Stefan Klein. Key Account Management

Stefan Klein Key Account Management Sydney, 18. Juli 2009

I Inhaltsverzeichnis I Abkürzungsverzeichnis..II Abbildungsverzeichnis..III 1 Einleitung... 1 2 Key Account Management... 1 3 Grundlagen... 2 3.1 Definition und Abgrenzung Kunde... 3 3.2 Definition und Abgrenzung Key Account... 4 3.3 Definition und Abgrenzung Key Account Management... 5 4 Fazit... 7

II Abkürzungsverzeichnis bspw. - beispielsweise bzw. - beziehungsweise CRM - Customer - Relationsship Management gem. - gemäss ggf. - gegebenenfalls i.d.r. - in der Regel sog. - sogenannte usw. - und so weiter z.b. - zum Beispiel

III Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Darstellung kundenortientierter Denkweisen Seite 2

1 1 Einleitung Im Rahmen des Key Account Management werden Grundlagen im Sinne von Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen vorgenommen. Die essentielle Bedeutung und Stellung des Key Account Management innerhalb und außerhalb eines Unternehmens wird aufgezeigt. Es ist erkennbar, dass Key Account Management aufgrund der steigenden Anzahl von Unternehmenszusammenschlüssen / -konzentrationen sowie den damit korrelierenden, dynamischen Globalisierungsprozessen, heute und in Zukunft vor großen Herausforderungen steht. 2 Key Account Management Das Key Account Management ist eine besondere Organisationsform des Account Management und damit Gegenstand der Distributionspolitik. Es beschränkt sich im Rahmen dessen, auf die Kunden, sog. Key Accounts mit denen das Unternehmen den meisten Umsatz generiert. Das Key Account Management trägt dieser Tatsache Rechnung und besteht folglich in der Konzentration der Marketingaktivitäten auf diese Kunden. 1 Ziel ist dem zu Folge, bei diesen wichtigen Kunden eine möglichst hohe Lieferantentreue zu erreichen und die Interaktionsbeziehungen auf diese Kunden zu konzentrieren. Um dem Gewicht der Großkunden zu begegnen, werden unter dem Account Management i.d.r. alle Beziehungen zu einem Kunden zusammengefasst. Man spricht deshalb auch von Key Account Management als Großkundensteuerung in Ergänzung zu einer Produktsteuerung. 2 Konkurrenzforschung, das Denken in Kundenvorteilen und die Ressourcenorientierung sind die Grundpfeiler eines effektiven Key Account Management. 3 Die kundenortientierten Denkweisen stellt die nachstehende Abbildung dar. 1 Vgl. Backhaus, K. (1992): Industriegütermarketing, S. 275 2 vgl. Zentes, J. (1997): Lexikon Marketing, S. 8 3 vgl. Westermann, H. (1990): Key-Account-Management; Beschaffung aktuell, 18. Jg., H. 11, S. 24-26, hier S. 26

2 Abbildung 1: Darstellung kundenortientierter Denkweisen Quelle: Reichwald, R./Bullinger, H.J. (2000) Vertriebsmanagement S. 219 3 Grundlagen Um das Key Account Management optimal umzusetzen, ist die Erfüllung einiger Voraussetzungen zwingend erforderlich. So müssen eine ganzheitliche Konzeption und die langfristige Kontinuität gegeben sein. Dabei ist der Aufbau einer soliden und fundierten Managementkompetenz, eines deutlichen Customer Value Ansatzes und eines adaptionsfähigen CRM Systems unerlässlich. Ergänzend ist die weiterzuentwickelnde Koordination und Zusammenarbeit nach innen und außen zu gewährleisten. Der Zielfokus ist auf den (Schlüssel)Kunden, dessen Bedürfnisse und Bedarfe gerichtet. Erstrebenswert ist darüber hinaus, dass die Kundenerwartungen voll umfänglich erfüllt werden. Im Zuge dessen soll die Kundenbindung durch Kundenzufriedenheit und Kundennähe verbessert werden damit parallel eine Optimierung / Steigerung des Kundenwertes erfolgen kann. Aus welchen Indikatoren eine Abgrenzung der Kunden resultiert, wird nachfolgend dargestellt.

3 3.1 Definition und Abgrenzung Kunde Der Kunde ist als Käufer definiert. So gilt als Käufer, der Erwerber eines Produktes oder einer Dienstleistung. Der Anbieter sieht den Käufer dabei im Status eines Kunden. 4 Der Erwerber geht beim Kauf von Waren eine finanzielle Verpflichtung ein. Der Käufer unterscheidet sich vom Konsumenten insofern, dass der Konsument Verwender des Erworbenen ist. Häufig handelt es sich allerdings beim Käufer und Konsumenten um die gleiche Person. 5 Der Käufer kann verschiedene Rollen wahrnehmen. So kann er bspw. Initiator sein, dann wenn diese Person als erste vorschlägt, ein definiertes Produkt zu erwerben oder eine bestimmte Dienstleistung in Anspruch zu nehmen. Auch die Rolle des Einflussnehmers ist möglich, dann wenn es sich um eine Person handelt, deren Ansichten oder Ratschläge für die endgültige Entscheidung von erheblicher Bedeutung sind. Entscheidungsträger bezeichnet Personen, die endgültig, verantwortlich darüber befinden, ob, was, wo und zu welchen Bedingungen gekauft wird. Der Käufer führt dabei streng genommen den Kauf nur aus. Als Benutzer gelten Personen und / oder Gruppen, die Produkte verwenden oder Dienstleistungen nutzen. 6 In diesem Zusammenhang gilt so auch der Customer - Lifetime - Value aus Anbietersicht als ideale Beurteilungsbasis. Im Rahmen dieser Kundenwertermittlung wird durch die Kapitalwertmethode der erwartete Kundenwert unter Bezugnahme auf die Dauer der Kundenbeziehung gemessen. Berücksichtigung finden dabei alle der Kundenbeziehung zurechenbaren Kosten und Erlöse 7. Im Sinne des Key Account nimmt der Kunde daher sowohl hinsichtlich seiner Wertigkeit aus Lieferantensicht (Customer Equity), als auch in Focus auf die besondere Gestaltung des damit korrelierenden Beziehungsmanagements (Customer Relationship Management / CRM) eine herausragende Rolle ein. CRM gilt dabei als kundenorientierter Ansatz der Unternehmensführung. Inhaltlich ist dieser Ansatz durch unternehmerisches Handeln auf Interessen, Anforderungen und Präferenzen der Kunden ausgerichtet, mit dem Ziel eine optimale Gestaltung langfristiger, partnerschaftlicher Kundenbeziehungen zu schaffen um somit wirtschaftliche Vorteile zu erzielen. 8 Unter Anwendung eines CRM können Entwicklungen von Konsumverhalten und Veränderungen der 4 vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, S. 47 5 vgl. Bruhn, M./Homburg, C. (2004): Marketing Lexikon, S. 376 6 vgl. Kotler, P./Keller, K.L./Bliemel, F. (2007): Marketing Management, S. 292 7 vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. (2006): Professionelles Produktmanagement, S. 531 8 vgl. Schumacher, J./Meyer, M. (2004): Customer Relationship Management strukturiert dargestellt, S.19

4 Absatzmarktstrukturen umfänglich im Rahmen der Unternehmenssteuerung berücksichtigt werden. 9 3.2 Definition und Abgrenzung Key Account Key Accounts sind Kunden, die zu verlieren Sie sich nicht leisten können und ebenso solche, die das Potential haben, diese Bedeutung für Sie zu erlangen. 10 Zu den Key Accounts zählen die wichtigsten Kunden, die sowohl einen hohen Anteil am Unternehmensumsatz als auch ein strategisches Entwicklungspotential eines Lieferanten bündeln. 11 Key Accounts werden durch die Kundenqualifizierung z.b. mittels einer ABC-Analyse zu Schlüsselkunden, den sog. Keys. 12 Dabei stellen Eckdaten wie Umsatz, Umsatzrelationen wie Deckungsbeitrag, und Ergebnis wichtige Entscheidungshilfen dar. 13 Die sog. 80/20 Regel findet sich im Segment Key Account wieder, weil ca. 20 Prozent der größten Kunden gem. der Pareto Erfahrungsregel rd. 80 Prozent des Gesamtumsatzes erwirtschaften. Aufgrund zunehmender Unternehmenskonzentrationen tendiert diese Erfahrungsregel mittlerweile stark in Richtung einer 90/10 Relation, wodurch die Relevanz der ABC- Analyse steigt. 14 Am Beispiel von BtoB- Schlüsselkunden gelten die folgenden Regeln der Kundenqualifizierung: - Definition der interessanten Branchen, gestaffelt nach deren Entwicklungspotential - Suche und Akquirierung der weltweit größten Unternehmen der interessantesten Branchen - Ermittlung einer Liste dieser Top Unternehmen - Eruierung der Attraktivität, der Akquisitionschancen und Segmentierung der potentiellen Key Accounts bspw. nach Branchen - Selektion und Clustering der Kunden - Definition der interessantesten Kunden als Key Accounts - Bedeutung für das Folgegeschäft 9 vgl. Helmke, S./Dangelmaier, W. (2001): Marktspiegel Customer Relationship Management, S. 8 siehe auch Becker (1994) 10 Miller/Heiman (1992): Schlüsselkunden-Management, S. 27 11 vgl. Winkelmann, P. (2008): Marketing und Vertrieb, S. 355 12 vgl. Scheuch, F. (2007): Marketing, S. 132 13 vgl. Sidow, H.D. (1993): Key-Account-Management, S. 28-31 14 vgl. Winkelmann, P. (2008): Marketing und Vertrieb, S. 319

5 - Bedeutung als Kooperationspartner bspw. im Rahmen gemeinsamer F&E Projekte, wodurch sich der Key Account zugleich zum Lead user entwickelt 15 Durch diese Vorgehensweise werden zugleich Möglichkeiten einer Globalisierungsstrategie eingebunden und genutzt. 16 Sowohl die Suche, Analyse, Segmentierung, Akquirierung als auch die Betreuung, Entwicklung, Potentialnutzung des Key Accounts wird durch das Key Account Management wahrgenommen. Berücksichtigung findet der Grundsatz, dass der Kunde für Individualität bereit ist, seine Zahlungsbereitschaft zu erhöhen. 17 Um genau diesen Effekt zu erzielen, wäre es denkbar, diesen in den Prozess der Individualisierung aktiv einzubinden. 3.3 Definition und Abgrenzung Key Account Management Key Account Management bezeichnet eine Organisationsform für die Betreuung von ausgewählten, strategisch wichtigen Schlüsselkunden durch Experten und ist in einer nachfrageorientierten Marketingorganisation zu finden. 18 Nachfrageorientiert deshalb, weil sich die Marketinginstrumente auf die Key Accounts, die sog. Schlüsselkunden ausrichten. 19 Das Key Account Management gilt folglich auch als Instrument eines vertikalen Vertriebsmanagements. Der Key Account Manager fungiert dabei sowohl als Berater, Marktforscher sowie auch als Informationsmanager. 20 Die Beratung steht im Rahmen von Projekten mit dem Zielfokus, eine langfristig orientierte Partnerschaft aufzubauen, um dadurch eine sog. Wertschöpfungspartnerschaft im Sinne einer Win-Win-Situation zu entwickeln, im Vordergrund. 21 In Einzelfällen findet sogar ein zeitlich befristeter Personaltausch zwischen den Vertragspartnern statt, in dem sich der Key Account Manager beim Key Account einen Einblick in die Bedürfnisse des Kunden verschafft und dessen Mitarbeiter beim Lieferanten Prozesse kennen lernen. 22 Dadurch können schließlich Konzepte erarbeitet werden, die Konflikte an der Schnittstelle Lieferant - 15 vgl. Scheuch, F. (2007): Marketing, S. 132 16 vgl. Klebert: Schlüsselkunden, in ASW, 4/1999, S. 44-46 17 vgl. Peymani, B. (2008): Jeder Kunde ist König in: acquisa, Heft 11/2008, S. 17 18 vgl. Sidow, H.D. (1993): Key-Account-Management, S. 11 19 vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M. (2008): Marketing, S. 774 20 vgl. Poßberg, N. (2008): Key-Account-Management in: SalesBusiness, Heft 06/2008 21 vgl. Winkelmann, P. (2008): Marketing und Vertrieb, S. 355 22 vgl. Sander, M. (2004): Marketing-Management, S. 675

6 Kunde vermeiden. Diese vordergründige Intension schafft ein Asset Management und generiert aus Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung dabei einen Kundenwert, der die vom Anbieter, hier dem Key Account Management, wahrgenommenen, bewerteten Beiträge eines Kunden bzw. eines Kundensegments, um die monetären und nicht - monetären Ziele erfasst. In diesem Zusammenhang können sowohl einzelne Kundengruppen als auch die individuelle Kundenbeziehung das Bewertungsobjekt bilden. 23 Mit zunehmendem Kundenwert steigt ebenso das Potential, im Rahmen eines Key Account Managements Referenzkunden zu entwickeln. Dabei darf allerdings der Einfluss von Referenzkunden nicht unterschätzt werden, sowohl in positiver als auch in negativer Hinsicht. So könnte es bspw. vorkommen, dass sich ein Referenzkunde innerhalb seines Unternehmens oder Konzerns nicht für das aktuelle Portfolio des Anbieters, sondern für ein Produkt eines Wettbewerbers entscheidet. Im Rahmen der Neukundenakquisition wäre es sinnvoll, den Referenzkunden erst sehr spät innerhalb eines Verkaufsprozesses einzusetzen, um diesem auch im Hinblick auf zu generierende Alleinstellungsmerkmale im Rahmen seiner Anbieterpositionierung einen adäquaten Schutz zu gewähren. Es gilt folglich die Devise, Schutz bestehender Kunden hat Vorrang vor der Neukundengewinnung. 24 Ungeachtet dessen sollte auch der Aufwand des Referenzgebers beachtet werden. So sei es denkbar, dass dieser dem Referenzbesucher einen Eindruck darüber vermitteln soll, welche Leistungen die betrachteten Produkte beim Echteinsatz vor Ort bieten und welche politischen Gegebenheiten in der Zusammenarbeit mit dem Anbieter zu beachten sind. Wenn komplexe Produkte der Beurteilung zugrunde liegen, dann scheint es gar angeraten, für einen Referenzbesuch mehrere Ansprechpartner seitens des Referenzgebers für eine Präsentation bereit zu stellen. 25 Essentiell für den Einsatz eines Referenzgebers ist immer dessen Kundenzufriedenheit, denn nur ein zufriedener Referenzgeber kann einen Mehrwert schaffen und potentielle Kunden gleichermaßen begeistern. 26 Grundsätzlich lässt sich das Key Account Management nach Formen segmentieren. So sind Konsumgüter Key Account Management zu nennen wo große Handelsketten als Key Accounts gelten, die durch Key Account Manager betreut werden. Diese tragen volle Umsatz- und Ergebnisverantwortung. Der Flächen- oder Feldvertrieb ist parallel für die Qutlets, 23 vgl. Günter, B./Helm, S. (2006): Kundenwert, S. 7 24 vgl. Ackerschott, H. (2001): Strategische Vertriebssteuerung, S. 84 25 vgl. ebenda, S. 85 26 vgl. ebenda, S. 87

7 die Einhaltung der Listungsverträge und die Regalpflege verantwortlich. Folglich herrscht bei der FCMG Industrie eine Zangenstrategie vor. Das BtoB Key Account Management ist durch die Bestimmung der Key Accounts, die besondere Betreuung der Großkunden, durch erstklassige Manager charakterisiert. Diese Manager koordinieren z.b. gemischte Teams aus Kaufleuten und Technikern, wobei ein Flächenvertrieb nur in Ausnahmefällen vorzufinden ist. Im Rahmen des sog. Service Key Account Management erfolgen flankierende Maßnahmen durch die Marketing Serviceabteilung. Der Key Account Manager fungiert als Marktbeobachter, Koordinator von Einzelaktivitäten und entwickelt individuelle Serviceprogramme für Schlüsselkunden. Im Gegensatz zu den bisher erläuterten Formen dient das Pseudo Key Account Management lediglich dazu die Kunden aufzuwerten. Hier wird allen Kunden der Status Key Account zugeteilt. Aus Vertriebsmitarbeitern wird somit ein Key Account Manager, der neben dem üblichen Tagesgeschäft auch noch die Pseudo Key Accounts betreut. Zu Recht gilt diese Form als unechtes Key Account Management. 27 Ergänzend hierzu ist das Key Account Management aber auch durch seine Indifferenzen bezüglich der Organisationsformen zu unterscheiden. 4 Fazit Das Key Account Management bietet gute Chancen für den nachhaltigen Unternehmenserfolg. Dies gilt aber nur dann, wenn es den Unternehmen gelingt, mit Ihren bestehenden und potentiellen Key Accounts professionell zusammen zu arbeiten. Genau diese Option, die eigenen, unternehmensspezifischen Möglichkeiten, aber auch deren Grenzen realistisch einzuschätzen, erweist sich nicht selten als Problem. Häufig fehlen die Willenskraft und die Ressourcen, um sämtliche Bereiche des Key Account Management wirksam zu bearbeiten. Sofern jedoch diese Indikatoren vollumfänglich gegeben sind, dann ist das Key Account Management durch positive Aspekte wie ein gemeinsames Wachstum, sowohl von Lieferanten als auch beim Key Account geprägt. Das Potential einer gemeinsamen Wertschöpfungspartnerschaft im Sinne einer Win-Win-Situation ist erreichbar. Dies ist auch dadurch begründet, dass leistungsfähige Partner zugleich auch eine Ge- und Verbundenheit zueinander aufbauen und beiderseitig Investitionen in Form von Zeit, Kapital, Know-How usw. vorausgegangen sind. 27 vgl. Winkelmann, P. (2008): Marketing und Vertrieb, S. 355

8 Allerdings darf dieses gemeinsame Interesse nicht darüber hinweg täuschen, dass der Grundsatz des Key Account Managements, keine Leistung ohne Gegenleistung, stets harten Verhandlungen zwischen den Vertragspartnern ausgesetzt ist. Funktionsfähig wird die effiziente Zusammenarbeit nämlich nur, wenn beiderseitig Vertrauen sowie die Bereitschaft von Transparenz und Informationsaustausch gegeben ist, weil damit die Problemallokation sowie die gemeinsame Lösungsfindung mit dem Kunden ermöglicht werden. 28 Zu bedenken ist hierbei aber, dass Information, insbesondere im Key Account Management gleichsam Macht bedeutet. Eine Diskrepanz zwischen dem Informationsbedarf, seitens des Key Account Managements und der Informationsbereitschaft durch den Schlüsselkunden scheinen unvermeidlich zu sein. Um diesen Problemen zu begegnen könnte ein fester Ansprechpartner definiert werden, der den Anforderungen, die heutzutage an Key Account Manager gestellt werden, entspricht. Der sich auch Kritik seitens der Schlüsselkunden stellt, Probleme für den Kunden löst und sich zugleich der Risiken des Key Account Managements wie enttäuschte Kundenerwartungen, erhöhter Druck durch Kunden und Machtmissbrauch, Know-How Abfluss vom Lieferanten zu Kunden und ggf. zu Konkurrenten, Lieferantenwechsel des Kunden oder auch Leistungsdefizite innerhalb der Zusammenarbeit usw. bewusst ist, und sich daher ebenfalls mit der Risikominimierung beschäftigt. Dabei gilt die volle unternehmensinterne Unterstützung durch die Geschäftsführung ohnehin als Voraussetzung. Aufgrund dieser Voraussetzungen besteht die Möglichkeit, eine Kundenperspektive und damit ein (Key-) Supplier Management innerhalb des Key Account Managements zu integrieren. 28 vgl. Wermann, B. (2008): Die Königsdisziplin im Verkauf in: salesbusiness, Heft 11/2008, S. 12