Kapitel 8 Total Cost of Ownership (TCO) und Return on Investment (ROI) in BPM Projekten

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Albert Roth
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1 Kapitel 8 Total Cost of Ownership (TCO) und Return on Investment (ROI) in BPM Projekten Unternehmensstrukturen und Prozesse HS 2013 Prof. Dr. Jana Köhler jana.koehler@hslu.ch

2 Agenda Welche Änderungen bewirkt ein BPM Projekt in einer Organisation? Kosten Nutzen Risiken Welche wesentlichen Aspekte lassen sich quantifizieren? Return on Investment Total Cost of Ownership 2 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

3 BPM bewirkt Veränderungen Veränderung BPM Projekt völlig neuartige Prozesse ("game changer") inkrementelle Prozessverbesserungen Existierende Applikationen und Prozesse Wirkung auf Ist-Zustand Operative Effizienz Innovationsfähigkeit Welche Veränderungen sollen erreicht werden? Welchen Aufwand erfordern die gewünschten Veränderungen? In welchem Umfang werden die Veränderungen erreicht? 3 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

Innovationsfähigkeit Welche Veränderungen sollen erreicht werden?

4 Total Cost of Ownership (TCO) TCO = Einkaufskosten eines Produkts + Betriebskosten über den gesamten Lebenszyklus des Produktes von der Beschaffung bis zur Ablösung 4 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

Lebenszyklus des Produktes von der Beschaffung bis

5 Mögliche Einflussfaktoren auf den TCO 5 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

6 Beispiel TCO eines Servers "Initial software costs make up only 7 percent of total cost of ownership. Did you know... Staffing the cost of managing and maintaining IT systems accounts for 60 percent of TCO. Downtime is 15 percent of TCO. These two cost areas are the largest contributors to TCO over three years." 6 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

.. Staffing the cost of managing and maintaining IT systems accounts for 60 percent of TCO.

7 Aufgabe 8-1: Beispiele für Kostenarten finden In der nebenstehenden Abbildung sind verschiedene Bereiche aufgelistet, in denen Kosten entstehen können Wählen Sie sich einen Beispielprozess aus und finden sie konkrete Beispiele für Kosten in diesen Bereichen Beispiel: Prozess zum Abschluss neuer Versicherungspolicen cost of field failure: Ausfall des Unterprozesses zur Prämienberechnung auf den mobilen Geräten der Versicherungsagenten 7 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

diesen Bereichen Beispiel: Prozess zum Abschluss neuer Versicherungspolicen cost of field failure: Ausfall des

8 Return on Investment (ROI) ROI untersucht das Verhältnis von erreichtem Nutzen zu den aufgewendeten Kosten 8 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

9 Berechnung des ROI ROI = Nutzen Investionskosten x 100 in % Investionskosten Beispiel: Fragen, die mit ROI beantwortet werden können: Wie verhält sich die Rendite der Investition zu den aufgewendeten Investitionskosten? Rechtfertigt der zu erwartende Nutzen die Kosten? Welche Investition ist effizienter als eine andere? Fragen, die ROI nicht beantworten kann: Wie wahrscheinlich sind die erwarteten Kosten und Nutzen? Wie gross ist das Risiko der Investition? 9 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

Rechtfertigt der zu erwartende Nutzen die Kosten? Welche Investition ist effizienter als eine andere?

10 Wie können Sie den ROI eines Projektes beeinflussen? 10 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

11 Den ROI aktiv im Projekt beeinflussen Break Even Point 11 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

12 Aufgabe 8-2: Beispiele für ROI Bereiche finden In der nebenstehenden Abbildung sind verschiedene Bereiche aufgelistet, in denen ein Nutzen entstehen kann Wählen Sie einen Beispielprozess aus und finden sie konkrete Beispiele für Nutzen aus diesen Bereichen Beispiel: Prozess zum Abschluss neuer Versicherungspolicen Financial ROI: Umsatzsteigerung aus Prämien pro Versicherungsagent 12 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

Beispiele für Nutzen aus diesen Bereichen Beispiel: Prozess zum Abschluss neuer Versicherungspolicen

13 Häufig verwendete Kennzahlen für ROI Messungen Im Forrester Bericht finden sich keine Angaben zu verwendeten finanziellen Kennzahlen. Woran könnte das liegen? 13 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

14 ROI Bestimmung relative immaturity of BPM efforts in many enterprises that have not yet devised an accurate way of measuring the results financially. 14 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

accurate way of measuring the results financially.

15 Drei grundlegende Fragen für die ROI Bestimmung 1) Nutzen Welche positiven Effekte hat der Einsatz von BPM? Welche zukünftigen Möglichkeiten (insbesondere im Hinsicht auf Flexibilität) wird diese Investition ermöglichen? 2) Kosten Welche Ressourcen und direkte finanzielle Aufwendungen müssen für den Einsatz von BPM aufgewendet werden? 3) Risiken Welche Unsicherheiten beeinflussen den erwarteten ROI? 15 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

2) Kosten Welche Ressourcen und direkte finanzielle Aufwendungen müssen für den Einsatz von BPM aufgewendet

16 Nutzen von BPM 16 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

17 Angestrebter Nutzen 17 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

18 Wichtigste Nutzensbereiche von BPM Suiten Clay Richardson: The ROI Of BPM Suites, Forrester Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

19 Einschätzung des Nutzens durch Business und IT 19 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

20 Operative Effizienz Produktivität der menschlichen Arbeit Grad der Prozessautomatisierung Prozesslaufzeiten Business Sicht IT Sicht 20 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

21 Einschätzungen der aktuellen operativen Effizienz 21 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

22 Kosten von BPM 22 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

23 Die wichtigsten Kostenbereiche Softwarelizenzkosten: meist pro Benutzer, auch bei Software as a service Softwarewartung und Support: oft 18% - 25% der initialen Lizenzkosten pro Jahr Hardware-Investitionen: stark abhängig von der vorhandenen Infrastruktur, der aktuellen Organisation der benötigten Prozessdaten und dem auftretenden Prozessvolumen (Anzahl Instanzen + Transaktionenvolumen und -zeiten) Personalkosten: Firmeneigenes Projektteam für grössere BPM Projekte: 1 Prozessarchitekt, 2 Prozessanalysten, 2 BPM Entwickler, 1 Projektmanager Ausbildung und Training: Classroom, online, on-site Varianten, angepasst auf Prozessrollen wie Analyst, Architekt, Entwickler Externe Dienstleister 23 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

24 24 Clay Richardson: The ROI Of BPM Suites, Forrester 2011 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

25 Risiken von BPM 25 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

26 Risiken und Massnahmen Umfang, Kontext und strategische Ziele des BPM Projektes müssen klar definiert sein Mangel an BPM Qualifikationen Mitarbeiter mit hohen fachlichen und technischen Fähigkeiten (Prozess Analysten, JEE/Agile BPM development, MDA) Externe Ressourcen meist % teurer Frühzeitige Massnahmen zur internen Qualifikation Umgang mit Veränderungen (change management) Frühes Einbeziehen aller Betroffenen Offene und umfassende Kommunikation mit allen Beteiligten in allen Phasen des BPM Lebenszyklus 26 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

27 Haupthindernisse für weitere Verbesserungen Lösung: BPM Competence Center einrichten 27 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

28 Bedeutung des BPM Competence Centers 28 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

29 Wirkung aktueller Applikationen auf Innovationsfähigkeit 29 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

30 Problemfelder in der Applikationslandschaft bedingen sich gegenseitig 30 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

31 Hat die SOA Modernisierung stattgefunden? 31 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

32 Auswirkungen einer SOA auf den Projektaufwand 32 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

33 Aufgabe 8-3: Berechnen Sie den ROI für folgendes BPM Projekt Ein BPM Projekt wird über einen Zeitraum von 3 Jahren betrachtet und in 3 Phasen durchgeführt (siehe Tabelle). Im 1. Jahr werden 8% des Nutzens erreicht, im 2. Jahr 32 % und im 3. Jahr 60 %. Die Kosten verhalten sich ungefähr konstant über alle 3 Jahre. Berechnen Sie die fehlenden Werte in der Tabelle auf der nächsten Folie und bestimmen Sie den ROI. (Wir ignorieren zeitliche Bereinigungen der Beträge, d.h. machen keine Net Present Value Berechnung der Beträge.) Wie lange dauert es bis sich die Aufwendungen amortisiert haben? 33 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

34 Werte für Aufgabe 8-3 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Total Nutzen Kosten Cash Flow Kumulativer Cash Flow ROI =?? Amortisation nach??? Jahren 34 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

35 Diese Fragen sollten Sie beantworten können: Wie sind ROI und TCO definiert? Was sind die wichtigsten Kosten, Risiken und Nutzen in einem BPM Projekt? Wie können Sie den ROI eines Projektes positiv beeinflussen? Wie kann BPM die operative Effizienz von Prozessen beeinflussen? Wie wirken sich der Zustand der aktuellen Applikationslandschaft und die Fähigkeit, eine SOA Modernisierung umzusetzen, auf den Erfolg von BPM Projekten aus? 35 Unternehmensstrukturen und Prozesse - ROI & TCO

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