Rahmen ihrer normalen Geschäftsprozesse. Unternehmen wie Ritz Carlton, Disney und Zappos verbessern ihren Kundenservice direkt durch die Stärkung ihrer Mitarbeiter und erhalten so Auszeichnungen im Bereich Kundenservice. Dieses WhitePaper zeigt, wie moderne Unternehmen mithilfe von Case Management ihre Mitarbeiter stärken können und daraus resultierend die Erfahrung ihrer Kunden verändern. The Customer Service Relationship die Beziehung zum Kundenservice Die Beziehung zum Kundenservice wird oft fälschlicherweise als simple Dichotomie zwischen dem Druck zur Produktivitäts- und Effizienzsteigerung einerseits und den Kundenwünschen nach verbesserten Servicelevels und mehr Zufriedenheit andererseits umrissen. Dieses WhitePaper stellt diese Sichtweise
White Paper Stärkung der Mitarbeiter mittels Case Management zur Verbesserung des Kundenservice Seite 3 infrage und bringt einen dritten Faktor in die Kundenbeziehung - den Mitarbeiter. Es wird aufgezeigt, dass die Probleme mit dem Kundenservice nur gelöst werden können, wenn neben den Bedürfnissen des Kunden und des Unternehmens auch die des Mitarbeiters berücksichtigt werden. Mitarbeiter Kunde Unternehmen Die Beziehung zum Kundenservice Kundenservice: Die Kundenperspektive Anfang 2011 kostete mich eine einfache Namensänderung für ein gemeinschaftliches Hypothekenkonto bei einer großen europäischen Bank zwei Monate, acht lange Telefonate und 35 GBP. Der Callcenter-Agent, den ich zunächst beauftragte, war zu dieser Änderung nicht berechtigt und leitete mich zu einer anderen Abteilung weiter. Das System dieser zweiten Abteilung war nicht mit jenem des Callcenters integriert. Infolgedessen musste ich meine Anfrage und die Sicherheitsdetails erneut übermitteln. Obwohl wir ein weiteres Konto bei derselben Bank mit dem korrekten Namen besitzen, verlangte die zweite Abteilung für die Namensänderung eine Heiratsurkunde von mir. Die Urkunde wurde direkt nach Eingang in der Bank falsch abgelegt und blieb für drei Wochen unauffindbar. Danach dauerte es noch einmal mehrere Tage, den Namen in allen Anwendungen der Bank zu ändern. In meinem Fall wurde klar, dass die Bank, trotz mehrerer Konten, keine Gesamtsicht von mir als Kunden pflegt. Viele Banksysteme sind heute noch kontozentriert statt kundenzentriert organisiert. Darüber hinaus wurde klar, dass die Bank mehrere Standalone- Geschäftsanwendungen verwendet. Der ursprüngliche Callcenter-Agent verwendete ein CRM-System mit einigen sehr einfachen Workflows und Skripten, die nur die Einhaltung der Sicherheitsrichtlinien gewährleisten sollten. Diese CRM-Plattform war nicht mit der zweiten Abteilung integriert, die zu der Namensänderung berechtigt war. Deshalb mussten aus Sicherheitsgründen mehrere Anträge gestellt werden, was zu weiteren Verzögerungen bei der Aktualisierung des Systems führte, nachdem die Änderung genehmigt wurde. Jeder von uns hatte schon ähnlich schlechte Kundenerfahrungen. Jenseits von Callcentern zum Beispiel beim Einchecken am Flughafen oder an der Supermarktkasse, wo wir es regelmäßig mit regelgebundenen Mitarbeitern zu tun haben, die durch die Technologie eingeschränkt und deshalb unflexibel in der Behandlung von Kunden sind. In Großbritannien wird dieses Phänomen oft als Computer Says No - Kultur 4 bezeichnet, wo den Mitarbeitern im Umgang mit Kunden bestimmte Vorlagen oder strikte Prozeduren vorgeschrieben sind, von denen sie nicht abweichen dürfen. Es ist für ein Unternehmen natürlich besser, wenn alle Kunden ins gleiche Muster passen. Das ist jedoch ziemlich unrealistisch. Die meisten Kundenwünsche entsprechen einem ähnlichen Muster, das vordefiniert und problemlos automatisiert werden kann, z. B. Abfragen eines Kontostands, Buchen eines Flugs oder Mieten eines Autos, und dem die Kunden folgen. Viele Unternehmen scheitern jedoch, sobald Ausnahmen auftreten, selbst bei vermeintlichen Routineabläufen wie Kundenbeschwerden, Erstattungsanträgen oder, wie in meinem Fall, einer Namensänderung bei einem Konto.
White Paper Stärkung der Mitarbeiter mittels Case Management zur Verbesserung des Kundenservice Seite 4 Es sind jedoch die Ausnahmebehandlungen und von der Routine abweichende Anforderungen, in denen sich Unternehmen mit einem exzellenten Kundenservice von der Konkurrenz unterscheiden. In der Kundenwahrnehmung hat der Trend zum Outsourcing in Callcenter zu einer Verschlechterung des Kundenservice geführt, weil viele Unternehmen scheinbar mehr Interesse an ihrem Profit als am Kundenservice haben. Außerdem ist die Überzeugung weit verbreitet, dass bei vielen Unternehmen Sparmaßnahmen aufgrund der Wirtschaftskrise zuerst den Kundenservice betreffen. Noch nie hatte ein einzelner Kunde so viel Macht wie heute. Während man früher nur der Familie und engen Freunden von einem schlechten Kundenservice erzählte, erreicht der unzufriedene Kunde heutzutage über soziale Netzwerke in kürzester Zeit tausende potenzielle Kunden oder Mitbewerber. Ein einziger negativer Post über ein Hotel oder Restaurant bei TripAdvisor kann enormen Schaden anrichten und einen hart erarbeiteten Ruf innerhalb von Minuten zerstören. Kundenservice: Die Unternehmensperspektive Neben der von den Kunden wahrgenommenen Verschlechterung der Servicequalität berichten viele Unternehmen des privaten und öffentlichen Sektors einen Zuwachs an Beschwerden. Im Banksektor Großbritanniens erhielt die Lloyds Banking Group z. B. im zweiten Halbjahr 2010 täglich 2.000 formelle Kundenbeschwerden ein Zuwachs von 14 % gegenüber dem ersten Halbjahr 5. In den USA stellte das Better Business Bureau 2010 einen Zuwachs von 9,7 % bei Kundenbeschwerden fest, Die Zunahme an Beschwerden hat wahrscheinlich mehrere Ursachen. An erster Stelle ist die Zunahme an Kundenbeschwerden möglicherweise auf den Effekt mehr Straßen = mehr Verkehr zurückzuführen. Die Vielzahl leicht zugänglicher Kanäle (E-Mail, soziale Netzwerke, Telefon, Handy, SMS) hat es einfacher gemacht, seinem Ärger über ein Unternehmen Luft zu machen. Als weiterer Grund kann die Zunahme als negative Reaktion der Kunden darauf verstanden werden, dass die Unternehmen aufgrund der Rezession zur Effizienzsteigerung den Kundenservice in Callcenter im In- und Ausland ausgelagert haben, was zu schlechter ausgebildeten Mitarbeitern und damit zu einer Verschlechterung der Servicequalität geführt hat. Die meisten Unternehmen verwenden eine ganze Reihe unterschiedlicher Geschäftsanwendungen in ihren täglichen Abläufen. Während einzelne Abteilungen innerhalb des Unternehmens daraus spürbaren Nutzen ziehen, können die große Zahl und die fehlende Integration ursächlich für negative Auswirkungen auf den Kunden sein. So könnte beispielsweise die Serviceabteilung Kundenanfragen in einem CRM-System speichern, für die Vertragsdaten jedoch ein separates ECM-System (Enterprise Content Management) verwenden. Zusätzlich könnten separate Systeme für Fakturierung und Auftragsverwaltung eingesetzt werden. Ein typischer Kundenwunsch, etwa ein Garantieaustausch, macht einen Zugriff auf all diese Anwendungen erforderlich. Der Mangel an Integration von Abteilungen und Anwendungen bietet beste Voraussetzungen für Fehler und Verzögerungen, da der Mitarbeiter von Anwendung zu Anwendung gehen muss, um die vollständigen Kundendaten zu erhalten. insgesamt fast 1 Million. 3
White Paper Stärkung der Mitarbeiter mittels Case Management zur Verbesserung des Kundenservice Seite 5 Unabhängig von der Ursache ihrer Zunahme dürfen Beschwerden jedenfalls nicht ignoriert werden. Sie müssen registriert, validiert, priorisiert und verwaltet werden. Der Business Case für den Kundenservice Die folgenden Aspekte verdeutlichen den Business Case für verbesserten Kundenservice: Schlechte Erfahrungen werden von Kunden eher weitergegeben als gute. Die Kaufbereitschaft von Kunden, deren Beschwerde zu ihrer Zufriedenheit gelöst wurde, verdoppelt sich. Beschwerden sollten deshalb nicht als Probleme betrachtet werden, sondern als Chance, die Loyalität eines Kunden zu erhöhen. Einen neuen Kunden zu finden, kostet schätzungsweise 20-mal so viel, wie einen Bestandskunden zu halten. Im Rahmen von Studien wurde herausgefunden, dass bereits geringfügige Verbesserungen der Kundenbindung die Profitabilität um bis zu 95 % steigern können. Dem Customer Experience Impact 2010-Bericht zufolge erklärten 82 % der Verbraucher in den USA, sie hätten sich wegen schlechtem Service schon einmal von einem Unternehmen abgewandt. 13 Kundenservice: Die Mitarbeiterperspektive Mitarbeiterbedürfnisse werden in der Kundenbeziehung häufig ignoriert. Mitarbeiter des Kundenservice sind meistens die erste Anlaufstelle für unzufriedene Kunden und repräsentieren das Unternehmen nach außen. Jeder von uns hatte schon mit unzufriedenen, unmotivierten oder unfreundlichen Mitarbeitern in einem Callcenter, Restaurant oder beim Einkaufen zu tun und kennt die negativen Auswirkungen auf das eigene Empfinden. Zufriedene Mitarbeiter wirken sich definitiv positiv auf das Kauferlebnis des Kunden aus. Dem Customer Experience Impact 2010-Bericht zufolge erklärten 82 % der Verbraucher in den USA, sie hätten sich wegen schlechtem Service schon einmal von einem Unternehmen abgewandt. 73 % von ihnen gaben unhöfliche Angestellte als Hauptgrund an. Bei vielen Gelegenheiten, bei denen Kunden Angestellte als unhöflich empfinden, handelt es sich in Wirklichkeit um Mitarbeiter, die durch Geschäftsregeln in dem, was sie für Kunden tun und nicht tun können, extrem eingeschränkt sind. Zusätzlich kann der Mitarbeiter aufgrund fehlender Informationen wegen unzureichend integrierter IT-Systeme eingeschränkt sein. Was für den Kunden wie Unhöflichkeit und fehlende Flexibilität aussieht, ist in Wirklichkeit ein Angestellter, der nicht ermächtigt ist, flexibel auf das Kundenproblem zu reagieren. Was als kleines Kundenproblem beginnt, eskaliert schnell zu einer ausgewachsenen Beschwerde eines höchst unzufriedenen Kunden. Cary Cooper, Professor für Management an der Lancaster University, erklärt, dass in vielen Firmen die Vorstellung herrsche, Mitarbeiter würden auch trotz vorgegebener Arbeitsabläufe noch erkennen, dass das Lösen von Kundenproblemen Vorrang hat. In der Praxis habe die Mehrheit der Angestellten dafür jedoch zu viel Angst, etwas falsch zu machen. Vorgegebene Vorgehensweisen würden daher blind befolgt. 6 Callcenter haben bekanntermaßen eine hohe Mitarbeiterfluktuation, in einigen Extremfällen bis zu 50 % pro Jahr, was sich negativ auf den Kundenservice und das Geschäftsergebnis auswirkt. Kundenservice kann stressig sein, wenn die Mitarbeiter ständig mit unzufriedenen oder sogar wütenden Kunden zu tun haben, und führt umgekehrt wiederum zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter. Zu allem Überfluss machen viele Firmen strikte Vorgaben wie Gesprächszeitbegrenzung, was die Agenten zu einem
White Paper Stärkung der Mitarbeiter mittels Case Management zur Verbesserung des Kundenservice Seite 6 Verhalten zwingt, das zusätzlich zur Unzufriedenheit der Kunden beiträgt. Jedenfalls sind die Mitarbeiter häufig unzufrieden und demotiviert, weil ihre Tätigkeit sich auf die Befolgung eines Skripts beschränkt, das ihnen wenig Spielraum für Eigeninitiative oder alternative Lösungsvorschläge lässt. Im nächsten Abschnitt erfahren Sie, wie Unternehmen mit erfolgreichem Kundenservice erkannt haben, dass der Weg zu einem besseren Kundenservice über die eigenen Mitarbeiter führt. Kunde Schnelligkeit Genauigkeit Ein einziger Ansprechpartner Multi-Channel-Zugang Erfahrung Konsistenz Geschäft Kundenzufriedenheit Kosten/Effizienz Qualität Upselling Business-Agilität Ziele/Metriken Stakeholder-Anforderungen an den Kundenservice Unternehmen mit erfolgreichem Kundenservice Mitarbeiter Entscheidungsträger Collaboration Anwendungsintegration Datenzugriff Statusinformationen Support/Anleitung Nicht überall ist die Lage schlecht. Viele Firmen haben einfallsreiche Lösungen für ihren Kundenservice gefunden und wurden von ihren Kunden umgehend belohnt. Globalisierung und kürzere Produktentwicklungszyklen machen es Unternehmen immer schwerer, sich über das Produkt und den Preis zu profilieren. Deshalb betrachten viele Unternehmen heute ihren Kundenservice als Schlüsselbereich zur Differenzierung und als wesentliche Komponente ihrer Marketingstrategie, um neue Kunden zu gewinnen und Bestandskunden zu halten. Im Februar 2011 veröffentlichte JD Power and Associates seinen Eröffnungsbericht zur Identifizierung von Best- Practices im Kundenservice, der mehr als 20 Branchen Dieser zeigte auf, dass viele erfolgreiche Marken mit überdurchschnittlichem Kundenservice auf bestimmte Schlüsselmethoden zurückgreifen: Effiziente und vorausschauende Kundenkommunikation Ermutigung der eigenen Mitarbeiter, Probleme zu lösen Erkennen und Auswerten der Kundenerwartungen Schnelle und zweckmäßige Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen Der Bericht identifizierte 40 Marken als Kundenservice- Champions 2011. Unter ihnen die Ritz Carlton- Hotelgruppe, die jedem Empfangsmitarbeiter, Pagen oder Zimmermädchen für spontane Lösungen von Kundenbeschwerden bis zu 2.000 USD bereitstellt. Managern stehen dafür sogar 5.000 USD zur Verfügung. Andere amerikanische Dienstleister wie Hampton Inn und Disney World verfolgen ähnliche Ansätze wie Ritz Carlton. Disney World-Mitarbeiter dürfen bei Ticketverlust, verschütteten Nahrungsmitteln und beschädigten Souvenirs kostenlos Ersatz leisten, auch wenn der Gast den Schaden selbst verursacht hat. Bei Hampton Inn darf jeder Mitarbeiter einem unzufriedenen Gast die 100% Hampton -Garantie in Form einer kostenlosen Übernachtung anbieten, wenn dieser aus irgendeinem Grund unzufrieden ist. Das Unternehmen schätzt, dass es für jeden ausgegebenen Dollar über Folgegeschäfte rund sieben Dollar einnimmt. Zappos, ein anderer JD Power-Kundenservice-Champion, ermutigt seine Mitarbeiter anders zu sein und unterstützt Kreativität, Spaß und Mitarbeiterstärkung speziell beim Service. Die Mitarbeiter arbeiten nicht nach Vorschrift, sondern sind angehalten, den Kunden nach Möglichkeit zufriedenzustellen und seine Probleme zu lösen. umfasste. 7
White Paper Stärkung der Mitarbeiter mittels Case Management zur Verbesserung des Kundenservice Seite 7 In der britischen Finanzbranche gehört First Direct regelmäßig zu den Firmen mit dem besten Kundenservice. Bei First Direct wird dafür gesorgt, dass die Servicemitarbeiter bei jedem Kundenkontakt, sei er telefonisch, schriftlich oder per Internet, eine Kundengesamtsicht haben, in der alle Interaktionen, auch über unterschiedliche Kanäle, sowie Produktbestand, Sonderwünsche usw. des Kunden zusammengefasst sind. Zusammen mit einer hervorragend integrierten Systemarchitektur und einer Kultur des Empowerment erreichte First Direct so, dass mehr als 90 % der Kundenanfragen normalerweise ohne Aufschub oder Rückruf bereits beim ersten Kontakt bearbeitet werden können. 11 Grundmotiv der erwähnten Beispiele ist natürlich die Förderung selbstständigen Handelns der Mitarbeiter und die Erkenntnis, dass Mitarbeiter im Kundenkontakt in der Lage sein müssen, selbstverantwortlich zu urteilen und Entscheidungen zu treffen, die dem Kunden und dem Unternehmen nützen. Ich habe alle Grundlagen, um unseren Gästen einzigartige persönliche Erfahrungen zu verschaffen, an die sie sich gern erinnern. 8 Ritz Carlton Behörden und Privatunternehmen in Großbritannien beginnen zu erkennen, dass Mitarbeiter-Empowerment wichtig ist und sich positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit und Leistung sowie auf die Verbesserung des Kundenservice auswirkt. Der Bericht Engaging for Success: enhancing performance through employee engagement 12 (Partnerschaft führt zum Erfolg: Leistungsverbesserung durch Mitarbeitereinbindung) wurde im Herbst 2008 im Auftrag des britischen Wirtschaftsministeriums verfasst, um einen Einblick in die Bedeutung von Mitarbeitereinbindung zu geben und den potenziellen Nutzen für Unternehmen, Organisationen und den einzelnen Mitarbeiter herauszustellen. Die Schlussfolgerung war unmissverständlich: Wenn wir das Potenzial der Erwerbstätigen in unserem Land umfassender nutzen würden, käme dies einem Quantensprung sowohl bei der Arbeitsleistung als auch bei der Arbeitszufriedenheit gleich, und zwar sehr zum Nutzen der britischen Volkswirtschaft. Erneut war das Mitarbeiter-Empowerment das Kernthema des Berichts. Anderenorts in Großbritannien erklärt Jo Causon, Geschäftsführer des Institute of Customer Services, dass eine Kundenkultur durch Investition in Menschen und Mitarbeiter-Empowerment entwickelt werden kann, sodass Mitarbeiter im richtigen Moment Entscheidungen treffen können, die auf einer Abwägung von Unternehmens- und Kundeninteressen basieren. 10 Sainsbury s Supermarket beispielsweise hat die wesentliche Bedeutung der Mitarbeiter für die Kundenbeziehungen erkannt und Personalwesen und Kundenservice in einer Abteilung zusammengefasst. Bevor wir uns damit befassen, inwieweit Geschäftsanwendungen zur Selbstständigkeit der Mitarbeiter sowie zur Verbesserung des Kundenservice beitragen können, wollen wir noch kurz beleuchten, was mit Mitarbeiter-Empowerment gemeint ist. Employee Empowerment die Stärkung des Mitarbeiters Empowerment bezeichnet die Ermächtigung eines Individuums zu selbstbestimmtem Denken, Verhalten und Handeln sowie zu autonomer Arbeitsorganisation und Entscheidung. Wikipedia
White Paper Stärkung der Mitarbeiter mittels Case Management zur Verbesserung des Kundenservice Seite 8 Empowerment gibt dem Mitarbeiter die Autorität zu handeln. Er oder sie hat nicht nur die Initiative bei der Lösung von Kundenproblemen, sondern kann auch die eigene Arbeitsweise ändern. Beim Kundenservice verschiebt Empowerment die Entscheidungsfindung in der Organisation von innen nach außen. Obwohl sie durchaus die Vorteile des Mitarbeiter- Empowerments erkannt haben, befürchten viele Manager und leitende Mitarbeiter, dass es dazu führen könnte, dass der Mitarbeiter übermäßige Großzügigkeit zeigt und zur Befriedigung von Kundeninteressen das Unternehmen ausverkauft. Somit betrachten viele Empowerment als ein Geschäftsrisiko, das sie durch die Einführung von Regeln und Richtlinien zu begrenzen versuchen, was jedoch lediglich den Effekt hat, den Mitarbeiter wieder zu entmachten und die erwünschte Wirkung der Änderung einschränkt. Es gibt jedoch noch einen weiteren Ansatz, der den Mitarbeiter stärkt und gleichzeitig die Geschäftsinteressen schützt. Da es bei Empowerment hauptsächlich um Entscheidungen geht, sollte die Organisation, die ihre Angestellten stärken möchte, sich stattdessen darauf konzentrieren, den Entscheidungsprozess des Mitarbeiters effizienter zu machen. Um effiziente Entscheidungen durch den Mitarbeiter zu gewährleisten, muss die Organisation deshalb sicherstellen, dass der Mitarbeiter über alle notwendigen Informationen verfügt, um eine korrekte Entscheidung im Interesse der Firma zu treffen. Wenn dies der Fall ist, kann das Geschäft leichter geschützt und das Risiko reduziert werden, ohne den Mitarbeiter durch übermäßig strenge Regeln und Richtlinien zu entmachten. In den beschriebenen Beispielen Ritz Carlton, Hampton und Disney werden die Mitarbeiter ermutigt, sich des Kundenproblems unmittelbar anzunehmen. Alle drei Unternehmen verwenden vorsichtige Regeln bzw. Stabilisatoren in Form einer Begrenzung der Gutschriften durch den Mitarbeiter, wodurch das Geschäftsrisiko allzu großzügiger Mitarbeitergaben minimiert wurde. Beim Mitarbeiter-Empowerment geht es allerdings nicht nur darum, Mitarbeitern Zugriff auf Geld oder Gutschriften zur Kompensation von Kundenbeschwerden zu geben. In der Mehrheit beziehen sich Kundenkontakte nicht auf Beschwerden, sondern auf Käufe, Reparaturen, Angebote, Informationsanfragen oder Support, woraus sich manchmal Beschwerden ergeben, wenn die angefragte Leistung schlecht erbracht wird. Empowerment gibt dem Mitarbeiter die Autorität, ohne Rückfrage bei einem Vorgesetzten ein Angebot zu machen, einen Kredit zu genehmigen, einen Auftrag anzunehmen, einen Vertrag zu ändern oder eine Garantieleistung zu gewähren. Für solche Entscheidungen benötigt der Mitarbeiter die Unterstützung von Geschäftsanwendungen, die horizontalen Zugriff auf alle Unternehmensplattformen gewährleisten, auf denen sich die für die Entscheidung erforderlichen Daten befinden. In ihrem Buch Empowered: Unleash your employees, energize your customers, and transform your business bezeichnen Josh Bernoff und Ted Schadler solche ermächtigten Mitarbeiter als HEROs (Highly Empowered and Resourceful Operatives). Die Autoren sehen das Management vor die Herausforderung gestellt, wie die IT für den Support von HEROs genutzt werden kann, um zu Innovationen zu ermutigen, gleichzeitig aber die Sicherheit der Firma gewahrt bleibt. Das Buch entwirft ein Konzept, den Information Workplace, in dem alle Informationen, die der HERO benötigt, zusammengefasst sind: Collaboration-Tools, Content-
White Paper Stärkung der Mitarbeiter mittels Case Management zur Verbesserung des Kundenservice Seite 9 Tools und Geschäftsanwendungen, äußern aber gleichzeitig den Verdacht, dass die meisten Unternehmen wohl noch lange nicht so weit sind. Im nächsten Abschnitt werden wir zeigen, dass der Information Workplace, wie ihn Bernhoff und Schadler beschrieben haben, nicht länger nur ein Konzept ist, sondern anhand von Case Management heute bereits Realität sein kann. Stärkung der Mitarbeiter durch Dynamic Case Management Eine ganze Reihe von Geschäftsanwendungen werden heutzutage von Mitarbeitern für ihre Arbeit genutzt. In den folgenden Abschnitten stellen wir einige der aktuell im Kundenservice verwendeten Anwendungen im Detail dar und zeigen auf, wie Dynamic Case Management optimal für Mitarbeiter-Empowerment und zur Umwandlung des Kundenservice eingesetzt werden kann. Aus den Augen, aus dem Sinn CRM und Kundenservice Viele Unternehmen verwalten ihre Kundenkontakte bezüglich Vertrieb, Marketing und Support mithilfe einer CRM-Lösung (Customer Relationship Management) wie SAP, Oracle, Salesforce.com oder Microsoft Dynamics CRM. Unter unternehmerischen Gesichtspunkten liegt die Stärke von CRM-Anwendungen in der Verwaltung der Kundendaten im Verlauf eines Verkaufszyklus vom Angebot bis zum Support. Die 100 %-Zufriedenheitsgarantie von Hampton ist ein einzigartiges Programm, das den Gästen während ihres Aufenthalts optimalen Service garantiert. Anderenfalls erhalten sie ihr Geld zurück. Im Rahmen dieses Programms sind Mitarbeiter ermächtigt, Gästen diese Garantieleistung anzubieten, wenn sie mit ihrem Aufenthalt nicht vollauf zufrieden sind. 9 Hampton Ein Kundendienstvertreter, der vom Kunden um Hilfe gebeten wird, verwendet die CRM-Anwendung, um die Details des Kundenkontos zu validieren, die Kundendaten einzugeben, den Serviceauftrag aufzunehmen und, falls notwendig, auf die nächste Ebene des Kundenservice zu eskalieren. Moderne CRM-Anwendungen ermöglichen häufig die Verwendung von Basisskripten, die den Servicemitarbeiter führen, und in einigen Fällen werden lineare Basis-Workflows verwendet, die den Mitarbeiter durch die Dateneingabe und die Kundenpflege leiten. CRM-Anwendungen sind allerdings auch für alle drei an der Kundenbeziehung beteiligten Parteien problematisch. Vom Standpunkt des Mitarbeiters betrachtet kann das Navigieren mit zunehmendem Anwachsen der CRM- Daten beschwerlich werden. Es werden eine Menge verwertbarer Kundendaten gespeichert, die für Audit- Zwecke sicher nützlich sind, für den Mitarbeiter, der eine Kundenanfrage bearbeitet, jedoch nur, insoweit sie im Zusammenhang damit stehen. Im Falle von Ausnahmen bieten sich Kundenservicemitarbeitern, die an ein CRM- System gebunden sind, kaum Alternativen für die Lösung des Kundenproblems. Aus Unternehmenssicht eignen sich CRM-Systeme dazu, Kundendaten zu verwalten, aber mehr auch nicht. Zur Verwertung dieser Daten werden andere Geschäftsanwendungen benötigt, die zur rechten Zeit die richtigen Daten an die richtigen Personen weiterleiten. Aufgrund ihres Umfangs (Service, Vertrieb, Marketing) sind CRM-Benutzeroberflächen oft komplex und werden deshalb nur partiell genutzt, was die Effizienz der CRM-Anwendung wiederum einschränkt. CRM-Systeme sind häufig nicht mit den Backoffice- Systemen integriert, in denen sich weitere Kundendaten befinden, sodass es aufgrund von Verzögerungen beim Datenabruf zu zusätzlichen Kosten kommt. In den meisten Organisationen verfügen nur Mitarbeiter im
White Paper Stärkung der Mitarbeiter mittels Case Management zur Verbesserung des Kundenservice Seite 10 direkten Kundenkontakt über eine CRM-Lizenz, obwohl die Lösung eines Kundenproblems durchaus in der Hand eines anderen Mitarbeiters liegen kann. Aus der Sicht des Kunden erfolgen Kontakte oft nicht nur mit einer Abteilung einer Firma und es werden außerdem unterschiedliche Kanäle wie Internet, E-Mail, Telefon und SMS genutzt. Solange nicht alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt Zugriff auf das CRM-System haben und den gleichen Abläufen folgen, werden nicht alle Kundendaten erfasst. Sobald ein Kundenvorgang im CRM-System ist und zu einem geeigneten Kollegen weitergeleitet wurde, hat der Callcenter-Agent gewöhnlich nichts mehr mit dem Fall zu tun. Der Callcenter-Agent ist nicht mehr zuständig. Für ihn ist der Fall also erledigt. Sollte der Kunde sich wegen einer Statusabfrage erneut an das Callcenter wenden, muss er mit erheblichen Verzögerungen rechnen, da der Agent für diese Information eine Vielzahl von Anwendungen abfragen muss. Sollte der Kunde eine ungeplante Anfrage an den Serviceagenten richten, muss dieser in der Regel den Kunden bitten, sich direkt an eine andere Abteilung zu wenden, oder er muss das Gespräch beenden, um nach der richtigen Information zu suchen. Unterm Strich bleiben viele Unternehmen durch ihre CRM-Systeme an einen sequenziellen, unflexiblen Kundenservice-Ansatz gebunden. CRM-Anwendungen sind bei überraschenden Ereignissen und Ausnahmen schnell überfordert und aufgrund ihrer Komplexität und Anwenderunfreundlichkeit für High-Volume- Kundenservice-Anwendungen ungeeignet. Das Geschäft schützen BPM und Kundenservice Viele Unternehmen haben versucht, die Komplexität sowie die Nutzbarkeits- und Mengenbeschränkung von CRM-Paketen durch BPM-Technologien (Business Process Management) zu kompensieren. BPM kombiniert Methoden zur Steuerung von Geschäftsprozessen mit Technologien zur Vereinfachung von Design und Bereitstellung. BPM-Technologien wurden bereits im Kontext des Kundenservice zur Senkung der Bereitstellungskosten erfolgreich eingesetzt. Viele Kundenwünsche wie das Einholen von Kontostatusinformationen, das Aufladen eines Handyguthabens oder Standard-Katalogbestellungen sind Massengeschäft und stellen keine besonderen Anforderungen an die Verarbeitung. Eine Automatisierung dieser Prozesse mithilfe einer BPM-Anwendung kann deshalb außerordentlich nutzbringend sowohl für das Unternehmen (Effizienz, reduzierte Kosten) als auch für den Endkunden (Schnelligkeit, Multi-Channel- Zugang) sein. Ebenso wie bei der massenhaften Verarbeitung können BPM-Technologien auch extrem effektiv zur Einhaltung von Gesetzen und Verordnungen eingesetzt werden, z. B. für Sicherheitsprüfungen im Hintergrund sowie bei der Automatisierung von Kreditgenehmigungen. BPM-Anwendungen helfen bei einigen Kundenserviceproblemen durch CRM-Anwendungen, insbesondere Usability, Massenverarbeitung und Verbesserung bei der Behandlung komplexerer Kundenwünsche. Aus der Sicht des Mitarbeiter- Empowerments führen BPM-Anwendungen jedoch möglicherweise zu einer Verschlechterung der Situation. Viele BPM-Anwendungen zwingen Angestellte zur Einhaltung von vordefinierten Workflowschritten, Geschäftsregeln und Performancezielen, was das Empowerment des Mitarbeiters einschränkt und die Computer Says No -Kultur fördert.
White Paper Stärkung der Mitarbeiter mittels Case Management zur Verbesserung des Kundenservice Seite 11 Problemumfang f(x) CRM & BPM Problemkomplexität Wie dem obigen Diagramm zu entnehmen ist, können BPM- und CRM-Anwendungen gemeinsam Serviceanfragen von niedriger oder mittlerer Komplexität behandeln, kommen jedoch bei kleinvolumigen, unvorhersehbaren und zuweilen hoch komplexen Anfragen ins Schwimmen. Das ist jedoch der ständige wunde Punkt des Kundenservice, bei dem Kundenservice-Champions, wie wir gesehen haben, durch Empowerment ihrer Mitarbeiter überzeugen. Der nächste Abschnitt verdeutlicht, wie Unternehmen anhand von Case Management-Anwendungen diese Lücke überbrücken, die Entscheidungsfreiheit ihrer Mitarbeiter fördern und ihren Kundenservice transformieren können. Mitarbeiter-Empowerment Dynamic Case Management und Kundenservice Eine der Konsequenzen einer Automatisierung der Kundenserviceprozesse und der Trend zur Kundenselbstbedienung ist, dass Kundenwünsche, die noch beim Servicedesk eingehen, nun normalerweise unvorhersagbar und schwierig sind. Infolgedessen benötigt der Mitarbeiter, der den Kunden bedient, tiefergehende Kenntnisse, Vielseitigkeit und Zugang zu möglichst vielen Geschäftsanwendungen, um dieses Kundenproblem erfolgreich lösen zu können. Diese Mitarbeiter werden auch als Wissens- oder Informationsarbeiter bezeichnet und benötigen zur erfolgreichen Lösung des Kundenproblems eine Ausstattung, die es ihnen erlaubt, mit dieser x Unvorhersagbarkeit und Komplexität klarzukommen. Dies kann effektiv nur mit Empowerment gelöst werden. Zwischen 25 % und 40 % der Beschäftigten heute können als Wissensarbeiter klassifiziert werden und ihr Anteil wird mit zunehmender Automatisierung von Routineprozessen größer werden. Der Einfluss der Wissensarbeiter auf den Erfolg und das Wachstum ihrer Firma ist überproportional groß. Wissensarbeiter sind in den meisten Unternehmen an den wichtigsten Prozessen beteiligt sie haben den größten Anteil an Wertzuwachs und langfristigem Erfolg. Dynamic Case Management ist ein gemeinschaftlicher, informationsintensiver Prozess, der durch Ereignisse von außen gesteuert wird und kontinuierliche Stellungnahmen seitens der den Fall bearbeitenden Geschäftsdomäne erfordert. Bei solchen Fällen kann es sich z. B. um einen Patientendatensatz, einen Rechtsstreit, einen Schadensfall oder einen Vertrag handeln, wobei der Fallordner alle Dokumente, Daten, Mitteilungen und Zwischenergebnisse, Richtlinien, Regeln, Analysen und andere Informationen enthält, die zur Verarbeitung und Verwaltung des Falls benötigt werden.2 Manuelle Eingriffe und eine sichere Koordination von Wissen, Inhalten, Korrespondenz und Ressourcen sind erforderlich. Dynamic Case Management An Old Idea Catches New Fire, Craig Le Clair und Connie Moore, Forrester Research, Inc., Dezember 2009 Geschäftsanwendungen des Dynamic Case Managements eignen sich sowohl für Routine- als auch für unvorhersagbare Prozesse. Mit Dynamic Case Management gelingt Unternehmen die entsprechende Balance zwischen der Automatisierung repetitiver und alltäglicher Aspekte der Wissensarbeit und der Gewährleistung, dass die Mitarbeiter für unvorhersagbare Ereignisse, die viele Firmen aus dem Konzept bringen, bestens aufgestellt sind. Während BPM auf die Effizienz und Compliance des Unternehmens ausgerichtet ist, berücksichtigt
White Paper Stärkung der Mitarbeiter mittels Case Management zur Verbesserung des Kundenservice Seite 12 dynamisches Fallmanagement auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter und ermöglicht Unternehmen so, die Bedürfnisse aller drei vom Kundenservice betroffenen Parteien einzubeziehen. Mitarbeiter Kunde Unternehmen Case Management Mitarbeiter werdendurch Dynamic Case Management gestärkt durch die Unterstützung der Entscheidungsfindung. Anwendungen des Dynamic Case Management bilden den Konsolidierungspunkt der vielfältigen Geschäftsanwendungen und Daten- Repositorys innerhalb des Unternehmens und ermöglichen dem Mitarbeiter bzw. Fallbearbeiter einen holistischen Blick auf den von ihm bearbeiteten Fall. Dynamic Case Management-Lösungen unterstützen Mitarbeiter durch Bereitstellung kontextbezogener Informationen bei der Entscheidungsfindung und liefern Daten zur richtigen Zeit an die richtige Person am richtigen Ort. Dies erfolgt durch die Orchestrierung einer Vielzahl von Geschäftsanwendungen im Frontoffice- (E-Mail, CRM, soziale Medien, Unified Communications) und Backoffice-Bereich (ECM, ERP, Fakturierung, Supply Chain), um Zugriff auf Kundeninformationen unabhängig von ihrem Speicherort zu gewährleisten. Die Entscheidungsfindung wird den Mitarbeitern zusätzlich durch die Bereitstellung von Verlaufsinformationen (früheres Verhalten, Käufe, Muster), Echtzeitinformationen (Auftragsstatus, Bestand, SLA- Status) sowie externen Informationen (externe Datensätze, Wetter, Bonitätsprüfungen) erleichtert. Dynamic Case Management bietet Mitarbeitern Flexibilität bei der Wahl alternativer Lösungswege. Der Mitarbeiter kann während der Bearbeitung eines Falls beispielsweise Schritte eines Vorgangs wiederholen, unnötige Schritte überspringen oder ad hoc einen zusätzlichen Schritt einfügen. Dadurch transformiert sich der Kundenkontakt von Computer Says No zu Computer Says How. So wird der Mitarbeiter zum Single Point of Truth, da er immer den aktuellen Stand, den bisherigen Verlauf und die Ziele vor Augen hat und in der Lage ist, sofort im Sinne des Kunden und des Unternehmens eine Entscheidung zu treffen. Der Aus den Augen, aus dem Sinn -Ansatz, der häufig mit Kundenwünschen assoziiert wird, verwandelt sich so in eine 1-zu-1-Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem Kunden. Aus der Unternehmensperspektive bieten Dynamic Case Management-Lösungen eine Reihe überzeugender Vorteile. Dynamic Case Management berücksichtigt die vorhersagbare und die unvorhersagbare Natur moderner Arbeit. Der Unternehmensbedarf nach größerer Effizienz wird durch die Automatisierung vorhersagbarer Prozesse und die Maximierung des Mitarbeitersupports bei unvorhersagbaren Ereignissen erfüllt. Durch die Konsolidierung mehrerer Geschäftsanwendungen entfällt das Hin- und Herspringen zwischen Anwendungen. Dies erhöht die Produktivität und reduziert Latenzzeiten. Die Unternehmenskontrolle bleibt durch die Möglichkeit, Ziele und Meilensteine für den Mitarbeiter festzulegen, gewahrt, ohne die Entscheidungsfreiheit des Mitarbeiters über die Fallbehandlung einzuschränken. Dynamic Case Management gestattet es Unternehmen, die vorhandene Software zu nutzen und zu erweitern. Geschäftsdaten, die über das gesamte Unternehmen verteilt sind, können dem Angestellten nun im Kontext
White Paper Stärkung der Mitarbeiter mittels Case Management zur Verbesserung des Kundenservice Seite 13 zur Nutzung zur Verfügung gestellt werden. Außerdem bietet Dynamic Case Management Unternehmen die Möglichkeit, Kundenanfragen konsistent zu behandeln, und ebnet den Weg für Upselling und differenzierte Analysen. Aus Kundensicht verändert Dynamic Case Management durch Stärkung der Mitarbeiter die Kundenerfahrung. Dass der Mitarbeiter mithilfe von Dynamic Case Management einziger Ansprechpartner für einen Fall bleibt, verändert die Kundenerfahrung und beseitigt die Frustration, zur Lösung eines Problems innerhalb des Unternehmens von einer Abteilung zur nächsten weiterverwiesen zu werden. Die Integration verschiedener Geschäftsanwendungen durch Dynamic Case Management reduziert Verzögerungen aufgrund des Wechselns zwischen Anwendungen und bietet dem Kunden eine konsistente Erfahrung mit dem Unternehmen, unabhängig vom Kommunikationsweg, über den er sich an die Firma wendet. Dadurch, dass der Mitarbeiter einen 360 -Blick auf den Kunden hat, ihm die Entscheidungsgewalt übertragen und die Freiheit eingeräumt wurde, alternative oder neue Lösungswege zu wählen, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Fälle bereits am ersten Kontaktpunkt gelöst werden können, was sowohl dem Kunden als auch der Firma nützt. Problemumfang f(x) CRM, BPM und Case Management Problemkomplexität x Wie das obige Diagramm zeigt, können Unternehmen anhand von Case Management das gesamte Spektrum an Serviceanfragen abdecken, einerseits durch Automatisierung von Prozessen und Beseitigung von Effizienzmängeln bei der Behandlung von Anfragen von geringer bzw. mittlerer Komplexität, andererseits durch Transformierung der Behandlung kleinvolumiger, unvorhersagbarer, komplexer Fälle mithilfe von Stärkung der Mitarbeiter. In der Realität reicht das Spektrum der Geschäftsprozesse von leicht automatisierbaren Routineprozessen bis zu unvorhersagbaren Prozessen, die in hohem Maße die Beteiligung von Mitarbeitern erfordern. In Bezug auf ihren Kundenservice führende Unternehmen verwenden einen Mix aus CRM für die Kundendatenverwaltung, BPM, um die Kosten von vorhersagbaren Kundenprozessen zu senken, und Dynamic Case Management für komplexe bzw. unvorhersagbare Prozesse. Fazit Viele Firmen haben erfolgreich ihre Routine- Kundenprozesse automatisiert, haben jedoch bei den unvorhersagbaren Fällen Probleme. Viele große Organisationen des öffentlichen und privaten Sektors werden durch schlechte Kundenservice-Prozesse behindert und leiden deshalb unter Nachteilen unterschiedlichster Art. Kundenservice-Champions dagegen haben Mitarbeiter-Stärkung als den fehlenden Stein im Kundenservice-Puzzle identifiziert. Viele Unternehmen beginnen zu realisieren, dass sich durch die Stärkung der Mitarbeiter und eine kontrollierte Übertragung der Entscheidungsgewalt auf Kundenservice-Teams der Kundenservice transformieren lässt. Anwendungen des Dynamic Case Managements berücksichtigen die vorhersagbare bzw. unvorhersagbare Natur moderner Arbeit, ermögliche Unternehmen,
White Paper Stärkung der Mitarbeiter mittels Case Management zur Verbesserung des Kundenservice Seite 14 Routine-Kundenprozesse zu automatisieren, und verbessern die Behandlung von Ausnahmen. Durch gleichzeitiges Beachten der Bedürfnisse aller an der Kundenbeziehung beteiligten Parteien des Kunden, des Unternehmens und des Mitarbeiters gleicht Dynamic Case Management die Schwächen vieler Geschäftsanwendungen wie CRM, die bei vielen Unternehmen für die Bereitstellung von Kundensupport verwendet werden, aus. Dynamic Case Management ermöglicht Unternehmen ihre Mitarbeiter zu stärken und gleichzeitig die Kontrolle zu bewahren. Durch die Unterstützung der Entscheidungsfindung, die Orchestrierung einer Vielzahl an Geschäftsanwendungen, Bereitstellung der Daten im Kontext und die Beseitigung des Wechselns von Anwendungen können Unternehmen die Qualität und Effizienz beim Bearbeiten unvorhersagbarer Kundenanfragen verbessern. Durch die Fokussierung auf den Mitarbeiter ermöglicht Dynamic Case Management Unternehmen, die Kundenerfahrung vom Computer Says No zum Computer Says How zu transformieren. Datenbank Finanzen Email Personal Kunde CRM Produktion Case Management Vertrieb Web Weitere Informationen Kofax TotalAgility unterstützt die Erfordernisse von Informations- bzw. Wissensarbeitern durch die Möglichkeit zum sofortigen Anpassen von Kundenprozessen, sowie durch Mitarbeiter-Stärkung und Produktivitäts- und Qualitätsverbesserung beim Dynamic Case Management. TotalAgility integriert sich nahtlos mit anderen wichtigen Geschäftsanwendungen und ermöglicht damit ein Dynamic Case Management auf einheitlich hohem Niveau, einschließlich Content-/ Dokumenten-/Schriftgut-Management (edrm), Kommunikations-/Collaboration-Management, Customer Relationship Management (CRM). TotalAgility bietet branchenführende Integration mit Microsoft und nutzt die Leistungsfähigkeit von SharePoint, Dynamics CRM, Exchange, Lync und Windows Mobile für eine dynamische Fallmanagement-Lösung der Enterprise-Klasse. Die Software unterstützt Geschäftsprozesse sowohl von BPM als auch von dynamischem Fallmanagement in einer Anwendung, die es Unternehmen ermöglicht, Geschäftsprozesse des gesamten Spektrums zu bearbeiten, von Routinevorgängen bis zu komplexen Dynamic Case Management-Praktiken. TotalAgility wurde von Forrester in der Studie Dynamic Case Management Wave (veröffentlicht im 1. Quartal 2011) als führendes Produkt genannt. United Comms Marketing ECM Case Management: 360-Grad-Sicht des Kunden
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