More Value. Better Savings. POOL4TOOL - The Intelligent Procurement Platform Vision Without Execution is just Hallucination Wie Sie Ihre Materialgruppenstrategie zu echtem Leben erwecken! 1
Wer Visionen hat, der sollte zum Arzt gehen. Helmut Schmidt 2
Der Wert einer Idee liegt darin, sie zu nutzen. Thomas Alva Edison 3
Agenda Warum brauchen wir eine Strategie? Die Herausforderung Digital Procurement als Regelkreis Wie sieht das in der Praxis aus? Key Learnings und Fragen 44
Haben Sie heute schon eine Materialgruppen Strategie implementiert? 55
Wozu brauche ich eine Materialgruppenstrategie? Um nachhaltig Kosten zu reduzieren Eine reine Reduktion der Materialkosten ist nicht zielführend Ein großer Kostenblock liegt in der fehlenden Transparenz Um meinen Einkäufern die richtigen Werkzeuge & Methoden zur Verfügung zu stellen Welche Methoden stehen zur Verfügung? Aus welchem Grund sind welche Methoden sinnvoll und welche nicht? Um in globalen Warengruppen dieselben Kriterien international anzuwenden Vermittlung von Know How Vermittlung von Best Practice 6
Was gehört in eine Materialgruppen Strategie? 77
Was gehört in eine Materialgruppenstrategie? Visualisierung Spend Status und KPI s Actions Strategie Je Lieferant Werkzeuge und Standards CBD Templates Know How 8
Wozu brauche ich eine Materialgruppenstrategie? Um nachhaltig Kosten zu reduzieren Eine reine Reduktion der Materialkosten ist nicht zielführend Ein großer Kostenblock liegt in der fehlenden Transparenz Um meinen Einkäufern die richtigen Werkzeuge & Methoden zur Verfügung zu stellen Welche Methoden stehen zur Verfügung? Aus welchem Grund sind welche Methoden sinnvoll und welche nicht? Um in globalen Warengruppen dieselben Kriterien international anzuwenden Vermittlung von Know How Vermittlung von Best Practice 9
Wie wichtig sind Ihnen reine Materialkosten Einsparungen? 10
Ein Kundenbeispiel Kosten Kosten der Beschaffung über 12 Monate 400 350 300 60% Materialkosten Kosten des Risiko 10% 10% 14% 7% Lieferkosten infolge Risiko Prozesskosten Supply- Chainkosten Qualitätskosten Risikokosten 250 200 Anlaufprobleme Lieferprobleme Qualitätsprobleme Risiko tritt ein 150 100 50 0 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Einkaufspreis Qualitätskosten Supply-Chain-Kosten Prozesskosten Risikokosten Zeit 11
Wie oft hatten Sie im letzten Jahr einen Ausfall in der Lieferkette? 12
Business Continuity Institute & Zurich Insurance 2016 13
Supply Chain Risiken sind nicht ungewöhnlich! 83% hatten 2015 zumindest einen Ausfall Fast jedes 2. Unternehmen hatte mehr als 5 Ausfälle Business Continuity Institute & Zurich Insurance 2016 14
Die zu erwartenden Kosten pro Ausfall Business Continuity Institute & Zurich Insurance 2016 15
Total Value of Ownership 16
TVO Systematik zur TVO-Analyse (Total Value of Ownership) Lieferantenprofil Materialgruppenstrategie Marktforschung Risikoanalyse Lieferantenbeurteilung Lieferantencontrolling Integration von Risikokennzahlen Lieferanteneinbindung + Strategie des Lead Buyers + Potenzialbewertung (= strategische Vorteile) + Risikobewertung (= potentielle Kosten) + Ergebnisbewertung (= operative Kosten) Von der TCO-Analyse WebEDI/EDI + Prozesskosten, die der Lieferant verursacht zur systematischen Analyse aller Lieferantenkosten Lieferantenauswahl esourcing + Preis- Nebenbedingungen Lieferantenauswahl esourcing + Preis-Nebenbedingungen + Overhead + Overhead + Fertigungskosten des Lieferanten + Fertigungskosten des Lieferanten + Materialkosten des Lieferanten + Materialkosten des Lieferanten = TCO = TVO 17
TVO Systematik pro Materialgruppe 100% Standardmaterial Hebelmaterial Engpassmaterial Strategisches Mat. 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Strategiekosten Risikokosten Prozesskosten Materialkosten 20% 10% 0% Category A Category B Category C Category D Wie kann man das vermeiden? 18
Was sind die größten Herausforderungen bei der Implementierung eines Materialgruppen Managements? 19
Herausforderungen unserer Kunden Die Daten für die Entwicklung einer Strategie sind nicht vorhanden Die Erstellung einer Strategie ist aufwändig Auf welcher Ebene muss eine Strategie erstellt werden? Wie viele unterschiedliche Strategien soll es geben? Welche Materialgruppen sollen lokal/regional oder global gesteuert werden? Beschränkte Möglichkeit die Strategie global umzusetzen Kosten/Nutzen der Strategie sind dem Einkäufer unklar Keine Kommunikation wie die Strategie erstellt wurde Sinnvermittlung, warum zum Beispiel kurzfristig höhere Preise sinnvoll sind Laufende Aktualisierung Und natürlich: Die Strategie leben 20
Digital Procurement 21
Digital procurement als Regelkreis Integriertesund digitales Category Management Supplierstrategy Risiko & CSR Daten Technology Scouting Warengruppenspezifische Lieferantenfreigabe und Potentialanalyse Maßnahmenplanung (PDCA) Savings Tracking Supplier Development Procurement Engineering CBD-Analyse Nutzung von Benchmarks Strategie Supplier Scorecard mit Hard- und Softfacts aus internen und externen Quellen Governance & Controlling Lieferantenauswahl esourcing und eauction mit warengruppenspezifischer TVO-Analyse Elektronische Lieferantenanbindung und Dokumentenaustausch Supply-Chain Execution ERP Daten Quality Management APQP, PPAP, Audits Complaintmanagement 22
Welche Tools nutzen Sie heute? Integrated and digital Category Management Using digital assistant Supplier Strategy Technology Scouting Supplier categorization and potential analysis at category level Measures Planning (PDCA) Savings Tracking Supplier Development Procurement Engineering CBD Analysis (incl. Benchmarks) Project planning BOM management Supplier Scorecard based on hard facts and soft facts from internal and external sources Governance, Riskmgmt. & Controlling Supplier Selection RFQ and eauction with categorylevel TVO analysis based on supplier performance and risk Electronic supplier integration Customs declaration Document exchange Supply Chain Execution Quality Management APQP, PPAP, Audits Complaint Management Certificate exchange 23
Wie sieht das in der Praxis aus? 24
Daten konsolidieren, Strategien visualisieren 25
Strategien in die operativen Prozesse bringen TCO TVO 26
Wo wollen wir hin? Strategiegenerator Digitaler Assistent Workflows Algorithmen Savingsvorschläge Risikoanalyse Big Data Analyse integriertes und digitales Category Management Empfehlungen 27
Hat die Einführung eines Category Management einen ROI? 28
ROI Berechnung von Optimierungsprojekten 10% 66% 60% Materialkosten Materialkosten 10% 14% 7% Prozesskosten Supply- Chainkosten Qualitätskosten Risikokosten Klassisch Materialkostenreduzierung Prozesskostenreduzierung Neu Was kostet fehlende Transparenz? 29
Das Konzept Strategischer Einkauf Erfahrungsgemäß können die Kosten um durchschnittlich 30% reduziert werden! Aktuelle Kosten in der Abteilung Logistik Qualität Finanz Aktuelle Kosten in der Abteilung Aktuelle Kosten in der Abteilung 15 12 3 Zusatzkosten aufgrund nicht nachhaltiger Vergaben Zusatzkosten aufgrund nicht nachhaltiger Vergaben Einsparpotential Mindestbedarf Einsparpotential Mindestbedarf Einsparpotential Mindestbedarf Zusatzkosten aufgrund nicht nachhaltiger Vergaben 30
Die Methodik Qualitätskosten Risikokosten Savings Reinvest in Lieferantenentwicklung Prozesskosten Materialkosten Das Ziel: Problemvermeidung anstatt Problem Management 31
Key Learnings 32
Fehlende Transparenz kostet Geld! 10% 66% 60% Materialkosten Materialkosten 10% 14% 7% Prozesskosten Supply- Chainkosten Qualitätskosten Risikokosten 33
Nicht jede Materialgruppe ist gleich zu behandeln 100% Standardmaterial Hebelmaterial Engpassmaterial Strategisches Mat. 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Strategiekosten Risikokosten Prozesskosten Materialkosten 20% 10% 0% Category A Category B Category C Category D 34
Die Strategie ist Dreh- & Angelpunkt für alle Prozesse! Integriertesund digitales Category Management Supplierstrategy Risiko & CSR Daten Technology Scouting Warengruppenspezifische Lieferantenfreigabe und Potentialanalyse Maßnahmenplanung (PDCA) Savings Tracking Supplier Development Procurement Engineering CBD-Analyse Nutzung von Benchmarks Strategie Supplier Scorecard mit Hard- und Softfacts aus internen und externen Quellen Governance & Controlling Lieferantenauswahl esourcing und eauction mit warengruppenspezifischer TVO-Analyse Elektronische Lieferantenanbindung und Dokumentenaustausch Supply-Chain Execution ERP Daten Quality Management APQP, PPAP, Audits Complaintmanagement 35
Vorteile Globale, einheitliche Steuerung von Prozessen Einhaltung globaler Prozess- und Qualitätsstandards Mitarbeiterausbildung Clevere Nutzung von Informationen im gesamten Unternehmen Transparenz für nachhaltige Entscheidungen und Kostenreduzierung Vermeidung von Sonderkosten durch aktives Risikomanagement 36
Herzlichen Dank! Michael Quack Head of PreSales POOL4TOOL AG michael.quack@pool4tool.com 37
More Value. Better Savings. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! www.pool4tool.com Die in dieser Präsentation und den dazugehörigen Anlagen enthaltenen Informationen sind Eigentum der POOL4TOOL AG. POOL4TOOL setzt mit der Aushändigung dieses Dokumentes das Einverständnis des Empfängers voraus, dass diese Unterlagen vertraulich zu behandeln sind, insbesondere nicht ohne Zustimmung von POOL4TOOL Dritten zugänglich gemacht werden, kopiert, als Ganzes oder auch auszugsweise zu einem anderen Zweck verwendet werden darf als der Prüfung der Qualifikation von POOL4TOOL bezüglich der Erbringung von Dienstleistungen. Dies gilt auch für die gegebenenfalls anschließenden Phasen der Verhandlung und deren Ergebnisse. 38