Wissensmanagement-Kongress - 11. bis 13. Februar 2003 - - Hemmende und förderliche Faktoren - - Hemmende und förderliche Faktoren - - Gliederung - Mitarbeiterkreativität als Erfolgsfaktor Ziele eines s Instrumente eines s Hemmende Faktoren Förderliche Faktoren
- Mitarbeiterkreativität als Erfolgsfaktor - Der Arbeitnehmer als Kostenfaktor Der Arbeitnehmer als Leistungsträger Sicherstellung eines kostenoptimalen Einsatzes Rationalisierung Verringerung fixer Personalkosten Sicherstellung von Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft - Ziele - Wirtschaftlich technische Ziele Kostensenkung durch Einsparung an Material und Energie Reduzierung von Leerlauf- und Arbeitszeiten Produktivitätssteigerung Qualitätsverbesserung Verringerung von Fehlern und Ausschuss Optimierung von Arbeitsabläufen Erhöhung der Arbeitssicherheit Verbesserung des Umwelt- und Gesundheitsschutzes
- Ziele - Personalführungsbezogene Ziele Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns Förderung der Selbstständigkeit der Mitarbeiter Erhöhung der Motivation Förderung der (abteilungs- bzw. tätigkeitsübergreifenden) Zusammenarbeit Teamentwicklung - Instrumente - Betriebliches Vorschlagswesen Kleingruppenkonzepte - Qualitätszirkel - Projekt- und Analysegruppen - Feste Teams im Rahmen der Arbeitsorganisation Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
- Organe des BVW - BVW - Beauftragter BVW - Gutachter Sachgerechte Abwicklung von VV Beratung der Einreicher BVW Werbung BVW Berichtswesen Sachgerechte Beurteilung von VV BVW - Kommission BVW - Einspruchsstelle Entscheidung über Annahme oder Ablehnung von VV Prämienermittlung Behandlung von Beschwerden - Aktuelle Entwicklungen im BVW - Dezentralisierung des BVW (Vorgesetztenmodell) Abwicklungstechnische Beschleunigung Förderung des Einreichens von Gruppenvorschlägen Instrumenten - Mix
- Kleingruppenkonzepte - Qualitätszirkel Projekt- und Analysegruppen Feste Gruppen im Rahmen der Arbeitsorganisation Meist auf unteren Hierarchieebenen angesiedelte, moderierte Gesprächsrunden in kleineren Gruppen, in denen Probleme und Schwachstellen analysiert und Lösungsmöglichkeiten erarbeitet werden. Gruppen, die zeitlich befristet an einer vorgegebenen, meist komplexen Aufgabe arbeiten und deren Mitarbeiter in der Regel aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Hierarchieebenen entstammen. Teams, die dauerhaft und arbeitsalltäglich zusammenarbeiten. - Kontinuierlicher Verbesserungsprozess - Kleinere Verbesserungen im unmittelbaren Arbeitsbereich als Ansatzpunkt Summe der kleinen Verbesserungen führt zum Abbau von Verschwendung und zur Perfektionierung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen KVP findet während der Arbeitszeit statt Probleme als Chance zu positiven Veränderungen
- BVW und KVP im Vergleich - BVW größere Veränderungen Vorwiegend Einzeleinreicher Vorschläge außerhalb des Aufgabengebietes Freiwillige Sonderleistung VV in der Freizeit entwickelt KVP Kleinere Veränderungen Vorwiegend Problemlösung durch Gruppe Vorschläge aus dem eigenen Arbeitsbereich Teil der Arbeitsaufgabe VV während der Arbeitszeit entwickelt - Hemmende Faktoren - Bürokratische Ausgestaltung des s Lange Bearbeitungsdauer Hemmende Führungskultur - Führungskräfte nicht/kaum eingebunden - Autoritäre Führung - Misstrauenskultur Kein Promotor im Top-Management Geringer Bekanntheitsgrad
- Hemmende Faktoren - Der Durchschnittsmensch, der sich durch angeborene Arbeitsunlust auszeichnet, versucht, soweit er kann, Arbeit zu vermeiden. Beschäftigte sind in der Regel unter Druck zu setzen, zu kontrollieren, zu dirigieren und mit Strafen zu bedrohen, damit sie sich für die Erreichung der vom Unternehmen gesetzten Ziele einsetzen. Der Durchschnittsmensch entwickelt wenig Ehrgeiz, strebt nach Sicherheit, will gelenkt werden und meidet Verantwortung. Menschenbild nach der Theorie X von McGregor - Förderliche Faktoren - Kreative Führungskultur Kreative Personalentwicklung Abbau von Bürokratie Werbung/Sonderaktionen Sozialverträgliche Ausgestaltung Wirkungskontrolle
- Förderliche Faktoren - Kreativität fördernde Führungskultur Offene Kommunikation Eröffnung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen Ideenförderung als Führungsaufgabe - Die Rolle der Führungskraft - Vom General zum Coach Von der autoritären zur kooperativen Führungskraft Von der fachlich versierten zur sozial kompetenten Führungskraft Von der reinredenden zur ergebnisorientierten Führungskraft Von der vorgesetzten zur anerkannten Führungskraft
- Förderliche Faktoren - - Kreative Personalentwicklung - Entwicklung der Vorgesetzten zu Promotoren des s Vermittlung von Problemlösungs- und Kreativitätstechniken Erhöhung des Verständnisses für betriebliche Prozesse und für vertikale und horizontale Zusammenhänge - Förderliche Faktoren - Sozialverträgliche Ausgestaltung Nachteilsverbot Transparentes und angemessenes Prämiensystem Einbeziehung von Verbesserungsvorschlägen sozialer und ökologischer Natur Regelung der Aufbau- und Ablauforganisation Verzahnung verschiedener Instrumente eines s Paritätisch besetzte Entscheidungsgremien Ausschluss von mitarbeiter- und teambezogenen Sollvorgaben Bereitstellung von Ressourcen Durchführung bedarfsorientierter Qualifizierungsmaßnahmen
- Förderliche Faktoren - Beispiele für Kennziffern zur Wirkungskontrolle Einreicherquote Durchführungsquote Verteilungsquote Anteil berechenbarer VV Einsparungsarten und Einsparungshöhen Durchschnittliche Bearbeitungsdauer eines VV Zahl der Einsprüche gegen Entscheidungen Verhältnis von Einsparungen zu ausbezahlter Prämie Verhältnis Gesamtnutzen zu Gesamtkosten