SEMINAR FÜR WIRTSCHAFTSINFORMATIK UND SYSTEMENTWICKLUNG. Prof. Dr. Werner Mellis. Hauptseminar Wirtschaftsinformatik im Sommersemester 2013

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1 SEMINAR FÜR WIRTSCHAFTSINFORMATIK UND SYSTEMENTWICKLUNG Prof. Dr. Werner Mellis Hauptseminar Wirtschaftsinformatik im Sommersemester 2013 Thema-Nr. 07 Einfluss persönlicher Interessen von Entscheidungsträgern auf IT-Sourcing Entscheidungen vorgelegt von: Tunke, Julian

2 II Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis...III Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis... V 1. Einleitung Problemstellung und Zielsetzung Aufbau der Arbeit Methodisches Vorgehen Begriffsbestimmung IT Outsourcing Entscheidungsträger Rationale Einflussfaktoren zur Lösung des Entscheidungsproblems Entscheidungsproblem Rationale Einflussfaktoren Die Rolle von persönlichen Interessen im Entscheidungsprozess Ein Framework: Theory of planned behavior Identifikation persönlicher Interessen IT-Bewusstsein Herdentrieb Ökologisches Interesse Ethik und Moral Einordnung der persönlichen Interessen in die TPB Fazit und Ausblick...15 Literaturverzeichnis...17 Journals und Bücher...17 Online-Quellen...21 Anhang: Suchstring...22

3 III Abkürzungsverzeichnis AHP CEO CFO CIO ERP IaaS IT ITO NWA PaaS SaaS XaaS Analytical Hierarchy Process Chief Execution Officer Chief Financial Officer Chief Information Officer Enterprise REssource Planning Infrastructure as a Service Informationstechnologie IT Outsourcing Nutzwertanalyse Platform as a Service Software as a Service Anything as a Service

4 IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 4-1: Schaubild der Theory of planned behavior...10 Abbildung 4-2: Einordnung der persönlichen Interessen in das Framework der TPB...15

5 V Tabellenverzeichnis Tabelle 1-1: Übersicht der verwendeten Suchbegriffe...3

6 1 1. Einleitung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung Die Entscheidungen für oder gegen einen bestimmten IT-Outsourcing (ITO) Anbieter beruhen auf einen Vergleichsprozess, der gleichartige Alternativen zu einem bestimmten Zeitpunkt gegeneinander abwägt. 1 Die Herausforderung hierbei liegt in der Evaluation der verschiedenen Anbieter. 2 Entscheidungsträger müssen Kriterien bilden, die dazu dienen, die in Frage kommenden Alternativen miteinander zu vergleichen. Diese Kriterien sollten mit den Unternehmenszielen übereinstimmen 3 und möglichst rational sein. 4 Allerdings besitzen Entscheidungsträger niemals den Zugriff auf alle Informationen die notwendig sind um alle Kriterien zu bilden, die für einen vollständig rationalen Entscheidungsprozess notwendig wären. 5 Daher ist davon auszugehen, dass auch die persönlichen Interessen der unterschiedlichen Entscheidungsträger im Auswahlprozess eine Rolle spielen. 6 Daraus ergibt sich das Problem, dass der Entscheidungsprozess nicht vollständig objektiv gestaltet werden kann. 7 Somit wird für die Stakeholder bspw. nicht ersichtlich, warum sich seitens des Managements für ein spezielles Produkt entschieden wurde. Das Ziel dieser Seminararbeit ist demnach eine systematische Untersuchung der Literatur, um einen Überblick über jene persönlichen Interessen zu erstellen. Dies soll dazu beitragen das Verhalten und Handeln von Entscheidungsträgern im Umfeld des IT- (Out-)Sourcings zu begründen. Dadurch soll der Entscheidungsprozess nachvollziehbarer, plastischer und integrativer gestaltet werden können.. 1 Vgl. Iqbal, Shahi, Khan (2012), S Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Howcroft, Light (2010), S Vgl. Kern, Willcocks, van Heck (2002), S Vgl. Dibbern u. a. (2004), S Vgl. Kahraman, Beskese, Kaya (2010), S Vgl. Dibbern (2004), S Vgl. Howcroft, Light (2010), S. 126.

7 2 1.2 Aufbau der Arbeit Die vorliegende Seminararbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Das erste Kapitel dient der Einleitung in das Thema und gibt einen Überblick über das methodische Vorgehen bei der Literaturrecherche. In Anschluss an das einleitende erste Kapitel folgen die Definitionen relevanter, zentraler Begriffe dieser Arbeit. Das dritte und vierte Kapitel bilden den Hauptteil dieser Arbeit. Kapitel drei nimmt zunächst Bezug auf das Entscheidungsproblem welches in dem Selektionsprozess auftritt. Anschließend werden mögliche, rationale Einflussfaktoren im IT-Outsourcing Prozess genannt. Kapitel vier zeigt im Anschluss auf, dass auch persönliche Interessen im Entscheidungsprozess eine Rolle spielen. Dazu bedient es sich der Theory of planned behavior als Rahmenmodell, welches zunächst erklärt wird. Darauf aufbauend werden aus der Literatur identifizierte persönliche Einflussfaktoren genannt und mit dem zuvor vorgestellten Modell verknüpft. Abschließend erfolgt in Kapitel fünf eine Zusammenfassung der Ergebnisse. Auch werden mögliche Ausblicke in Hinsicht auf weiterführende Forschungsmöglichkeiten vorgeschlagen. 1.3 Methodisches Vorgehen Zentraler Bestandteil dieser Seminararbeit ist eine strukturierte Literaturrecherche. Der Fokus liegt auf der Analyse von wissenschaftlichen, akademischen Publikationen. Begonnen wurde mit einer Recherche anhand eines Suchstrings der in Deskriptor, Kontext und Adressat der Entscheidung unterteilt wurde. Tabelle 1-1 bietet eine Übersicht der verwendeten Suchbegriffe.

8 3 Deskriptor Kontext Adressat d. Entscheidung Anything as a Service Application Service Provider ASP Cloud IaaS Information Technology Infrastructure as a Service IS Outsourcing IS Sourcing IT Outsourcing IT Service IT Sourcing ITO Make-or-buy PaaS Packaged Software Platform as a Service SaaS Software as a Service XaaS Adopt* Choice Decision* Drive* Eval* Factor Influence Interest* Motiv* Role Select* Use* CEO CFO CIO Decision maker DMU IT manager Personal Private Rational Subjective Tabelle 1-1: Übersicht der verwendeten Suchbegriffe Als Literaturdatenbanken wurden EBSCOhost, IEEE computer society und ProQuest verwendet. Durch Kombination der oben angeführten Suchbegriffe wurden diese Datenbanken durchsucht, indem Deskriptor, Kontext und Adressat der Entscheidung durch die booleschen Operatoren OR und AND miteinander verknüpft wurden. Eine Übersicht des verwendeten Suchstrings befindet sich im Anhang (s. Anhang: Suchstrings auf Seite 22). Ein Artikel wurde dann als relevant eingestuft, wenn das Thema und der Kontext zu dem Themenfeld dieser Arbeit passten. Auch wurden die Artikel dahingehend überprüft ob sie den Status Peer-Review besitzen oder von eben Quellen mit diesem Status zitiert

9 4 worden sind. Restriktionen hinsichtlich Veröffentlichungszeitraums wurden nicht festgelegt. Wenn die gefundenen Artikel als Kernartikel identifiziert wurden, konnte in ihren Literaturverzeichnissen nach weiteren, relevanten Quellen gesucht werden (Rückwärtssuche). Anschließend wurde eine Vorwärtssuche durchgeführt, um herauszufinden welche Artikel die oben identifizierten Artikel zitiert haben. 2. Begriffsbestimmung 2.1 IT Outsourcing IT-Outsourcing bezeichnet die Auslagerung von Verantwortlichkeiten an Drittanbieter für das Management von IT Services und/oder Organisationen. 8 Der Drittanbieter erhält im Gegenzug ein vertraglich festgelegtes Entgelt, über eine genau definierte Periode, für die Inanspruchnahme dieser Leistungen. 9 Die ausgelagerten Unternehmensaufgaben reichen dabei beispielsweise von der simplen Bereitstellung von Speicherplatz, über Softwareentwicklung und -wartung bis hin zu komplexeren Aufgaben, wie der Auslagerung eines kompletten ERP-Systems. 10 Unter IT-Outsourcing werden innerhalb dieser Seminararbeit sämtliche Service- Bausteine wie Cloud Computing, Software as a Service (SaaS), Infrastructure as a Service (IaaS), Platform as a Service (PaaS), Anything as a Service (XaaS) und paketierte Software (packaged Software) gefasst. Die Begriffe IT-Outsourcing und IT- Sourcing werden synonym verwendet. Die Gründe für die Auslagerung sind verschieden und hängen stark von den strategischen Zielen der Unternehmung ab. 11 Häufig genannte Argumente für IT- Outsourcing sind aber beispielsweise eine stärkere Konzentration auf das Kerngeschäft, eine bessere Kontrolle der Kosten für IT Aufwendungen und eine Senkung der 8 Vgl. Hall, Liedtka (2005), S. 194 sowie Kern, Willcocks, van Heck (2002), S Vgl. Kern, Willcocks, van Heck (2002), S Vgl. Apte u. a. (1997), S Vgl. zu diesem Absatz Gonzalez, Gasco, Llopis (2009), S. 188,

10 5 Personalkosten. Dagegen sprechen allerdings der Verlust des technischen Know-Hows innerhalb der Organisation sowie die Abhängigkeit von einem Drittanbieter. Diese Argumente stellen nur eine kleine Auswahl der tatsächlich vorhandenen Argumente dar. Die vorliegende Arbeit setzt es sich nicht zum Ziel einen vollständigen Überblick über alle Chancen und Risiken des IT-Outsourcings zu geben. 2.2 Entscheidungsträger Eine Entscheidung beschreibt die Wahl einzelner Alternativen zu einem bestimmten Zeitpunkt. 12 Diese Wahl beruht auf vorhergegangenen Beurteilungen und Wertungen. 13 Die Beurteilungen und Wertungen der verschiedenen Optionen werden von Entscheidungsträgern getroffen. IT-Outsourcing Entscheidungsträger 14 können auf allen Hierarchiestufen einer Firmenorganisation aufgefunden werden. Eine der wichtigsten Personen ist hierbei jedoch der Chief Information Officer (CIO). 15 Dieser besitzt Weisungsbefugnis und kennt sich als Leiter der IT hinreichend mit der Technologie und den Geschäftsprozessen innerhalb der Organisation aus. Aber auch andere Rollen des Top- Level Managements wie der Chief Execution Officer (CEO) oder der Chief Financial Officer (CFO) und Mitarbeiter des operativen Betriebes aus den betroffenen Abteilungen sind mit in den IT-Outsourcing Prozess involviert. 16 Dabei nehmen die jeweiligen Entscheidungsträger unterschiedliche Rollen innerhalb des Entscheidungsprozesses ein. 17 Die erste Rolle beschreibt die Personen, die IT- Outsourcing erstmals als eine mögliche Option in Betracht ziehen und somit den IT- Outsourcing Prozess initiieren (make-or-buy). Diese Gruppe wird als Decision Initiator 12 Vgl. Iqbal, Shahi, Khan (2012), S Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Bukszar (2003), S Die Rede ist nicht von einem bestimmten realen Mann, sondern von einer imaginierten Person als Träger einer Rolle oder von Eigenschaften und ohne Hinweis auf deren Geschlecht; es liegt ein generalisierender Singular vor. (Quelle: sensagent) 15 Vgl. Zu diesem und dem folgenden Satz Li, Tan (2013), S Vgl. Looff (1995), S Vgl. zu diesem Absatz Dibern u. a. (1997), S

11 6 bezeichnet. Vor allem IT Führungskräfte sind primäre Initiatoren und finden sich häufig in dieser Rolle wieder. 18 Die zweite Rolle, welche als Decision Framer bezeichnet wird, kümmert sich um die Vorbereitung des IT-Outsourcing Prozesses. 19 Sie evaluieren die verschiedenen Optionen, Anbieter und Eigenschaften einer Lösung. Dies kann durch die Gründung von Kommiteen und Teams, bestehend aus Mitarbeitern des eigenen Unternehmens oder auch mit Zuhilfenahme externer Berater, geschehen. Durch die Bildung solcher Gruppen erhält man eine Vielfalt an Meinungen und dementsprechend eine größere Anzahl an (kreativeren) Ideen. 20 Allerdings besitzen die Individuen einer Gruppe auch eigene, von den anderen Gruppenmitgliedern womöglich unterschiedliche Interessen, die sie vertreten und durchsetzen wollen. 21 Daher sollte viel Wert auf Kommunikation innerhalb dieses Evaluierungsprozesses gelegt werden. Die dritte und letzte Rolle ist die des eigentlichen Entscheiders, dem Decision Maker. 22 Dieser besitzt die Autorität um die Entscheidung für eine bestimmte Alternative, die die Anforderungen der Unternehmung am besten erfüllt, zu treffen. 23 Daher ist die Rolle des Decision Makers häufig mit den ranghöchsten Personen einer Organisationsstruktur besetzt. 24 Die Grundlage für solch eine, unter Umständen tief in die Geschäftsprozesse eingreifende Entscheidung, ist eine umfassende Analyse und ein nachvollziehbarer Evaluationsprozess der Decision Framer Rationale Einflussfaktoren zur Lösung des Entscheidungsproblems 3.1 Entscheidungsproblem Um eine eindeutige Entscheidung zu Gunsten eines potentiellen Anbieters zu treffen, beinhaltet der Entscheidungsprozess einen Vergleich von verschiedenen Produkten mit 18 Vgl. Apte u. a. (1997), S. 297 sowie Dibbern u. a. (2004), S Vgl. zu diesem und den folgenden zwei Sätzen Dibbern u. a. (2004), S Vgl. Iqbal, Shahi, Khan (2012), S Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Bidwell (2012), S Vgl. Dibbern u. a. (2004), S Vgl. Howcroft, Light (2006), S. 220 sowie Howcroft, Light (2010), S. 142 sowie Webster, Wind (1972), S Vgl. Dibbern (2004) S Vgl. Kahraman, Beskese, Kaya (2010), S. 553.

12 7 denen das fokussierte Ziel erreicht werden kann. 26 Wie der Begriff Vergleich suggeriert, existieren mindestens zwei oder mehr Alternativen, deren Unterschiede und Gemeinsamkeiten während der Evaluierung gegenübergestellt werden müssen. Die Aufgabe der Decision Framer ist es demnach Informationen über die vergleichbaren Eigenschaften der potentiellen Lösungen zu sammeln, zu aggregieren und als Entscheidungsgrundlage bereit zu stellen. Da, wie in Kapitel 2.2 erwähnt, IT-Outsourcing Entscheidungen häufig Gruppenentscheidungen sind, ist darauf zu achten, dass sich nicht einfach die stärkste Interessengemeinschaft durchsetzt. 27 Diese Form der Entscheidungsfindung führt häufig zu suboptimalen Lösungen - nicht zuletzt, da die benachteiligten Gruppen unter Umständen Widerstand gegen die gewählte Alternative aufzeigen. Vielmehr soll das Entscheidungsproblem durch gemeinsam erarbeitete Vergleiche der in Frage kommenden Lösungen gelöst werden. Ein sinnvoller Ansatz um dies zu vereinfachen und zu strukturieren, ist die Anwendung von Methoden aus der präskriptiven Entscheidungstheorie. 28 Die wohl bekanntesten und am weit verbreitesten Entscheidungshilfen sind die Nutzwertanalyse (NWA) und der analytische Hierarchieprozess (engl. Analytical Hierarchy Process (AHP)). Beide helfen dabei rationale Entscheidungen zu treffen 29, wobei zu erwähnen ist, dass die NWA im deutschsprachigen Raum häufiger Anwendung findet. 30 Da allerdings nicht der Selektionsprozess per se und somit die Auswahl zwischen zwei oder mehreren Alternativen, sondern die Sichtung der Einflussfaktoren auf Entscheidungsträger bei IT-Outsourcing Entscheidungen Bestandteil dieser Arbeit sind, werden die NWA und der AHP nicht näher erläutert. Für ein tieferes Verständnis dient die Literatur von Thomas L. Saaty und René Riedl (s. Literaturverzeichnis). 26 Vgl. zu diesem Absatz Pollock, Williams (2007), S Vgl. zu diesem Absatz Riedl (2006), S Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Riedl (2006), S sowie und Kahraman, Beskese, Kaya (2010), S Vgl. Saaty (1994), S Vgl. Riedl (2006), S. 118.

13 8 3.2 Rationale Einflussfaktoren Die rationalen Einflussfaktoren, die sich in Literatur und Praxis für Vergleiche in Bezug auf IT-Outsourcing Entscheidungen durchgesetzt haben, sind häufig wirtschaftlicher, technischer, organisatorischer, qualitativer und/oder strategischer Natur. 31 Der ausgewählte ITO-Anbieter sollte alle Kriterien auf ein zufriedenstellendes Niveau bringen. Folgend sollen ein paar Beispiele genannt werden, welche rationalen Einflussfaktoren in diese Kategorien fallen. Bei den wirtschaftlichen Faktoren handelt es sich unter anderem um finanzielle Aspekte wie die Erlöse und Kosten, die eine bestimmte Outsourcing-Alternative verursacht. 32 So werden in dieser Kategorie bspw. die Produktionskosten (einmalige Einrichtungsgebühr und laufende Nutzungsentgelte) und Transaktionskosten (bspw. anfallende Kosten für Änderungen an der gelieferten Leistung, zukünftige Kontrollkosten für die Einhaltung der Vertragsmodalitäten, Wartungs- und Instandhaltungskosten, etc.) aufgelistet und miteinander verglichen. Aber auch die Kosteneinsparungspotentiale werden in dieser Kategorie erfasst. Darunter können unter anderem wegfallende Personalkosten, niedrigere Hardwarekosten und ein durchsichtigeres IT-Controlling fallen. Bei den technischen Eigenschaften einer ITO-Lösung die im Entscheidungsprozess relevant sind handelt es sich bspw. um die Anpassungsfähigkeit der angebotenen Lösung im Falle, dass die Software obsolet wird oder aus rechtlichen Gründen nicht mehr verwendet werden kann. 33 Das Risiko für diesen Fall wird, sofern keine Langzeit- Rahmenverträge bestehen, auf den Anbieter der Lösung umgewälzt. Aber auch die Verfügbarkeit der Systeme über mehrere Zugangspunkte mit Hilfe modernster technologischer Systeme fällt in diese Kategorie. 31 Vgl. zu diesem und dem folgenden Satz Kahraman, Beskese, Kaya (2010), S. 549 sowie Nazari- Shirkouhi (2011), S Vgl. zu diesem Absatz Ketler, Walstrom (1993), S. 451 sowie und Kern, Willcocks (2002), S. 47 sowie Riedl (2006) S Vgl. zu diesem Absatz Grover, Cheon, Teng (1994), S. 37.

14 9 Auch die organisatorischen Faktoren spielen eine Rolle. 34 Diese beinhalten Attribute, die den Lieferanten betreffen. Konkrete Beispiele sind die Größe, die räumliche Entfernung, die Zeitzone, Partnerschaften mit Konkurrenten, die Unternehmensstruktur und Kultur und mögliche Referenzen. Die qualitativen Kriterien im Entscheidungsprozess gehen von der Benutzerfreundlichkeit und Funktionalität einer Applikation über Datenschutz und Datensicherheit bis hin zu zusätzlich angebotenen Services wie Schulungen, Implementierung, Problemmanagement und Monitoring. 35 Die letzte Kategorie besteht aus den strategischen Faktoren. 36 Diese richtet sich nach der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und wie gut ein Anbieter diese erfüllen kann. Darunter könnten bspw. der Innovationsgrad oder die zu erreichenden Wettbewerbsvorteile zählen, die durch den Einsatz einer bestimmten Lösung erreicht werden kann. Diese Aufzählung dient nur zu einem groben Überblick. In der Literatur und Praxis hat sich noch eine Vielzahl an weiteren Treibern herauskristallisiert, die für einen Vergleich herangezogen werden können. 37 Es kommt immer auf die jeweilige Situation und die ausgewählten Ziele des Unternehmens an, welche rationalen Einflussfaktoren der Entscheidungsträger nutzt, um seine Entscheidung zu manifestieren. Aber auch die persönlichen Interessen spielen bei der Auswahl und Bewertung eine Rolle, wie das folgende Kapitel zeigt. 4. Die Rolle von persönlichen Interessen im Entscheidungsprozess 4.1 Ein Framework: Theory of planned behavior Neben den rationalen Einflussfaktoren beeinflussen auch persönliche Interessen das Verhalten von Entscheidungsträgern in dem Entscheidungsprozess. Dies ergibt sich aus 34 Vgl. zu diesem Absatz Ketler, Walstrom (1993), S. 455 sowie Riedl (2006), S Vgl. Riedl (2006), S Vgl. zu diesem Absatz Grover, Cheon, Teng (1994), S. 37 sowie Teng, Cheon, Grover (1995), S Vgl. Lee, Chae, Cho (2013), S. 434.

15 10 der Tatsache, dass Entscheidungen in Unternehmen von individuellen Personen getroffen werden. 38 Diese handeln nicht immer komplett rational. Vielmehr werden sie mehr oder weniger von ihrem sozialen Umfeld beeinflusst. Die Beeinflussung durch das soziale Umfeld kann sowohl bewusst als auch unterbewusst stattfinden. 39 Die rationale Perspektive des Handelnden muss also noch dahingehend erweitert werden, dass die potentielle Beeinflussung einer Entscheidung durch das soziale Umfeld eines Individuums erkannt wird. 40 Ein Modell für diese Aufgabe ist die, aus der Soziologie stammende Theorie des geplanten Verhaltens (engl. Theory of planned behavior (TPB)) von Icek Ajzen. Diese hat sich in der Literatur bewährt und findet auf vielen Anwendungsfeldern der unterschiedlichen Fachrichtungen (Psychologie, Betriebswirtschaftslehre, Informatik, ), Anwendung. Die Kernessenz der Theorie ist es zu versuchen das Verhalten eines Individuums zu prognostizieren und zu erklären. 41 Abbildung 4-1: Schaubild der Theory of planned behavior [Quelle: In Anlehnung an Ajzen (1989), S. 252] Ajzen beschreibt in seiner Theorie, dass das Verhalten eines Individuums eine abhängige Variabel ist. 42 Diese wird direkt durch die wahrgenommene Verhaltenssteuerung sowie der Verhaltensabsicht beeinflusst. Die Verhaltensabsicht wiederum ist ebenfalls eine abhängige Variabel die durch die Einstellung gegenüber 38 Vgl. zu diesem und den folgenden zwei Sätzen Dibbern (2004). S Vgl. Benlian, Hess, Buxmann (2009), S Vgl. Dibbern (2004), S Vgl. Benlian, Hess, Buxmann (2009), S Vgl. zu diesem Absatz Brandt (2010), S. 41.

16 11 dem Verhalten, der subjektiven Norm und der wahrgenommenen Verhaltenssteigerung gesteuert werden kann. Jeder dieser Faktoren wird direkt durch einen korrespondierenden Glaubenstypus beeinflusst (s. Abb. 4.1). Die Einstellung gegenüber dem Verhalten ist definiert als die positiven und/oder negativen Bewertungen des individuellen Menschen, die dieser der Durchführung eines bestimmten Verhaltens beimisst. 43 Sie wird durch die Ergebnisse und Konsequenzen, die ein bestimmtes Verhalten mit sich führt, determiniert (Verhaltensglauben). 44 Unter der subjektiven Norm wird nach Ajzen die Wahrnehmung des sozialen Umfeldes durch den individuellen Menschen verstanden. 45 Sie beinhaltet demnach die Einschätzung über andere, für das Individuum wichtige Meinungen, in Bezug auf das empfohlene Verhalten. Je größer dabei die Orientierung an den Meinungen für den Menschen wichtiger Personen und Personengruppen ist, desto größer ist die subjektive Norm. Auswirkungen auf die subjektive Norm haben die Erwartungen, die wichtige Personen und Personengruppen, bspw. Familie, Freunde, Kollegen, Verbände, Vereine und Vorgesetzte an das Verhalten des Individuums haben (normativer Glauben). Die wahrgenommene Verhaltenssteuerung beschreibt den Schwierigkeitsgrad eines Menschens ein bestimmtes Verhalten durchzuführen. 46 Der Schwierigkeitsgrad kann dabei durch Erfahrungen aus der Vergangenheit, Ressourcen, Überzeugungen, etc. beeinflusst werden (Kontrollglauben). Je stärker die positive Ausprägung der genannten Elemente ist, desto ausgeprägter ist die Absicht eines Individuums, ein bestimmtes Verhalten zu antizipieren. Für ein tieferes und detaillgetreueres Verständnis der Theorie kann auf die Literatur von Icek Ajzen zurückgegriffen werden. 4.2 Identifikation persönlicher Interessen Wie an der Theory of planned behavior erklärt, gibt es einige Faktoren, neben den rationalen Einflussgrößen aus Kapitel 3.2, die das Verhalten von Entscheidungsträgern 43 Brandt (2010), S Vgl. zu diesem Absatz Brandt (2010), S Vgl. zu diesem Absatz Brandt (2010), S Vgl. zu diesem Absatz Brandt (2010), S

17 12 im ITO-Entscheidungsprozess beeinflussen. Diese Faktoren werden im Folgenden als persönliche Interessen bezeichnet. Sie helfen, das Entscheidungsproblem zu lösen. Die persönlichen Interessen fließen sowohl direkt in die Entscheidungsfindung mit ein, also ohne Sicht auf die rationalen Einflussfaktoren, als auch indirekt über die Auswahl und Bewertung der rationalen Faktoren wie es u. a. bei der NWA oder dem AHP der Fall wäre IT-Bewusstsein Das Bewusstsein für IT kann zu einem treibenden oder hemmenden Faktor in der ITO- Entscheidungsfindung werden. 48 Mangelt es den Kunden an der Überzeugung und dem Wissen, dass ITO-Lösungen große Chancen und damit ökonomische Vorteile für das Unternehmen (Vgl. Kapitel 3.2) bieten können, handeln Entscheidungsträger unter Umständen gehemmter. Sie sind unaufgeschlossener gegenüber neuen Technologien. Dies kann unmittelbare Auswirkungen auf das Verhalten im ITO-Entscheidungsprozess haben. Es wäre zum Beispiel denkbar, dass zum einen eine Alternative zur Verfügung steht, die sämtliche benutzerbezogenen Daten in der Cloud speichert (Alternative A) während eine zweite Alternative vorsieht diese Daten auf einem Server im Unternehmen abzulegen (Alternative B). Ein konservativerer Entscheidungsträger würde unter diesen Umständen vermutlich zu Alternative A tendieren, da er diese für sicherer hält obwohl, mit geeigneten Sicherheitsmaßnahmen Alternative B genauso sicher wäre. Ihm fehlen das Bewusstsein und das Wissen für evtl. weitere Vorteile, die Alternative B bereithalten würde Herdentrieb Unter Herdentrieb wird die Imitation des Verhaltens von anderen Personen und/oder Organisationen verstanden, ohne die gegebenen Alternativen und Konsequenzen rational zu durchdenken. 49 Auf diesem Weg lassen sich Entscheidungsträger durch ihre 47 Vgl. Benlian, Hess, Buxmann (2009), S Vgl. zu diesem Absatz Lee, Chae, Cho (2013), S. 434 sowie Hameed, Counsell (2012), S Vgl. zu diesem Absatz Benlian, Hess, Buxmann (2009), S. 361 sowie Hameed, Counsell (2012), S. 73.

18 13 Kollegen, Geschäftspartner, Beratungsfirmen, sprich jedweden Personen aus dem sozialen Umfeld, in ihrem Verhalten maßgeblich beeinflussen. Dadurch kann der Entscheidungsträger schneller Entscheidungen treffen um so bspw. seine persönliche Arbeitszeit mit für ihn interessanteren Aufgaben zu füllen. Ein Beispiel für dieses Szenario wäre das Outsourcing der Wartung für ein ERP- System. Wenn viele Geschäftspartner bei dem gleichen Anbieter Kunde sind, ist es naheliegend auch diesen Anbieter auszuwählen. Allerdings könnte es vorkommen, dass ein anderer Anbieter die Wünsche des Unternehmens besser erfüllen kann. Schließlich ist es denkbar, dass die Geschäftspartner in ihrer internen Organisation und strategischen Zielsetzung anders aufgestellt sind als man selbst. Jedoch hat sich der Entscheidungsträger von dem sozialen Umfeld leiten lassen, so dass nicht die zufriedenstellendste Lösung evaluiert wurde Ökologisches Interesse Unter ökologisches Interesse wird das Umweltbewusstsein des Entscheidungsträgers verstanden. Das Marktforschungsunternehmen Gartner hat 2007 in eine ihrer Studien festgestellt, dass die globale Informations- und Kommunikationstechnologie rund 2% des globalen CO 2 -Ausstoßes zu verantworten haben. 50 Zulieferer und Kunden dieser Branche achten zunehmend darauf, die Technologie effizienter und kostengünstiger herzustellen, während parallel der schädliche Eingriff in die Umwelt reduziert wird. 51 Ein Beispiel im Outsourcing-Umfeld wäre es, wenn ein Anbieter (Anbieter A) auf umwelt- und ressourcenschonend gestaltete Technologie (Green IT) setzt, während ein anderer Anbieter nichts in dieser Richtung hin unternimmt (Anbieter B). Für einen umweltbewussten Entscheidungsträger könnte dies der ausschlaggebene Faktor sein, um sich für Anbieter A zu entscheiden, obwohl Anbieter B die Leistung genauso gut oder gar besser erbringen würde. 50 Vgl. gartner (2007). 51 Vgl. Blatmann, Callewaert, Robinson (2009), S. 29.

19 Ethik und Moral Die ethischen und moralischen Vorstellungen eines Entscheidungsträgers fließen auch in den Entscheidungsprozess mit ein. 52 Ein Entscheidungsträger wird als ethischer eingestuft, wenn die auf die Entscheidung folgenden Konsequenzen positiver sind. Andersherum bedeutet dies, dass negative Konsequenzen ein unethisches Verhalten implizieren. Es könnte nun im persönlichen Interesse des Entscheidungsträgers liegen, möglichst positiv auf das soziale Umfeld zu wirken. Daher wird er womöglich die Alternative auswählen, die positive Konsequenzen nach sich zieht. Ein denkbares Beispiel wäre es, dass Outsourcing gänzlich zu unterlassen wenn dadurch viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Festanstellung im Unternehmen verlieren würden. Jobverlust gilt allgemeinhin als eine negative Konsequenz und damit als unethisches Verhalten. 4.3 Einordnung der persönlichen Interessen in die TPB Die Ethischen, moralischen und ökologischen Interessen dienen dazu, die Ergebnisse und Konsequenzen einer Entscheidung positiv oder negativ zu bewerten. Je nachdem wie ausgeprägt diese Interessen eines Individuums sind, verhält es sich anders. In der TPB würde es demnach auf den Verhaltensglauben und auf die Einstellung gegenüber dem Verhalten wirken. Der Herdentrieb trägt dazu bei, dass sich ein Individuum an Personen und Personengruppen orientiert und deren Meinungen adaptiert. In der TPB würde es unter dem normativen Glauben sowie der subjektiven Norm erfasst werden. Fehlendes IT-Bewusstsein erhöht den Schwierigkeitsgrad sich für die eigentlich zufriedenstellendste Alternative zu entscheiden. Somit hat es Einfluss auf die wahrgenommene Verhaltenssteuerung und den Kontrollglauben. 52 Vgl. zu diesem Absatz Elm, Radin (2012), S. 325.

20 15 Folgende Grafik veranschaulicht die Einordnung. Abbildung 4-2: Einordnung der persönlichen Interessen in das Framework der TPB [Quelle: Eigene Darstellung] 5. Fazit und Ausblick Ziel der Arbeit war es einen Überblick mit den persönlichen Interessen von Entscheidungsträgern zu erstellen, die die Entscheidungsfindung im ITO-Prozess beeinflussen. Dieses Ziel wurde nur bedingt erreicht. Zwar wurden in der Literatur einige persönliche Interessen identifiziert, jedoch ist davon auszugehen, dass es noch eine Vielzahl an weiteren persönlichen Einflussfaktoren gibt, die Führungskräfte bei ihrer Entscheidungsfindung beeinflussen. Die Schwierigkeit bei diesem Thema war, dass die persönlichen Interessen bei ITO- Entscheidungen nicht den Hauptfokus der Literatur darstellen. Dort wird vielmehr auf die Chancen und Risiken des IT Outsourcings geschaut und auf die rationalen Einflussfaktoren bei der Entscheidungsfindung Bezug genommen. Während der Literaturrecherche wurde keine einzige empirische Studie mit dem Hauptfokus auf der Untersuchung von persönlichen Interessen im ITO-Entscheidungsprozess gefunden. Eine weitere Schwierigkeit beim Verfassen der Arbeit war die Begrenztheit der geforderten Seitenzahl. IT Outsourcing ist ein umfangreiches Themengebiet mit vielen Facetten die es zu erläutern gilt. Ebenso bietet die Literatur eine Vielzahl an komplexen und weniger komplexen Werkzeugen und Methoden an, die bei der Entscheidungsfindung eine Rolle spielen. Diese konnten allerdings nicht im vollen

21 16 Umfang evaluiert werden. Daher wurden diese nur kurz erläutert oder nur mit Verweise auf die vertiefende Literatur erwähnt. Nichts desto trotz bietet die Seminararbeit einen ersten Überblick über dieses spannende Themengebiet und kann als Einstieg für eine umfassendere Master-Thesis oder Dissertation genutzt werden, die es sich zum Ziel setzt die persönlichen Interessen empirisch zu untersuchen. Dies könnte dann wirklich dazu beitragen den Entscheidungsprozess nachvollziehbarer, plastischer und integrativer zu gestalten und somit Unternehmen vor eventuellen Fehlinvestitionen bewahren.

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