Teamentwicklung - Lust oder Frust?

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1 schulwitz consulting personal- und organisationsentwicklung In der Meer 30 D Meerbusch Tel / Fax / Mobil 0172/ Teamentwicklung - Lust oder Frust? Infoskizze für Geschäftsführer, Personalentwickler und Führungskräfte Meerbusch, Themenüberblick I. Erfahrungswerte in der Entwicklung von Arbeitsteams II. Vorgehen in drei Schritten III. Erfolgsrezepte Seite 1 von 7

2 I. Erfahrungswerte in der Entwicklung von Arbeitsteams Wir laden Sie ein, sich in gut 10 Minuten einen Überblick über Teamentwicklung zu verschaffen. Viele der angesprochenen Dinge sind leicht in die Praxis übertragbar. Wenn Sie angeregt sind, mehr für Ihr Team zu tun oder Sie feststellen, dass es an der Zeit ist, genauer hinzuschauen, helfen wir gerne weiter. Start der Beschäftigung mit Teamentwicklung ist die Frage nach Sinn und Zielen. Was sind Ziele von Teamentwicklung? Ziel Nr. 1: Ziel Nr. 2: Ziel Nr. 3: Ziel Nr. 4: Identifikation mit der Aufgabe sichern Ein Wir -Gefühl entstehen lassen Die Kompetenz des Teams und seiner einzelnen Teammitglieder stärken Ein gemeinsames Verständnis für Formen der Zusammenarbeit haben Wann müssen Sie sich um Teamentwicklung nicht kümmern?... weil Sie und Ihr Team offensichtlich bisher vieles richtig gemacht haben. Wenn Ihr Arbeitsteam - erfolgreich ist und effizient arbeitet - ein positives und unterstützendes Arbeitsklima hat - eine gemeinsame Zielvorstellung von dem, was erreicht werden soll, hat Seite 2 von 7

3 - permanent die eigene Leistung verbessert - und dies alles von Kunden, Kollegen und Anderen auch so gesehen wird. Wenn Sie diese Fragen mit JA beantworten, können Sie für sich einen Schritt weitergehen, indem Sie die folgenden Fragen nutzen, um Ihr Teamerfolgsrezept zu finden: Mit welchen Verhaltensweisen und Erfolgsrezepten hat Ihr Team dies geschafft? Was ist so wichtig für Ihr Team, dass es auf jeden Fall gehegt und gepflegt werden sollte? Welches neue Element könnte eine zusätzliche Stärkung für das Team bedeuten? Tipp: Nutzen Sie diese Erkenntnisse, und fördern Sie bewusst die Dinge, die dem Team nutzen! Wann sollten Sie sich dafür entscheiden, etwas für das Funktionieren Ihres Teams zu tun?... wenn Ihre Kunden und andere Ansprechpartner sich nicht mehr (wie sonst regelmäßig üblich) über die exzellente Arbeit äußern... wenn Leistungsträger in Einzelgesprächen Ihnen gegenüber ihren Unmut zur Leistung im Team äußern... wenn Sie häufiger als sonst kritische Dinge ansprechen müssen... wenn es immer wieder zu Reibereien und ungelösten Konflikten kommt... wenn die Mitglieder im Team ausgebrannt und müde wirken... wenn Sie von Kollegen anderer Bereiche auf Dinge hingewiesen werden, die Sie nicht im Griff haben Seite 3 von 7

4 Welche Beobachtungen fallen Ihnen ein, wenn Sie an die letzten Wochen Ihres Teams denken? (Nutzen Sie ebenfalls die Leitfragen aus Abb. 1) Abb. 1 Leitfragen zur Teamentwicklung Wie klappt die Zusammenarbeit? Wie ist das Klima im Team? Wo stehen die einzelnen Teammitglieder in ihrer Leistungsentwicklung? Wie klar sind Aufgaben, Prioritäten und Strategie? Wann funktioniert Führung gut und wann nicht? Was ist der nächste Entwicklungsschritt für ein Team? II. Vorgehen in drei Schritten In unserer Praxis haben wir ein Vorgehen in drei Schritten als das bislang beste definiert. Wir gehen dabei wie folgt vor: 1.) Finden des richtigen Ansatzpunktes Wir möchten herausfinden, wie ein Team tickt, welche offenen und nicht-offenen Themen da sind. Es gibt verschiedene Methoden für diesen ersten Schritt. Je nach Ausgangslage wählen wir gemeinsam mit der Führungskraft die beste Methode aus: Abb. 2 Methoden zum Einstieg in die Teamentwicklung Interview mit der Führungskraft Gruppen- oder Einzelinterviews mit allen Teammitgliedern Vorgespräch mit einem Team- Beirat (3 5 Teammitglieder) Einsatz eines Analyse-Tools (z.b. Teamentwicklungs-Check-up) Seite 4 von 7

5 Ziel dabei ist, - die verschiedenen Sichtweisen an die Oberfläche zu holen - Kontakt und Vertrauen zu schaffen - einen ersten Schritt zur Übernahme von (mehr) Verantwortung für das eigene Team zu initiieren Tipp: Machen Sie in dieser Phase als Trainer oder als Führungskraft keine Versprechungen, die nicht erfüllt werden können (etwa:... das wird sich nach dem Workshop verändert haben! ) SONDERN: Fördern Sie, dass Meinungen geäußert werden. 2.) Beschäftigung mit dem richtigen Ansatzpunkt Ansatzpunkte haben meist mit ungelösten Situationen zu tun, die zumindest für einen Teil des Teams unbefriedigend sind. Diese Situationen gilt es lösungsorientiert in den Fokus zu nehmen und zu bearbeiten. Dies heisst - dass die Teammitglieder sich wirklich zuhören... auch in Punkten, in denen man unterschiedlicher Meinung ist - dass anschließend gemeinsam Ideen entwickelt werden und - schließlich Vereinbarungen für die Arbeitspraxis zu treffen sind. Es kann ebenfalls bedeuten - sich mal (ganz) ehrlich und trotzdem konstruktiv die Meinung zu sagen. Echtes Feedback. Eine Kunst in der Kommunikation und ein echtes Hilfsmittel für die Klärung in Arbeitssituationen! Seite 5 von 7

6 Meist ist es leicht die Probleme zu benennen und schwer, tragfähige gemeinsame Lösungen zu finden. Der Andere soll sich ändern. Ich habe meinen Teil ja schon gemacht. Solche inneren Statements sind typisch. Es hat sich manchmal schon relativ viel Ärger angestaut. Konstruktive Dialoge sind dann nicht sofort möglich. In solchen blockierenden Situationen hilft es, sich immer wieder auch den eigenen Anteil an der IST-Situation klarzumachen aber auch zu sehen, dass man selbst die Möglichkeit hat, die SOLL-Situation zu beeinflussen. Hier ist viel Fingerspitzengefühl, Mut und Kreativität des Trainers gefordert, weil Änderungsprozesse nur langsam in Gang kommen und weil Herz und Verstand gleichermaßen beteiligt werden müssen. Außer klassischen Methoden hat sich der Einsatz von Übungen mit Outdoorelementen bewährt. Hier gelingt es häufig, Spannungen sichtbar zu machen, Energie in Lösungsorientierung zu überführen, störende Dinge zwangloser ansprechen zu können und spielerisch neue Techniken der Zusammenarbeit auszuprobieren. Natürlich ist Fingerspitzengefühl und Intuition gefragt, um den richtigen Zeitpunkt für entsprechende Übungen zu finden. 3.) Kontinuität in der weiteren Umsetzung beschlossener Dinge in der täglichen Arbeitssituation Für diesen Teil, die Nachhaltigkeit in der praktischen Umsetzung, ist die Führungskraft verantwortlich. Die nachfolgenden Erfolgsrezepte können dabei eine Hilfe sein. Seite 6 von 7

7 III. Erfolgsrezepte Erfolgsrezept Nr. 1 ist Erfolg. Wenn alle spüren, dass es sich lohnt, in das Team zu investieren hat man Rückenwind, der genutzt werden kann. Erfolgsrezept Nr. 2 ist Transparenz Seien Sie offen! Erläutern Sie Sinn und Hintergründe Ihrer Interventionen! Geben Sie regelmäßig Feedback, dem Einzelnen und dem Team! Seien Sie positiv und kritisch, ehrlich und wertschätzend! Erfolgsfaktor Nr. 3 Das Klima im Team stimmt. Man hat Spass und kann wieder zusammen lachen. Dies ist mehr als die halbe Miete. Abb. 3 Erfolgsrezepte Erfolgreich sein Ehrlich und einschätzbar sein Spass zulassen und gemeinsam lachen Zwischen-Erfolge würdigen Jeder übernimmt (s)einen Teil der Verantwortung Echte Führung, die auch wechseln kann Persönliche Akzeptanz Jede Meinung zählt - alle sind wichtig Gemeinsame Werte Ein starkes herausforderndes inspirierendes Ziel Schwierigkeiten, die nach großer Anstrengung überwunden worden Vertrauen in alle Mitglieder des Teams schulwitz consulting 2004 LEISTUNG FÜR DEN ERFOLG Seite 7 von 7

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