Continuous Improvement (CI) at ALCAN Monica Hofmänner 23. Januar 2008 Alcan Packaging Rorschach AG CH-9401 Rorschach Switzerland slide 1
Agenda Was ist ALCAN CI? Wie hat Alcan Packaging Rorschach (APR) CI eingeführt? Warum DFLSS? Warum ist CI bei APR erfolgreich? Mögliche Stolpersteine Praxisbeispiel Nespresso slide 2
Q - Was ist CI? A - CI oder Continuous Improvement ist ALCAN s Bezeichnung für eine grosse weltweite Initiative, die in allen Business-Sektoren eingeführt wurde. Es basiert auf den sogenannten Lean Six Sigma Programmen. slide 3
Q - Wie hat APR CI eingeführt? A - CI wurde in 2004 mit der Black Belt Ausbildung gestartet und vollumfänglich implementiert. Wie? slide 4
Alcan Packaging Rorschach CI Okt. 2004 Feb. 2005 : 1. Blackbelt Ausbildung Information für alle Mitarbeiter auf der CI-Insel Feb. 2005 Jun. 2005 : 2. Blackbelt Ausbildung Ab März 2005 : Greenbelt Ausbildung Frühling 2006 : Entscheidung alle Geschäftleitungsmitglieder als Greenbelt auszubilden Oktober 2006 : Yellowbelt Ausbildung März Juni 2007 : Greenbelt Ausbildung DFLSS Apr. 2007 Dez. 2007 : Whitebelt Ausbildung slide 5
CI-Organisation bei APR Lean Six Sigma Konzern CID/CIC MBB Managementteam Support Projectowner Coach Project Sponsor Leitung Black / Green Belt Projektteam Projekt Team Team Member Team Member Team Member Team Member slide 6
CI-Organisation bei APR Uebersicht CI-Ausbildung 18 Anzahl 16 Auszubildende 14 Ausbildungsdauer : Black Belt : 25 Tage Green Belt : 10 Tage Yellow Belt : 2 ½ Tage White Belt : 2 resp. ½ Tage Sponsor : 2 Tage Uebersicht CI-Ausbildung White Belt 12 10 8 180 160 140 120 6 100 4 80 2 60 0 Blackbelt Greenbelt Yellow belt Sponsor 40 20 GB-Ausbildung : 2005 : 5 Mitarbeiter 2006 : 7 Mitarbeiter 2007 : 5 Mitarbeiter 2008 : 2 Mitarbeiter geplant 0 Whitebelt Büro Whitebelt Betrieb slide 7
CI-Projekte bei APR Anzahl CI-Projekte 25 20 15 10 DOE Kaizen WB-Projekte GB-Projekte BB-Projekte 5 0 2004 2005 2006 2007 slide 8
Projektselektion bei APR slide 9
Projekt Charter Short Form Long Form slide 10
CI-Insel slide 11
CI-Information für alle Mitarbeiter slide 12
Pizzabäcker Alfonso slide 13
Projektpräsentationen auf der CI-Insel slide 14
Aktionsthemen ausserhalb der CI-Insel slide 15
Kaizenprojekte mit Maschinenpersonal slide 16
White Belt Training slide 17
White Belt Projekt slide 18
Warum DFLSS? Generating Positive Quality Positive Quality neue Prozesse / Produkte / Dienstleistungen DFLSS (DMADV) Solve problems New opportunities Look Good Feel Good = Value creation for our customers LSS (DMAIC) Reduction of failures Increase of speed Reduction of cost Negative Quality bestehende Prozesse / Produkte / Dienstleistungen slide 19
The Design for Lean Six Sigma Concept + + + + = DMADV Lean Speed + Low Cost > Goal Reduce waste and lead time > Focus Identify non value add steps and causes of delay > Bias Quick wins and Kaizen events Six Sigma Customer + Quality > Goal Improve performance on critical criteria for customers > Focus Use DMAIC with other tools to eliminate variation > Method Management engagement, 1% dedicated as Champions and Black Belts Lean Speed Enables Six Sigma Quality (Faster Cycles of Experimentation/learning) Six Sigma Quality Enables Lean Speed (Fewer Defects Means Less Time Spent on Rework) slide 20
Warum ist CI bei APR erfolgreich Unterstützung durch das Managementteam von Anfang an alle Geschäftleitungsmitglieder sind als Greenbelt ausgebildet Mitarbeiter werden hierarchieunabhängig in den strukturierten Problemlösungsprozess einbezogen Kommunikation an alle Mitarbeiter und Akzeptanz durch Mitarbeiter Sichtbarer, messbarer und nachhaltiger Erfolg ausgewiesen durch Erhöhung der Profitabilität Alle Mitarbeiter haben eine CI-Ausbildung (BB, GB, YB, WB, Sponsor) CI ist für APR der Anfang der Umsetzung der Vision Fehlerfreie Fabrik Image Kundenbindung durch LSS und DFLSS Networking, Austausch Best Practise und Benchmarking slide 21
Mögliche Stolpersteine Administrativer Aufwand seitens des Konzerns z.b. ProjX Hohe monetäre Zielvorgabe Doppelbelastung Teammitglieder (Tagesgeschäft und Projekt) Wahrnehmung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten (Projektdauer, Barrieren, etc) Nachhaltigkeit vernachlässigen slide 22
Fragen? slide 23
Praxisbeispiel BB-Projekt Nespresso slide 24
ALCAN PACKAGING RORSCHACH