Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation

Lars Dörfel (Hrsg.) Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation Trends, Nutzen und Wirklichkeit Mit Beiträgen von: Susanne Arndt Anja Blaschke Birgit Bruns/Silke Rau/Susanne Marell Rainer Burkhardt/Lukas Kircher Christian Clawien Harald Dudel Wolfgang A. Eck Ariana Fischer Silke Fuß Frank Martin Hein Dieter Herbst Ulrich E. Hinsen Tina Kulow Ralf Langen/Robert Wreschniok Ralf Leinemann Michael Müller Olaf Nitz Hermann Sottong Reimer Stobbe Yvonne Töbe Birgit Ziesche

Kapitel 1: Einführung Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 5 Vorwort 11 Lars Dörfel: Vorwort 11 Kapitel 1 Einführung 13 Frank Martin Hein: Ob gemixt, gerührt oder geschüttelt: Content is King Die Auswahl interner Kommunikationsmedien liegt letztendlich bei den Rezipienten 14 1. Kommunikation ist Mittel zum Zweck kein Selbstzweck 14 2. Systematische Medienwahl folgt einigen wenigen einfachen Prinzipien 15 3. Was Interne Kommunikation leisten kann und was nicht 20 Hermann Sottong: His Master s Voice geht nicht mehr Warum immer mehr Botschaften bei zunehmendem Mediendruck das Ziel bei Interner Kommunikation verfehlen. 22 1. Die problematische IK-Erfolgsstoy der vergangenen Jahre 23 2. Die aktuelle Problemlage: Information Overload, Aufweichung der Grenzen, Rezipientenparadox 27 3. Happy End im zweiten Akt? Was in Zukunft zu leisten ist. 32 Kapitel 2 Instrumente im Fokus 35 Rainer Burkhardt und Lukas Kircher: Das relevanteste Wirtschaftsmagazin der Welt Nichts ist interessanter als Neuigkeiten aus dem eigenen Unternehmen. Deswegen sind Mitarbeitermagazine eine große Chance. Es lohnt sich: Bei der Rendite macht die Motivation der Mitarbeiter bis zu 5,7 Prozent aus. 36 1. Ein Blick in die HR-Forschung 37 2. Das Metagefühl 39 3. Die Treiber von Motivation und Bindung 39 4. Print oder online? 42 5. Konkurrenz am Kiosk 42 6. Wie es richtig geht 43 7. Handwerkliche Regeln 44 8. Größere Verbreitung des Gedruckten 46 5

Inhaltsverzeichnis 9. Glaubwürdigkeit hilft bei Veränderungen 48 Olaf Nitz: E-Mails in der Internen Kommunikation 50 1. Warum werden E-Mails so stark genutzt? 51 2. Was schränkt die Nutzung von E-Mails ein? 51 3. Wie kann das Instrument E-Mail besser genutzt werden? 54 4. Wie wird sich die E-Mail-Nutzung entwickeln? 59 Ulrich E. Hinsen: FAMA. Mit dem Flurfunk arbeiten 63 1. Gerüchte eine ziemlich flutschige Angelegenheit?! 65 2. Change Management: Akzeptierte Veränderungen 69 3. Antennen empfangen 71 4. Präzise Ausrichtung 71 5. Antennen senden 72 6. Mit dem Flurfunk arbeiten 73 Birgit Bruns, Silke Rau und Susanne Marell: Das Cognis Intranet: Motor globaler Kommunikationsprozesse 75 1. Intranet 2.0: Interne Kommunikation geht neue Wege 75 2. Der Cognis Intranet Relaunch: Weltweite One-Voice-Policy lokale Mitarbeiterinformationen 79 3. Fit für die Zukunft: Auf dem Weg zum Enterprise Information-Portal 89 4. Danksagung 93 Silke Fuß: Corporate Audio: Baustein Interner Kommunikation 94 1. Einleitung 94 2. Wichtige Regeln für Corporate Audio 96 3. Trend der Zeit 100 4. Fazit 101 Wolfgang A. Eck: Corporate Audio: Jetzt gibt s was auf die Ohren Wirkungsvolle Mitarbeiterkommunikation setzt auf sinnliche Wahrnehmungserlebnisse 102 1. Standortbestimmung 102 2. Corporate Audio als Teil der Markenwelt 106 3. Trend: Audiovisuelle Unternehmenskommunikation 108 4. Nutzen: Wahrnehmung funktioniert nicht eindimensional 109 5. Wirklichkeit: Konzentration auf Printmedien hält an 113 6. Best Practice: Fallbeispiel Versicherungskonzern 117 7. Resümee und Ausblick 120 Tina Kulow: Wikis, Blogs und Micro-Blogs in der Internen Kommunikation 122 1. Präambel 122 2. Start 122 6

Kapitel Inhaltsverzeichnis 1: Einführung 3. Learning by doing 123 4. Case Study CoreMedia und die Enterprise-Community-Plattform blog.coremedia.com: Don t write anything stupid 124 5. Kaffeeküche 2.0 125 Yvonne Töbe: Einsatz eines Bildschirmschoners mit RSS-Feeds in der Internen Kommunikation 129 1. Mitarbeiter erhalten mehrmals täglich aktualisierte Nachrichten weltweit direkt auf den Bildschirm 130 2. Schnell Up to date 131 3. Im Onlinearchiv suchen und finden 131 4. Interne Unternehmenskommunikation effizient managen 132 5. Nicht nur ein Sprichwort: Ein Bild sagt mehr als 1.000 Worte 132 6. Vom Nachrichten-Potpourri bis zur Spezialausgabe mit Sonderthema alle Inhalte sind möglich 134 7. Ein CMS für verschiedene Frontend-Varianten 135 8. Zielgruppen differenziert ansprechen 136 9. Wissen ist besser als Glauben 136 10. Technischer Ablauf: Wie kommen RSS-Feeds in den Nachrichtenticker? 137 11. Fazit 140 Christian Clawien: Das Wissen zu Webressourcen im Unternehmen bündeln Corporate Bookmarking als Bestandteil von Enterprise 2.0 in der Internen Kommunikation 141 1. Web 2.0 und die Ankunft auf dem Massenmarkt 141 2. Web 2.0 und die Auswirkungen auf Kommunikation und Marketing 141 3. Vom Web 2.0 zum Enterprise 2.0 142 4. Corporate Bookmarking in der Internen Kommunikation 143 5. Grundprinzip des Social Bookmarkings: das Tagging 143 6. Integration in das Intranet 145 7. Zusammenfassung 145 Anja Blaschke: Persönliche Gespräche mit der Geschäftsführung als Instrument der Mitarbeiterführung 147 1. Kommunikation als Führungsaufgabe 147 2. Was ist persönliche Kommunikation? 150 3. Persönliche Gesprächsrunden mit der Geschäftsführung zahlen sich aus 154 4. Mit der Geschäftsführung zu Mittag essen 155 5. Mitarbeiter brauchen Foren zur Kommunikation 155 6. Ganz spontan miteinander frühstücken 157 7. Fazit Mut zur persönlichen Kommunikation 158 7

Inhaltsverzeichnis Kapitel 3 Methoden und Zielgruppen der Internen Kommunikation 161 Harald Dudel: Planen mit der MultiMediaMatrix 162 1. Wie das Wie des Mediums das Was der Botschaft prägt 163 2. Klare Kernbotschaften für klare Kommunikationsziele 165 3. Rezept für die konkrete Planung 166 4. Matrixerstellung ganz konkret 166 5. Drei Fallbeispiele 167 Dieter Herbst: Aktuelle Erkenntnisse der Neurowissenschaften für die Interne Kommunikation 174 1. Menschen haben ein soziales Gehirn 174 2. Wirkprinzipien der Internen Kommunikation 177 3. Interne Kommunikation am Beispiel des Wandels 188 4. Weitere Empfehlungen für gehirngerechte Interne Kommunikation 191 5. Interne Kommunikation als Lernprozess 195 6. Fazit 200 Michael Müller: Storytelling: Narrative Methoden in der Unternehmenskommunikation 201 1. Unser Gehirn denkt in Geschichten 201 2. Storytelling in der Internen Unternehmenskommunikation: Anwendungsfelder 203 3. Die richtigen Geschichten finden 205 4. Storys auf den Punkt bringen: Die Elemente einer guten Geschichte 209 5. Strategien des Storytelling in der Unternehmenskommunikation 211 6. Storytelling: Denken in Geschichten 212 Birgit Ziesche: Von Managern und Menschen: Führungskräfte als eine wenn auch wichtige Zielgruppe der Internen Kommunikation bei Volkswagen 213 1. Führung ist Kommunikation 213 2. Zielgerichtete Information der Führungskräfte 214 3. Instrumente der Führungskräftekommunikation bei Volkswagen 215 4. Evaluation 218 Susanne Arndt: Mehr-Wert: Die Rolle der Kommunikation in Werteprozessen 220 1. Werte: Die entscheidende Nasenlänge Vorsprung 220 2. Die Kommunikationsprinzipien: Reibung erzeugen 222 3. Der Kommunikationsprozess: Dekrete durchreichen reicht nicht 225 4. Nachhaltigkeit: Sich selbst den Spiegel vorhalten 229 8

Kapitel Inhaltsverzeichnis 1: Einführung Ralf Langen und Robert Wreschniok: Reputation als Steuerungs- und Orientierungsgröße in der Internen Kommunikation 231 1. Einleitung 231 2. Das Streben nach Reputation 231 3. Reputationsmanagement in der Internen Kommunikation 232 4. Fallbeispiel I: Finanzbranche 234 5. Das Kommunikationsprogramm: den Wandel begleiten 235 6. Der Reputationsmanagementprozess: den Wandel steuern 235 7. Auswahlprozess und Nominierung der Excellence Agents 236 8. Leading the Change 237 9. Fallbeispiel II: Mobilfunkbranche 239 10. Ausblick 243 Kapitel 4 Leistungs- und Wirkungsmessung 245 Ralf Leinemann: Messbarkeit von Interner Kommunikation 246 1. Einleitung 246 2. Balanced Scorecard 249 3. Ziele von Interne Kommunikation 251 4. Messebenen 252 5. Messmethoden 258 6. Kennzahlen 259 7. Beispiele 262 8. Zusammenfassung 265 Ariana Fischer: Erfolgreiche Steuerung der Kommunikation Kommunikationscontrolling macht es möglich! Nur wer den Erfolg seiner Kommunikationsmaßnahmen misst, kann die Interne Kommunikation erfolgreich steuern 267 1. Warum gewinnt Kommunikationscontrolling an Bedeutung? 267 2. Wie kann der Erfolg der Internen Kommunikation gemessen und gesteuert werden? 270 3. Erfahrungen und Trends aus fünf Jahren Kommunikationscontrolling 280 4. Zusammenfassung 284 Reimer Stobbe: Wertschöpfung durch Interne Kommunikation 286 1. Bedeutungszuwachs durch Beziehungsmanagement 286 2. Professionalisierung 286 3. Professionelles Management 287 4. Effizienz und Effektivität 289 5. Beitrag zu den Unternehmenszielen, Übereinstimmung mit strategischer Ausrichtung 291 6. Beziehungsmanagement und Unternehmenskultur 293 7. Fazit und Ausblick 294 9

Anhang 297 Autorinnen/Autoren 299 Literaturverzeichnis 313 Register 327 10

Dr. Reimer Stobbe Wertschöpfung durch Interne Kommunikation Die Interne Kommunikation richtet sich als Teil der institutionalisierten Unternehmenskommunikation an die Zielgruppe Mitarbeiter. Der Vorgängerband dieser Publikation hat Rolle und Möglichkeiten der Internen Kommunikation umfassend beleuchtet. Lange Zeit hat diese Disziplin eine untergeordnete Rolle gespielt. Im Bewusstsein der Notwendigkeit von integrierter Kommunikation war sie zwar selbstverständlicher Bestandteil einer one-voice-strategie, wurde in ihrer Bedeutung aber in der Regel unterschätzt. Das hat sich in den letzten zehn Jahren entscheidend verändert. Mehrere grundsätzliche Trends haben hierzu gleichzeitig beigetragen. 1. Bedeutungszuwachs durch Beziehungsmanagement In den letzten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts hat sich die Informationsgesellschaft zur Wissensgesellschaft gewandelt. Es war eine Entwicklung weg von der technisch-instrumentellen Sicht hin zur Bedeutung intellektueller Fähigkeiten. Dieser Trend zu größerer Bedeutung des Menschen hat sich seitdem fortgesetzt. Der umfassende Begriff zwischenmenschlicher Beziehungen ist dem Wissen als Leitbegriff nachgefolgt. Vernetzung ist als Schlüsselbegriff gesetzt. Damit nimmt auch in den Unternehmen das Bewusstsein der Bedeutung der Mitarbeiter zu. Beziehungen sind zudem durch Dialog gekennzeichnet. Mit Verlautbarungen und Rundschreiben der senderorientierten Kommunikation war dies nicht zu leisten. Die Möglichkeiten der elektronischen Kommunikation verstärken heute immer stärker den Trend zum Dialog und zur umfassenden Integration der Mitarbeiter in die strategische Ausrichtung und die Entwicklung des Unternehmens. Es ist zu einem Erfolgsfaktor erster Ordnung geworden, dass die Mitarbeiter als Handelnde die Unternehmensstrategie verstehen und aktiv leben. Zugleich haben Führung und Unternehmenskultur an Bedeutung zugenommen. 2. Professionalisierung Durch diese Bedeutungszunahme rückt Interne Kommunikation vom Rand in die Mitte des Unternehmens, wird zum strategischen Faktor. Die Kommunikatoren haben aber eine eigene Sprache und ein eigenes Verständnis ihrer Profession, die sich zunächst kaum mit der Betriebswirtschaft und dem Management in Übereinstimmung bringen lassen. Wegen der Verwurzelung im Journalismus liegt zudem der eigene Fokus allzu oft auf den Instrumenten statt auf der übergreifenden Perspektive. Dabei verändern sich längst auch die Anforderungen an die Kommunikatoren. War in den Anfängen noch der Betriebsjournalist gefragt, werden inzwischen Ausbildung und Erfahrungen an den Maßstäben einer etablierten Kommunikati- 286

Kapitel 4: Leistungs- und Wirkungsmessung onswissenschaft orientiert. Aber auch dies reicht heute vor dem Hintergrund der geschilderten Entwicklungen nicht mehr aus. Betriebswirtschafts- und Managementwissen werden unerlässlich. Während die Unternehmenssteuerung von sich aus versucht, die Kommunikation in ihre Steuerungszusammenhänge einzuordnen, tun die Kommunikatoren gut daran, hier selbst eine für sie schlüssige und praxisorientierte Lösung zu finden. Hierfür steht seit einigen Jahren der Begriff Kommunikationscontrolling. Ein Transfer von Methoden und Begriffen des Controllings, der betriebswirtschaftlichen Steuerung, erfolgte in der Internen Kommunikation im Gegensatz etwa zum PR-Bereich schon recht früh. Um das Jahr 2000 liefen die ersten Benchmarking-Projekte zur Etablierung von Ziel- und Kennzahlensystemen, Kommunikationscontrolling erschien in den Programmen der Seminaranbieter und in den Inhaltsverzeichnissen der Literatur. In der Internen Kommunikation lassen sich auf den ersten Blick das Geschäftsfeld und vor allem die Zielgruppe klar abgrenzen. Messmethoden sind leichter durchführbar und Befragungen scheinen nicht so aufwändig und weniger riskant, weil sie sich an die eigenen Mitarbeiter richten. So ist es erfreulicherweise in Teilen zu standardisierten Methoden und Kennzahlen gekommen. 3. Professionelles Management Das Management der Internen Kommunikation sollte sich an einem professionellen Controlling ausrichten. Dabei bedeutet Controlling ja Steuerung und nicht etwa nur Kontrolle. Damit ist Controlling gleichzusetzten mit Management. Der Controller unterstützt gegebenenfalls den Manager in seiner Steuerungsaufgabe. Der Controllingprozess ist iterativ, also ein zyklischer Lernprozess. Der Steuerungszyklus professionellen Managements Analyse Soll-Ist-Vergleiche Berichte Indikatoren für Verbesserungen Planung Strategie Ziele, Maßnahmen Evaluation Wirkungsmessung Umsetzung Maßnahmendurchführung Abb. 1 287

Wertschöpfung durch Interne Kommunikation In diesem Steuerungs- oder Managementzyklus bilden sich die Managementaufgaben der Leitung der Unternehmenskommunikation beziehungsweise der Internen Kommunikation ab. Der Zyklus stellt also nicht die Perspektive der Unternehmenssteuerung dar, sondern gewissermaßen die Mikroebene der Abteilungssteuerung. Controlling sorgt dafür, das Richtige richtig zu machen. Was ist das Richtige? Das ist die Ausgangsfrage der Strategieentwicklung: Das Richtige leistet einen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele: zur Wertschöpfung. Es geht um den Nachweis des Gesamtnutzens der Kommunikation. Die Setzung der Kommunikation als Geschäft mit einem internen Markt macht die Übertragung klassischer Fragestellungen der Strategieentwicklung leichter. Was sind die externen Einflussfaktoren auf unser Kommunikationsgeschäft? Welches sind intern unsere Stärken und Schwächen? Wo gibt es Risiken, wo bestehen Chancen? Wie sieht unser Produkt- und Dienstleitungsportfolio gegenüber unseren internen Kunden aus und wie soll es sich weiterentwickeln? Kosten- oder Qualitätsführerschaft? Welches sind unsere wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren und woran messen wir sie? Welche Themen werden extern nachgefragt, welche besetzen wir? Am Anfang steht eine Analysephase, in die alle Informationen aus den Bewertungen des vorhergehenden Zyklus einfließen. Diese Denkpause lässt sich zum Beispiel in Form eines Audits organisieren (vgl. Schick 2007) erfordert, zum operativen Betrieb auf Distanz zu gehen. Es ist sinnvoll, sich die eigenen abteilungsinternen Stärken und Schwächen transparent zu machen und in Bezug zu stellen zu den Chancen und Risiken im Unternehmen, dem internen Markt. Auch die Erwartungen der Zielgruppe sollten explizit wahrgenommen werden. Die Einschätzung von Konkurrenten oder Partnern wie der Personalabteilung gehört dazu. Durch den hierarchischen Aufbau des Unternehmens ist es zwingend, sich auf die übergeordneten Ziele zu beziehen und selbstverständlich auf die direkten Aufträge an die eigene Abteilung. Wenn einmal ein Muster für die Strategieentwicklung steht und der Managementzyklus mehrfach durchlaufen wurde, ist der Aufwand überschaubar. Außerdem werden bei Kontinuität im Team die Methoden und Denkweisen bald zur Routine. Die Definition von konkreten Zielen fällt auf Basis einer fundierten Analyse leicht und verliert jede Beliebigkeit. Die Zielplanung für die je aktuelle Planungsphase lässt sich zudem dadurch vereinfachen und aufwerten, dass einmalig oder langfristig die Erfolgsfaktoren oder Werttreiber der Kommunikation definiert und mit der Geschäftsleitung vereinbart werden. Sie legen den grundsätzlichen Beitrag der Kommunikation zum Geschäftserfolg fest. Solche Erfolgsfaktoren können sein: Kundenbindung festigen, Gesprächsanlässe für Geschäftskontakte schaffen, Differenzierung stärken oder konkret für die Interne Kommunikation: Bereitschaft der Mitarbeiter herstellen, die Strategie des Unternehmens umzusetzen. Die Integration von Führung und Kommunikation und die Glaubwürdigkeit von Führung sind solche entscheidenden Er- 288

Kapitel 4: Leistungs- und Wirkungsmessung folgsfaktoren. Deshalb müssen die Führungskräfte eine eigene Zielgruppe der Kommunikation sein. Die grundsätzlichen Erfolgsfaktoren oder Werttreiber dienen in der Zielplanung als Kategorien, die helfen, die Jahresziele zügig und vollständig zu definieren. Erfolgsmessungen und die Erhebung von Kennzahlen bekommen durch diese langfristigen Erfolgsfaktoren Kontinuität und damit Vergleichbarkeit. Die strategische Bereitschaft der Mitarbeiter lässt sich beispielsweise jährlich messen und als Schlüsselkennzahl verwenden. Die Veränderung dieser Kennzahl wird als Ziel in der Planung definiert. In der Analyse wird man schließlich sehen, ob die Planung realistisch war. Die Definition von Kennzahlen kann nicht losgelöst von den entsprechenden Messverfahren erfolgen. Ein realistischer Blick auf die Belastbarkeit der Zielgruppe durch direkte Befragungen ist ebenso notwendig wie auf die Kosten der Messungen, um durch diese Faktoren nicht die Akzeptanz der Verfahren und der Evaluation insgesamt zu gefährden. Deshalb lohnt es sich, schon in der Planung die Gesamtsicht herzustellen. Die Standardisierung und Automatisierung von einfachen Befragungen kann Kosten sparen und Akzeptanz durch Gewöhnung erreichen. Vor allem aber lassen sich auch ohne hohe Kosten und ohne Befragungen schon viele Kennzahlen indirekt erheben. In den Grenzen des Datenschutzes und der Mitbestimmungsgesetze lässt sich aus dem Intranet vieles über die Erwartungen, Interessen und Einstellungen in Erfahrung bringen. Vermehrt stehen Möglichkeiten der interaktiven Dialogkommunikation zur Verfügung, die ein Beziehungsmanagement erleichtern und über das klassische Sender-Empfänger-Modell weit hinausgehen. Hier können systematische Auswertungen, Beobachtungen und Zuhören viele Erkenntnisse über die interne Reputation sowie strategie- und markenkonforme Verhaltensabsichten bringen. Nach der Planung der Jahresziele müssen die Maßnahmen geplant und budgetiert werden. Sie sollten sich immer auf die Ziele beziehen lassen, damit über die Abteilungsziele jederzeit der Beitrag zu den Unternehmenszielen transparent gemacht werden kann. In der Realität werden die Schritte des Zyklus häufig nicht diszipliniert eingehalten. Eine Fokussierung auf Maßnahmen ist die Regel, sicher, weil hier die Kernkompetenz der Kommunikatoren liegt, aber auch, weil der Erwartungsdruck aus dem Unternehmen oft eine Dringlichkeit schafft, die keine Zeit für grundsätzliche Überlegungen lässt. Auch die Erfolgsmessungen und die Evaluation leiden unter diesem Phänomen. Fragebogen zu Veranstaltungen oder Mitarbeiterzeitschriften zeigen oft, dass über das strategische Ziel, das mit der Maßnahme verfolgt wird, Unklarheit besteht. 4. Effizienz und Effektivität Das Richtige richtig zu machen beinhaltet die zwei wesentlichen Aspekte des Wertschöpfungsbeitrags der Kommunikation. Die Dinge richtig zu machen zielt auf die Effizienz. Wenn kein unnötiger Aufwand und keine Kosten verursacht werden, verhindert dies Wertvernichtung: ein unmittelbarer und direkter Beitrag zur 289

Wertschöpfung durch Interne Kommunikation Wertschöpfung des Unternehmens. Trotzdem ist eine Verbesserung in diesem Bereich häufig mühsamer als es scheint, jedenfalls wenn man zielgenau sein will und nicht mit pauschalen Budgetkürzungen oder Ähnlichem arbeitet. Es ist notwendig, sich auf die Logik der Kostenrechnung im Unternehmen einzulassen. Eine Allokation der Kosten nach Maßnahmen ist für die Kommunikation in der Regel nicht ohne Weiteres möglich. Die Systeme sind nach Verantwortungsbereichen und Kostenarten aufgebaut. Auch der Aufwand für eine Zeiterfassung im Kommunikationsbereich wird oft gescheut, obwohl solche lästigen Pflichten schnell zur Routine werden. Effizienzsteigerung kann durch Bündelung, Fokussierung, Standardisierung, Skalierung und Ähnliches gelingen. Am Ende geht es um Optimierung der Prozesse: Das Geld steckt in den Prozessen. Die entsprechende Methode zur Effizienzsteigerung ist das Prozesscontrolling, das sich in vielfältiger Weise aus dem Controlling und der Managementlehre adaptieren lässt. Kommunikations-Wertschöpfungsprozess als Basis für das Prozesscontrolling Beratung Beratungszeit Kosten Beratung Anteil wiederkehrender Kunde Steigerung der Kommunikationseffizienz Konzept Zeit bis Konzept Kosten Konzept Text/ Redaktion Zeit bis Freigabe Kosten Text Themenstimmigkeit/ Klarheit Gestaltung Zeit bis Freigabe Layoutqualität Produktion Produktionszeit Produktionskosten Deckungsgrad mit Anforderungen Distribution Versandzeit Kosten Distribution Feedback/ Evaluation KPI-Dimensionen: Prozesszeit Prozesskosten Kundenservice Kundennutzen Abb. 2 Die Effektivität fragt dagegen nach dem Richtigen, dem Nutzen und dem Zielbeitrag. Hier ist die Ermittlung des Wertschöpfungsbeitrags schwieriger, weil er sich nur indirekt und über mehrere Stufen aus der Leistung der Kommunikation ergibt. Von den Maßnahmen zu den Zielen des Unternehmens müssen Wirkungszusammenhänge, Value links, definiert und vereinbart werden. Dies geschieht in der oben beschriebenen Praxis des Managementzyklus in der spezifischen Strategieentwicklung der Kommunikation. 290

Kapitel 4: Leistungs- und Wirkungsmessung 5. Beitrag zu den Unternehmenszielen, Übereinstimmung mit strategischer Ausrichtung Die Deutsche PR Gesellschaft (DPRG) widmet sich dem Thema Wertschöpfung durch Kommunikation seit 2004 in einem eigenen Arbeitskreis. Als Ergebnisse und Diskussionsgrundlage sind Konzeptpapiere im Internet veröffentlicht (www.communicationcontrolling.de). Ein eigenes Papier widmet sich der Wertschöpfung der Internen Kommunikation (Autor: Dr. Jan Sass). Die methodische Grundlage aller Papiere ist die Verortung der Kommunikation in der generischen Strategy-Map des Unternehmens. Dies entspricht der oben beschriebenen Vorgehensweise, die grundsätzlichen Beiträge der Kommunikation zum Unternehmenserfolg als Erfolgsfaktoren oder Werttreiber zu definieren. Es geht um den Zielbeitrag, also um Effektivität. Der notwendige Wirkungszusammenhang zwischen der Internen Kommunikation und dem Unternehmenserfolg wird als Werttreiberkette oder Werttreiberbaum dargestellt (siehe Abb. 3). Nach der Logik der generischen Scorecard von Kaplan und Norton ist die Interne Kommunikation für die Ziele der Lern- und Entwicklungsperspektive ein expliziter Werttreiber. Sie wirkt auf Wissen, Einstellungen und Verhalten der Mitarbeiter im Sinne der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, nach der Unternehmensstrategie zu handeln, wird damit zum wesentlichen Erfolgsfaktor oder Werttreiber der Internen Kommunikation, der sich durch entsprechende Befragungen als Schlüsselkennzahl regelmäßig erheben lässt. DPRG: Werttreiber, Value Links und KPIs der Internen Kommunikation Strategische Bereitschaft Outflow Ausrichtung des Human-und Organisationskapitals auf die Strategie Kundennahes Verhalten Bereitschaft zur Veränderung Fluktuation exzellenter Mitarbeiter Outcome KPI Strategisches Bewusstsein der Mitarbeiter (Index-Kennzahl) Zufriedenheit mit Information und Kommunikation (als Teil des Mitarbeiter- Commitments) Persönlichen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele kennen Wissen über Ziele und Strategien des Unternehmens Wissen über Werte und kulturelle Eigenschaften Output Instrumente und Medien der Internen Kommunikation Abb. 3 (Quelle: DPRG Interne Kommunikation www.communicationcontrolling.de) 291

Wertschöpfung durch Interne Kommunikation Das Diskussionspapier der DPRG macht sehr gut deutlich, wie hilfreich es in der Zielplanung sein kann, ein Gerüst von Werttreibern zu Grunde zu legen. Die Tabelle in dem DPRG-Papier zeigt, wie sich typischen Unternehmenszielen entsprechende Erfolgsfaktoren/Werttreiber der Internen Kommunikation zuordnen lassen. Diese werden durch Schlüsselkennzahlen, so genannte Key Performance Indicators (KPIs), gemessen. Die rechte Spaltenüberschrift in der Tabelle setzt Werttreiber mit KPI gleich. Praxistypische und kommunikationsrelevante Unternehmensziele in der Lern- und Entwicklungsperspektive (nach Kaplan/Norton) Vorgeschlagene KPIs für Interne Kommunikation (Messung über Index-Kennzahlen) Führungspersönlichkeiten aufbauen Kommunikation als Führungsaufgabe verankern Wissen teilen 1. Informations- und Kommunikationsverhalten von Führungskräften Das Personal auf die Strategie ausrichten Vision, Mission und Kernwerte verstehen und internalisieren 2. Strategisches Bewusstsein der Mitarbeiter Veränderungsbereitschaft schaffen Kultur des Wandels und der Befähigung fördern Kreativität und Innovation erhöhen Strategische Mitarbeiterkompetenzen entwickeln 3. Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter Mitarbeiter auf den Kunden fokussieren Kundenzentriertes Verhalten entwickeln 4. Kundennähe der Mitarbeiter Offen kommunizieren Mitarbeitermotivation erhöhen Mitarbeiterkommunikation verbessern 5. Zufriedenheit mit Information und Kommunikation (als zurechenbarer Anteil des Mitarbeiter- Commitments) Exzellente Mitarbeiter anziehen und binden 6. Fluktuationsquote bei qualifizierten Mitarbeitern Abb. 4: (Quelle: DPRG Interne Kommunikation www.communicationcontrolling.de) Während sich die Maßnahmen auf der einen Seite an den Zielen ausrichten, müssen sie sich auf der anderen Seite an den relevanten Themen und Botschaften 292

Kapitel 4: Leistungs- und Wirkungsmessung des Unternehmens orientieren. Die Aufgabe der Internen Kommunikation besteht ja darin, die Mitarbeiter mit den Kommunikationskanälen zu erreichen und sie so von den Anliegen des Unternehmens zu überzeugen. Die Definition von Botschaften oder Kernbotschaften ist eine Operationalisierung dieses Vorgangs. Auch hier dienen die Schritte des Managementzyklus zur Überprüfung des Erfolgs. Die relevanten Themen und Botschaften werden definiert und über die geeigneten Medien kommuniziert. Nun kann zunächst geprüft werden, ob diese corporate issuses wirklich in den Medien, den Texten, Reden, Bildern und so weiter vorkommen. Da sie durchaus zwischen den Zeilen stehen können, müssen entsprechende Methoden zur Analyse eingesetzt werden. Damit ist sichergestellt, dass die entsprechenden Botschaften der Zielgruppe angeboten, abgesendet wurden. Qualität und Nutzung der Medien müssen gewährleistet sein. Jetzt ist es natürlich entscheidend, die Wirkung zu überprüfen: Ob die Botschaften von den Mitarbeitern wahrgenommen wurden, ob sie gewusst werden und ob sie die Einstellung des Mitarbeiters insofern beeinflusst haben, als dass er sich entsprechend der strategischen Zielsetzung verhält zum Beispiel kundenorientiert. In diesem Kommunikationsprozess lassen sich sehr gut Kennzahlen definieren. Am Beginn lassen sie sich nach Medien differenzieren, auf der obersten Wirkungsebene nur als übergeordnete strategische Größe fassen. Durch die klare Abgrenzbarkeit von Geschäftsfeld und Zielgruppe der Internen Kommunikation sind diese Kennzahlen benchmarkfähig, vorausgesetzt, eine entsprechende Vernetzung mit vergleichbaren anderen Unternehmen gelingt. Auch übergeordnete Kennzahlen zum Vergleich der Wertschöpfung von Interner Kommunikation sind möglich. Solche Indices bündeln in einem Wert mehrere Dimensionen und sind umso wertvoller, je mehr Unternehmen beteiligt sind. Der Index Interne Kommunikation ist zum Beispiel in Deutschland weit verbreitet (Fischer 2008). Reine Spitzenkennzahlen des Unternehmens sind zum Nachweis der Wertschöpfung von Interner Kommunikation und vor allem zur Steuerung oft weniger geeignet. Zum Beispiel gibt es den Employee Engagement Index in verschiedenen Formen und von verschiedenen Anbietern. Der Einfluss der Leistungen der Internen Kommunikation lässt sich hier schwer abgrenzen. Eine für die Steuerung der Internen Kommunikation geeignete Spitzenkennzahl muss von ihr hinreichend beeinflussbar sein. Der Markenwert im enger definierten Sinne etwa für Due Dilligence Verfahren ist daher ungeeignet, während es für die interne Markenführung geeignete Instrumente wie das Interne Markenbarometer gibt, die auch eine Indexbildung zulassen (Bruhn 2008). 6. Beziehungsmanagement und Unternehmenskultur Wie eingangs hervorgehoben, bringt der Paradigmenwechsel zum Beziehungsmanagement neue Rahmenbedingungen für Unternehmenskommunikation und Interne Kommunikation. Markus Will (2007) hat den Bezug der Kommunikation zur Wertschöpfung hergestellt, indem er die Definition des intellektuellen Kapitals entscheidend erweitert. Er unterscheidet zunächst zwei Sichtweisen. In der Capi- 293

Wertschöpfung durch Interne Kommunikation tal View setzt er neben die klassischen Zielgruppenkategorien wie Human- und Customer-Capital die eigene Größe Communication-Capital, die sich auf Meinungen bezieht, leistet aber vor allem durch die Relations-View die Integration von Beziehungs- und Reputationsgrößen. Insgesamt nimmt er eine Communication View ein und macht es theoretisch möglich, die Kommunikationsfähigkeit des Unternehmens in die externe Berichterstattung einzubeziehen. Jäger/Rolke (2007) nehmen diesen Ansatz von Will auf, um in ihrem Referenzmodell für Kommunikationscontrolling den Nachweis des finanziellen Wertbeitrags der Kommunikation zu leisten. In der Praxis der Internen Kommunikation bedeutet Beziehungsmanagement, die Erwartungen der Mitarbeiter mit den Anforderungen des Unternehmens zu moderieren und einen Dialog sicherzustellen. Hier steht das Thema Führung im Mittelpunkt. Die Führungskräfte sind eine eigene Zielgruppe der Internen Kommunikation, weil deren Kommunikation für den Erfolg wesentlich ist, aber nicht direkt von der Internen Kommunikation beeinflusst werden kann. Ebenso verhält es sich mit der Unternehmenskultur. Sie wird von der Haltung und dem Stil der Internen Kommunikation entscheidend geprägt. Hier ist eine klare Positionierung notwendig, auch gegenüber Anforderungen von Interessengruppen im Unternehmen. Manipulative Interne Kommunikation ist nicht erfolgreich und trägt nicht zur Wertschöpfung bei, sondern schadet der Glaubwürdigkeit des Managements und dem Vertrauen der Mitarbeiterschaft. Die Eigenschaften einer Unternehmenskultur, die den Erfolg des Unternehmens fördern, sind nicht beliebig. Die Bertelsmann Stiftung hat in einer internationalen Studie diese Eigenschaften herausgearbeitet (Mohn 2007: 191f.). Die Interne Kommunikation sollte mit ihren Erfolgsfaktoren und Themen notwendigerweise einen engen Bezug zu diesen Eigenschaften haben. Es überrascht nicht, dass es um Beziehungsqualität und Vertrauen geht: Konsistente und konsequente Darlegung von Rechten und Pflichten für Führung und Mitarbeiter, Partnerschaftlichkeit, ein positives Menschenbild, ein gemeinsames Zielverständnis, eine Wertegemeinschaft jenseits von Profitstreben, ein gemeinschaftlich getragenes Leitbild mit einem Leistungsbeitrag für die Gesellschaft. Das Dilemma der Internen Kommunikation ist, dass sie nur in einer solchen Unternehmenskultur erfolgreich sein kann, diese aber entscheidend vom Management geprägt wird. Die genannten Eigenschaften lassen sich nur dann als Botschaften an die Mitarbeiter vermitteln, wenn sie im Unternehmen glaubwürdig erlebbar sind. 7. Fazit und Ausblick Die professionelle Steuerung der Internen Kommunikation bringt den Nachweis ihres Wertschöpfungsbeitrags. Für die Unternehmenskommunikation insgesamt kommt es darauf an, dass sie als strategischer Faktor in die Steuerung und das Management des Unternehmens integriert wird. Die entwickelten Modelle und Methoden können dies leisten, selbst eine Indizierung des finanziellen Beitrags wird möglich. Derzeit ist es vor allem notwendig, dass die unterschiedlichen Treiber der 294

Kapitel 4: Leistungs- und Wirkungsmessung Entwicklung zu einem Konsens kommen, damit sich Standards und Indices etablieren und vom Management mehr und mehr in ihre interne Steuerung und externe Berichterstattung aufgenommen werden. Einen Beitrag hierzu leistet der Facharbeitskreis Kommunikationscontrolling im Internationalen Controller Verein (ICV), in dem sich Berater, Unternehmensvertreter und Wissenschaftler aus Controlling und Unternehmenskommunikation auf eine gemeinsame Sprache und ein gemeinsames Modell einigen wollen. Das Ergebnis soll 2010 als Controller-Statement des ICV vorliegen (www.controllerverein.de/ak_portrait.134671.html?). 295