WIKA Lean Sigma Strategie

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1 WIKA Lean Sigma Strategie 1

2 Agenda Lean ein Erfolgsfaktor für WIKA Six Sigma als Ergänzung zu Lean Verschmelzung zu Lean Sigma 3 Jahren Lean Sigma Lessons learned 2

3 Ausgangssituation vor Start der LEAN-Aktivitäten Umsatzwachstum von ca. 27 % im Zeitraum 1999 bis 2001 Stagnierende Gewinne im gleichen Zeitraum Höhere Bestände und sinkender Cash Flow Steigender Wettbewerbsdruck im Niedrigpreissektor Zu lange Durchlaufzeiten / Lieferzeiten Zu geringer Umsatz mit neuen Produkten 3

4 Start der LEAN-Aktivitäten 2001 erster Kontakt mit TBM und Lean Management Methoden Kaizen-Workshops mit TBM in der Niederlassung in U.S.A. Schnelle spürbare Erfolge bei Produktivität, Durchlaufzeiten und Qualität 2002 Start der Kaizen-Aktivitäten in der Zentrale in Klingenberg Bis heute (Nov. 2011) mehr als 1200 Kaizen-Workshops weltweit durchgeführt 4

5 Ausgangspunkt das WIKA Produktionssystem Ziel: WIKA eine schlanke Fabrik Kultureller Wandel hin zu einer schlanken Unternehmenskultur, die Verschwendung auf allen Ebenen vermeidet und damit kontinuierlich Qualität, Produktivität und Lieferzuverlässigkeit verbessert. Jeder ist Teil des Ganzen! Jeder trägt zum Erfolg von WIKA bei! 5

6 Das WIKA Produktions-System Mit der Realisierung des WIKA Produktions-Systems (WPS) werden folgende Hauptziele verfolgt Verschwendung eliminieren Durchlaufzeit senken und Liefertermintreue verbessern Qualität steigern Produktivität steigern Bestände senken Im Fokus: Der Kunde und seine Wünsche! Tragend Säulen des WIKA-Produktionssystems sind die Lean-Prinzipien Prozesse austakten Fluß herstellen Pull-System sowie die kontinuierliche Verbesserung der Produktqualität 6

7 WIKA-Format für einen Kaizen - Breakthrough - Event Das Team Je nach Aufgabenstellung werden die Kaizen - Events auch in anderen, kürzere Formaten durchgeführt. Ca. 30% aller Events sind heute 1-2 tägige Events (sog. Punktevents) 1 Sponsor 1 Teamleiter 4-10 Teammitglieder 1 Consultant Das WIKA-Kaizen-Promotion-Office liefert ca. 500 Eventtage p.a.!

8 Promotion Einbindung unsere Mitarbeiter in die Lean-Initiative 8

9 Ergebnisse Unser Ziel: Eine jährliche Produktivitätssteigerung von min. 7,5 %, das entspricht einem Einsparvolumen von 1-1,5 Mio! Wesentlichen Einfluß auf den Geschäftserfolg haben die Effekte Senkung Durchlaufzeit Fertigung von 3-6 Wochen auf 1-5 Tage in den wichtigsten Bereichen Reduzierung Umlaufbestand Fertigung um % gesunken in jeder Kaizen-Linie Fläche Einsparung mehr als1200 qm in Klingenberg Die geplanten Jahresziele konnten in aller Regel realisiert werden! Lieferzeiten/-treue Reduzierung in den großen Linien von 4-6 Wochen auf 5-10 Tage und Termintreue von unter 70% auf über 90% verbessert! 9

10 Allgemeine Ziele zur Kontinuierlichen Verbesserung Erzeugen einer Vision wo wollen wir in der Zukunft sein? Unsere Vision, unseren Nordstern haben wir festgelegt als: (= 1-Stück-Fluss,100% Wertschöpfung, 100% OTD, Null Fehler) Konzentration auf das Eliminieren von Verschwendung um 100% wertschöpfende Aktivitäten im Prozess zu erlangen Festlegen detaillierter Standards um den Prozess zu stabilisieren und den Ausgangspunkt für weitere Verbesserungen zu bestimmen Konstantes Infrage-Stellen von Prozessen und Abläufen Verbessern von Trainingsmethoden, um so Fähigkeiten und Flexibilität der Werker zu erreichen Erzielen von täglichen Verbesserungen jeden Tag ein bisschen besser Der Hancho spielt für uns eine bedeutende Rolle bei der Erreichung dieser Ziele 10

11 Rolle des Hancho Der Hancho (japanisch für Gruppenleiter) Leitet die Arbeitsgruppe und bildet die Nahtstelle zwischen den Werkern und dem Meister Ist verantwortlich für eine oder zwei Linien (Toyota: 7-10 Werker) Beobachtet den Prozess und agiert um MUDA zu eliminieren Probiert neue Prozesse aus und hält die Ergebnisse fest Nimmt physische Veränderungen vor (Vorrichtungen, Maschinen) Verwaltet und verbessert die Standardarbeit der Linie im Detail Plant und steuert die Linie (Besetzung, Reihenfolge der Aufträge) Löst Qualitätsprobleme (Vorrichtungen, Maschinenstillstand, fehlendes Material, unklare Aufträge,..) Schult die Werker und plant deren Weiterbildung (Skill-Matrix) 11

12 Agenda Lean ein Erfolgsfaktor für WIKA Six Sigma als Ergänzung zu Lean Verschmelzung zu Lean Sigma 3 Jahren Lean Sigma Lessons learned 12

13 Gibt es Grenzen für Lean? Zielsetzungen Lean Durchlaufzeit senken Liefertermintreue verbessern Produktivität steigern Bestände senken Verschwendung eliminieren Qualität steigern Mit der Kaizen - Methodik lassen sich zu diesen Aspekten enorme Verbesserungen erzielen! aber: komplexe Prozesse können unter Prozessvariationen leiden, deren Ursachen nicht offensichtlich sind. Hier ist ein analytisches Vorgehen unter Anwendung statistischer Methoden erforderlich Einführung der Six Sigma-Methodik bei WIKA im Jahr

14 Die Vorgehensweise von Six Sigma Six Sigma basiert auf der Anwendung von einer Vielzahl von unterschiedlichen Werkzeugen und der DMAIC Fahrplan zeigt die strukturierte und Darstellung der Anpassungslinie Verkauf ( ) = Verkaufsfläche (m²) Verkaufsfläche (m²)** ,9 Verkaufsfläche (m²)** S 97,2444 stringente R-Qd 95,8% R-Qd(kor) 94,2% Vorgehensweise und Anwendung der Werkzeuge. Verkauf ( ) 500 5,50 5,75 6,00 Verkaufsfläche (m²) 6,25 6,50 14

15 Six Sigma- Status Black Belts leiten größere Six Sigma Projekte sind idealerweise freigestellt Ausbildung extern, i.d.r. 4x1Woche Zertifizierung über den ESSC-D 10 Black Belts ausgebildet (5 zertifiziert) 1 Master Black Belt ausgebildet / zertifiziert Green Belts leiten Six Sigma Projekte mit geringerer Komplexität Ausbildung intern, 3x3 Tage Zertifizierung über den ESSC-D 24 Green Belts ausgebildet (intern) 4 laufende BB-Projekte 12 abgeschlossene BB-Projekte 16 aktive GB-Projekte 4 abgeschlossene GB-Projekte Realisierte Savings Ø /Projekt Erwartete Savings Ø /Projekt Neben den ausgewiesenen Hard-Savings hat jedes Projekt das Prozess-Know How und damit die Kompetenz von WIKA gesteigert 15

16 Agenda Lean ein Erfolgsfaktor für WIKA Six Sigma als Ergänzung zu Lean Verschmelzung zu Lean Sigma 3 Jahren Lean Sigma Lessons learned 16

17 Verschmelzung zu einer Initiative Lean und Six Sigma sind eigenständige, bewährte und vielfach erprobte methodische Ansätze (auch Philosophien) Lean Sigma verbindet Lean und Six Sigma in einer einzigen, koordinierten Initiative. - die Techniken beider Ansätze werden abgestimmt zum Einsatz gebracht, - Lean Tools und Prinzipien fliessen in Six Sigma Projekte ein und Lean- Events greifen auf Six Sigma zurück. - die Projektdauer wird durch den Event-Ansatz verkürzt Lean- und Six Sigma-Experten lernen voneinander und lösen dann miteinander auch sehr komplexe Aufgabenstellungen 17

18 Herausforderung Projektdauer max. 1Wo Kaizen- Event zwischen 3 und 9 Monaten, teilweise noch länger Six Sigma-Projekt Event Lean Sigma-Projekt Event Event Ziel: GB-Projekte max. 3 Mt BB-Projekte max. 6 Mt Durchführung im Event-Format führt zu signifikanten Verkürzungen der Projektlaufzeit! 18

19 Event-Planungund Durchführung Tracking der Umsetzung und der Ergebnisse Jährliche Planung der übergeordneten Zielsetzungen (Senior Management Leadership) Kontinuierliche Potentialanalyse in den Bereichen (z.b. Wertstromanalyse) Präsentation der Ergebnisse Sammlung von Problemstellungen für Lean Sigma-Projekte Vorbereitung und Durchführung des Events/Projekts durch einen LS-Consultant Lean Sigma-Ressourcenplanung und -zuweisung Rollierende Event-Planung, organisiert und durchgeführt vom Lean Sigma-Team 19

20 Agenda Lean ein Erfolgsfaktor für WIKA Six Sigma als Ergänzung zu Lean Verschmelzung zu Lean Sigma 3 Jahren Lean Sigma Lessons learned 20

21 Erfolgsfaktoren für Lean Sigma Management-Attention Kenntnisse über die methodischen Ansätze und deren Grenzen und Möglichkeiten (z.b. über sog. Sponsoren-Training) Bereitstellung von Ressourcen (idealerweise Fulltime-BB s, Teammitglieder, Zugriff auf Equipment,..) Lean und Six Sigma-Experten müssen miteinander und voreinander lernen WIKA hat z.b. Lean Consultants zu Lean Sigma-Black Belts ausgebildet Six Sigma-Experten in Lean-Aktivitäten eingebunden ( Ein Team ) In Six Sigma-Training müssen auch die Lean-Prinzipien und Tools vermittelt werden Projektauswahl (Six Sigma) Projektscope begrenzen; an Anfang der Initiative keine zu großen Projekte. Leuchtturm-Projekte auswählen, die gut die Möglichkeiten der Methodik veranschaulichen und in einem überschaubaren Zeitraum (6 Monate) zum Abschluss gebracht werden können 21

22 Haben Sie noch Fragen? Das WIKA-Lean Sigma-Team bedankt sich für Ihr Interesse! 22