Inhalt. Vorwort der Herausgeber 9 Geleitwort 13. Einleitung: Branche, Marktteilnehmer, Praxistools

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1 Inhalt I II Vorwort der Herausgeber 9 Geleitwort 13 Einleitung: Branche, Marktteilnehmer, Praxistools Schlechte Zeiten, gute Zeiten Die Personalberatungsbranche befindet sich im Aufwind 16 Thomas Wegerich Der Gesamtmarkt Player, Konzepte und Erfolgsstrategien in der professionellen Personalberatung 24 Roman Müller-Albrecht Das Einmaleins der Praxistools in der Personalberatung Entmystifizierung einer heute etablierten und unternehmensnahen Dienstleistung 37 Stefan Diemer Branchenbezogene Personalberatung Die Sichtweise der Profis im Executive Search Produzierendes Gewerbe Verbundene Branchen: Schwerpunkt Maschinen- und Anlagenbau sowie technische Gebrauchsgüter 54 Stefan Hübner Automotive Eine Branche voller Dynamik und Emotionen 66 Michael Barz Der Chemiesektor aus Sicht der Personalberatung Zukunftsorientiert und vielschichtig 82 Anke Kaiser Weltmarkt erneuerbare Energien Eine herausfordernde Zukunftsbranche für die Personalberatung 89 Kasra Derakhshan Der Markt der Logistikleistungen in Deutschland Im Blickpunkt: Kontraktlogistik 102 Robert Loer

2 III Personalberatung in der Immobilienwirtschaft Spezialisierung und Nachhaltigkeit sind der Schlüssel zum Erfolg 113 Thoralf Reise Retail Practice und Einzelhandel Etablierte Industrien, komplexe Strukturen und neue Herausforderungen 120 Marcus D. Schneider und Robert Loer Fast Moving Consumer Goods Die schöne Welt der großen Marken 137 Roman Müller-Albrecht Die Gesundheitswirtschaft Life Science, Healthcare, Pharma und Medizintechnik aus der Sicht des Personalberaters 151 Fritz Grupe Personalberatung für Unternehmen der öffentlichen Hand 161 Ernst Heilgenthal Erfolgreiche Personalberatung im Segment Financial Services Marktanalyse und Praxiserfahrungen 170 Stephan Füchtner Der Markt für anwaltliche Dienstleistungen in Deutschland The Upper Class 197 Thomas Wegerich Der Consulting-Markt in Deutschland Managementberatungen 221 Udo Maier und Andreas Flöel Informationstechnologie und Telekommunikation Die Sicht der Personalberater auf eine dynamische Schlüsselbranche 237 Stephan Tils, Astrid Dutschei und Kaan Bludau Personalberatung der besonderen Art: Strategien zur Höherpositionierung von Unternehmen Ein Praxisbeispiel aus der Automobilzulieferindustrie 259 Achim Brühne Die empirische Untersuchung Erfolgsfaktoren für professionelle Personalberatung aus der Kundensicht Unternehmensbefragung Die Zusammenarbeit mit Personalberatungen 277 Christine Wegerich

3 IV Branchenbarometer & Ausblick Erfolgreiche Personalberatung in der Zukunft 366 Stephan Füchtner und Thomas Wegerich V Anhang Die Autoren 372 Kurzprofile der Interviewpartner 384 Ausgewählte Literaturempfehlungen 387 Fragebogen als Grundlage für die Ermittlung der Erfolgsfaktoren aus der Kundensicht 388

4 Produzierendes Gewerbe Verbundene Branchen: Schwerpunkt Maschinen- und Anlagenbau sowie technische Gebrauchsgüter Stefan Hübner, München I. Made in Germany ein Gütesiegel Kein anderes Branchensegment steht so unmittelbar für traditionelle deutsche Kernkompetenzen und Tugenden wie die drei Hauptindustrien: Maschinen- und Anlagenbau, technische Gebrauchsgüter und Automotive. Maßgeblich getrieben durch den Erfolg dieser Branchen hat Deutschland sich nachhaltig unter den führenden Wirtschaftsnationen der Welt etablieren können und war über viele Jahre hinweg der Exportweltmeister. Die genannten Branchen stehen für Innovationskraft, Zuverlässigkeit und Qualität und sind nach wie vor der Garant für sichere Arbeitsplätze in Deutschland. Innerhalb des produzierenden Gewerbes gemäß Definition des Statistischen Bundesamtes nehmen die vier Sektoren Maschinenbau, Metallindustrie, Elektrotechnik und Straßenfahrzeugbau (also Automotive) sowohl hinsichtlich der Gesamtzahl der Beschäftigten, der Umsatzanteile wie auch mit Blick auf ihren Beitrag zur insgesamt positiven Konjunktur- und Beschäftigungsentwicklung die führenden Ränge ein. Betrachtet man die drei vorgenannten Bereiche eingehender unter personalwirtschaftlichen Aspekten, so zeigt sich bei allen Gemeinsamkeiten eine deutlich dynamischere Entwicklung des Automotive-Sektors (siehe hierzu auch den vertiefenden Beitrag von Barz, S. 66). Während hier schon seit Jahren berechtigterweise von echten Global Playern gesprochen werden kann, prägen sowohl im Bereich der technischen Gebrauchsgüter als auch im Maschinen- und Anlagenbau die jedenfalls auf den ersten Blick eher konservativen, in der Regel mittelständisch geprägten Hidden Champions (vgl. dazu umfassend Haussmann/Holtbrügge/Rygl/Schillo 2006) das Bild. Diese Abgrenzung erfolgt freilich ohne jede Wertung im Gegenteil: Sie ist durch einschlägige Statistiken belegt, auf die wir uns im weiteren Ver- 54

5 lauf noch beziehen werden, und entspricht darüber hinaus dem in zahlreichen Statements immer wieder nachzulesenden Selbstverständnis beider Bereiche. Die öffentliche Wahrnehmung der (zumindest vordergründig) globalen Automobilisten auf der einen und der Hidden Champions auf der anderen Seite ist dementsprechend durch eine ausgeprägte Volatilität gekennzeichnet, wie der Blick in die Tagespresse belegt: Sind die Gazetten vor Großevents wie etwa der IAA voll der Euphorie über den Erfolg der deutschen Automobilindustrie, folgt bei der nächsten kritischen Berichterstattung und auch dies gab es ja in den letzten Jahren immer wieder postwendend das Loblied auf die Vorzüge der nachhaltigen Wertewelt des traditionellen deutschen, oft familiengeführten Mittelstands. Die Autoren dieses Handbuchs haben dies zum Anlass genommen, eine getrennte und in einigen Punkten auch gegenüberstellende Betrachtung der personalwirtschaftlichen Entwicklungen in den Sektoren Automotive (siehe hierzu Barz, S. 66) und Manufacturing vorzunehmen. Darüber hinaus hat diese Entwicklung einen unmittelbaren Einfluss auf die Einstellungen, Wertewelten und Karrieremodelle der Führungskräfte und Spezialisten, die in den jeweiligen Bereichen beschäftigt sind und muss sich somit zwangsläufig auf die Vorgehensmodelle der in diesen Bereichen agierenden Personalberater auswirken (wenigstens derjenigen, die sich hier auf Dauer erfolgreich etablieren wollen). II. Maschinen- und Anlagenbau, Elektrotechnik und technische Gebrauchsgüter 1. Zahlen Zunächst beleuchten wir ohne Anspruch auf Vollständigkeit einige Daten, die die gesamtwirtschaftliche Bedeutung der beschriebenen Branchen im Folgenden vereinfacht unter dem Sammelbegriff Investitionsgüterindustrie zusammengefasst für den Standort Deutschland untermauern und gleichzeitig die aktuellen Entwicklungen aufzeigen. Aufgrund unterschiedlicher Zuordnungen und entsprechender Überschneidungen sowie zugunsten der Übersichtlichkeit beziehen wir uns hierbei im Wesentlichen auf die Angaben des VDMA (Verband deutscher Maschinen- und Anlagenbau e. V.) und des ZVEI (Zentralverband der deutschen Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e. V.), über die sich der Großteil der hier relevanten Unternehmen repräsentiert sieht. 55

6 Mit etwa Beschäftigten im Jahresdurchschnitt 2006 war der Maschinen- und Anlagenbau wieder der größte industrielle Arbeitgeber insgesamt, gefolgt von der Metallindustrie mit und der Elektrotechnik mit ca Beschäftigten (Destatis und VDMA 2007), der ZVEI gibt hier sogar Beschäftigte an (ZVEI 2006/2007). Die im VDMA repräsentierten Unternehmen haben im Jahr 2006 eine Exportquote von gut 77 Prozent realisiert, was einem Gesamtvolumen von mehr als 100 Milliarden Euro entspricht die Quote wird weiter steigen. Damit ist Deutschland als führende Nation unter den Exporteuren von Maschinen und verwandten Produkten mit einem Weltmarktanteil von knapp 19 Prozent die Nummer eins vor den USA und Japan. Den größten relativen Anteil als Absatzmarkt nimmt die Euro-Zone mit fast 30 Prozent ein, wobei die USA mit gut 10 Prozent nach wie vor der stärkste Einzelmarkt sind. Die größte Wachstumsdynamik als Kunden deutscher Maschinenbauer zeigen indes China, Indien und Russland. In der Elektronikindustrie stellen sich die Verhältnisse etwas anders dar: Bei einer Exportquote von leicht unter 50 Prozent über alle Betriebe hinweg nahm Deutschland 2006 mit einem Volumen von knapp unter 150 Milliarden Euro unter den bedeutendsten Exporteuren eine stabile dritte Position ein nach China und den USA, aber noch vor Japan. Wichtigster Absatzmarkt ist auch hier die Euro-Zone, allerdings mit einem Anteil von gut 54 Prozent, gefolgt von Gesamt-Asien mit etwa 12 Prozent und den USA mit knapp 8 Prozent (ZVEI 2006/2007). Die positive Beschäftigungsentwicklung, ein kontinuierliches Umsatzwachstum, das den ursprünglichen Befürchtungen zum Trotz im Moment sogar den sonst üblichen Zyklus außer Kraft setzt und darüber hinaus gleichermaßen in den Export- und den Binnenmärkten zu beobachten ist, sowie eine dank der in den letzten Jahren erfolgten Anpassungsmaßnahmen ebenfalls erfreuliche Entwicklung der Ergebnisse erzeugen anhaltend gute Stimmung und lassen alle Beteiligten erwartungsvoll in die Zukunft blicken. Gleichwohl zeigt die Investitionsgüterbranche die gebotene unternehmerische Weitsicht und das für dieses Branchensegment schon fast typische Understatement. Der scheidende VDMA-Präsident Dr. Dieter Brucklacher bringt es in seinem Statement zum VDMA-Bericht 2006/2007 auf den Punkt: [ ] wir haben das vierte Wachstumsjahr in Folge und einen Produktionszuwachs von 30 Prozent bis zum Jahresende. Doch der Maschinenbau darf sich nicht auf den Lorbeeren ausruhen. Vielmehr müssen wir uns heute strukturell so positionieren, dass wir künftige Schwächephasen besser durchstehen können. [ ] Nur so werden wir 56

7 trotz des sich verstärkenden globalen Wettbewerbs unseren Welthandelsanteil halten können [ ] (VDMA 2007). 2. Charakteristika Die in der Einleitung vorgenommene Abgrenzung zwischen der Investitionsgüterindustrie und dem weitgehend in sich geschlossenen Automotive-Bereich sowie den in diesem Zusammenhang benutzten Begriff des Hidden Champion noch einmal aufgreifend, lassen sich einige typische Wesensmerkmale für die in unserem Kapitel beschriebenen Unternehmen zusammenfassen. Dabei beschränken wir uns ganz auf die zehn aus unserer Sicht besonders wichtigen Charakteristika. Natürlich wird es bei diesem Abgrenzungsversuch auch die eine oder andere Ausnahme geben, ohne dass dadurch die allgemeine Tendenz in Frage gestellt werden sollte. a) Die Unternehmen zeigen ein klares Bekenntnis zum Produktionsstandort Deutschland, daran ändert auch die tendenziell zunehmende Offenheit für Produktionsverlagerungen nichts. Die Verlagerung bestimmter, insbesondere lohnintensiver Bereiche an kostengünstige Standorte wird vorrangig als langfristig ausgerichteter Beitrag zur Standortsicherung angesehen. b) Darüber hinaus ist in diesen Unternehmen fest verankert, dass erfolgreiche internationale Expansion nur auf der Grundlage einer starken Position im Heimatmarkt erzielt werden kann. c) Die traditionell überdurchschnittlich hohe eigene Wertschöpfungsund Fertigungstiefe und die Sicherung der Kernkompetenzen, insbesondere im Vergleich zum Automotive-Bereich (vgl. dazu Barz, S. 66), resultiert aus dem ausgeprägten Selbstbewusstsein, es besser als andere zu können, und wird somit auch allen Trends zum Trotz Kernbestandteil des unternehmerischen Selbstverständnisses bleiben. d) Hidden Champions bekennen sich zu ihrer Stand-alone-Strategie und ziehen den Ausbau des Erfolges im angestammten Segment den Verlockungen der Diversifikation und des schieren Wachstums vor. Sie bleiben gerne hidden, wenn sie dadurch ihre Position als Champion sichern können. e) Als logische Folge ist für die meisten Unternehmen die Sicherung ihrer Eigenständigkeit eines der zentralen Ziele. Dies gilt trotz der Hemmnisse, die für viele dieser Unternehmen mit Blick auf den Zugang zum Kapitalmarkt oder auch zum Markt für Fach- und Führungskräfte bestehen. Ihrem Selbstverständnis entsprechend sind strategische Allianzen oder gar Mega-Mergers, wie wir sie im Automotive-Bereich bei- 57

8 spielsweise durch den Zusammenschluss Conti-VDO beobachten können, kaum anzutreffen. f) Die Orientierung an den Bedürfnissen des Kunden ist diesen Unternehmen viel wichtiger als die Orientierung an ihren Wettbewerbern. Das bedeutet im Umkehrschluss natürlich nicht, dass man die wichtigsten Wettbewerber, die man oft sogar persönlich kennt, nicht auf Schritt und Tritt im Auge behalten würde. Die Sicherstellung der Zufriedenheit des Kunden ist aber eines der vorrangigsten Unternehmensziele denn schließlich zahlt der Kunde die Rechnungen, nicht der Wettbewerber. g) Die in derartigen Unternehmen ausgeprägte Kontinuität in der Führung hat zur Folge, dass Strategien gründlicher geplant, mit längerem Atem und auch über kurzfristige Hemmnisse hinweg mit großer Konsequenz verfolgt werden. Verlässlichkeit bedeutet Sicherheit sowohl für die Kunden als auch für die Arbeitnehmer. h) Die Unternehmen zeigen eine deutlich stärker personengeprägte Führungskultur. Zum einen ist dies dadurch bedingt, dass es hier immer noch überproportional viele familiengeführte oder zumindest in Familienbesitz befindliche Unternehmen gibt. Aber auch bei familienfremdem Management dominieren die individuelle Handschrift und die Kultur der kurzen Wege. Personengeprägt kann hier durchaus auch mit einem eher autoritären Führungsstil einhergehen auf jeden Fall, was die generellen Guidelines und das unternehmerisch letzte Wort angeht. Ihr Regulativ findet diese Ausrichtung aber in der Regel in den individuellen Freiheitsgraden, die sich im Vergleich zu (Groß-)Konzernen durch die zwangsläufig bestehenden und auch dem Selbstverständnis entsprechenden, deutlich schlankeren Führungsstrukturen ergeben. i) Die Chancen für Spezialisten und Nachwuchsführungskräfte, in einer derartigen Unternehmenskultur durch die Übernahme von Verantwortung und durch unternehmerisch geprägtes Handeln Erfolge zu erzielen und sich so schnell und frei von vordergründiger Political Correctness nach oben zu arbeiten, sind ungleich größer als in Großunternehmen. Diese verfügen zwar in der Regel über die professionelleren Personalentwicklungspläne, haben aber auch ganz andere Dimensionen der Leistungsbeurteilung und Karriereplanung zu beachten als ein eigenständiger Unternehmer, der seine Leistungsträger permanent im Auge hat. Als fast logische Folge weist der Mittelstand deutlich niedrigere Fluktuationsraten auf als der Durchschnitt der Unternehmen. j) Gewissermaßen als i-tüpfelchen kommt zu diesen Attributen so pauschal sie an der einen oder anderen Stelle auch wirken mögen die überall konstatierte immense Innovationskraft hinzu, die diese Unterneh- 58

9 men auszeichnet, obwohl viele sich nach wie vor damit begnügen, im Verborgenen zu wirken. Im Ergebnis führt dies zu den beeindruckenden chinesischen Wachstumsraten von durchschnittlich 9 Prozent p. a. in den letzten zehn Jahren, von denen Hermann Simon in seinem Beitrag für die Frankfurter Allgemeine Zeitung spricht (Simon, F.A.Z. vom ). Und um die Wachstumsdimension noch deutlicher zu unterstreichen: Viele dieser Unternehmen haben im Vergleich zu den neunziger Jahren mittlerweile die zwei- bis dreifache Größe erreicht, einige haben mit Blick auf den Jahresumsatz inzwischen die Milliardengrenze überschritten. Das Wirtschaftsmagazin Impulse kommt darüber hinaus im Zuge einer Untersuchung der Erfolgsstrategien von 100 Familienunternehmen, die mehr als 250 Millionen Umsatz erzielen, zu einem weiteren, sehr interessanten Ergebnis: Betrachtet man die Produktivitätssteigerung, also die Entwicklung des Pro-Kopf-Umsatzes von 1995 bis einschließlich 2005, so können zahlreiche dieser Unternehmen, auch wenn viele von ihnen nur zwischen und Mitarbeiter beschäftigen, eine deutlich erfolgreichere Entwicklung präsentieren als die Unternehmen des Dax- 30 (Impulse 10/2006). III. Trends und Entwicklungen in den Unternehmen Auswirkungen auf die Tätigkeit des Personalberaters 1. Going global: aber mit wem? Es fehlen international ausgebildete Manager Es liegt noch nicht allzu lange zurück, dass für viele mittelständische Unternehmen der Export noch ausschließlich auf die deutschsprachigen Nachbarländer beschränkt war. Darüber hinausgehende Kontakte ergaben sich eher zufällig als strategisch geplant und wurden wenn überhaupt nur zögerlich verfolgt. Aus dem sicheren Rückhalt der starken Binnenkonjunktur heraus gab es auch nicht den unmittelbaren Druck, sich auf unsicheres Terrain vorzuwagen, auf dem nicht nur sprachliche Barrieren zu überwinden waren, sondern insbesondere die Kooperationsbereitschaft, Verlässlichkeit und Zahlungsfähigkeit der potentiellen Geschäftspartner in Frage standen (siehe auch Haussmann/Holtbrügge/Rygl/Schillo 2006). Vor diesem Hintergrund gleicht die Entwicklung insbesondere der letzten etwa zehn Jahre einem Durchbruch: Die mittelständischen Unter- 59

10 nehmen agieren heute in dem Bewusstsein, dass nur über die aktive Präsenz in den globalen Wachstumsmärkten die heimische Marktposition gesichert werden kann. Immer mehr VDMA-Unternehmen betreiben daher eigene Tochtergesellschaften im Ausland, die überwiegend Vertriebs- und Serviceaufgaben übernehmen die meisten in den USA, gefolgt von Frankreich, China und Großbritannien (VDMA 2007). Nur ein Drittel dieser Standorte dient allerdings der Fertigung oder der Montage, was wiederum das eindeutige Bekenntnis zum Heimatmarkt als alleinigem oder zumindest wichtigstem Fertigungsstandort unterstreicht. Aus diesem going global ergibt sich in zunehmendem Maße ein Bedarf an entsprechend ausgebildeten und international erfahrenen Führungskräften, die in der Lage sind, neue Märkte zu analysieren, Markteintrittsstrategien auszuarbeiten und diese vor Ort umzusetzen aufgrund der rasant zunehmenden Bedeutung der Auslandsmärkte in den letzten Jahren nach Möglichkeit in mehreren Ländern gleichzeitig. Umfangreiche Sprachkenntnisse, multikulturelles Gespür und die Freude, sich aktiv mit neuen Mentalitäten und Gepflogenheiten auseinanderzusetzen, sind die herausragenden Charakteristika dieses neuen exportorientierten Managers. 2. Expatriates, Weltenbummler und neue Exportmanager Wenngleich es in bestimmten Regionen oder in bestimmten Phasen der Marktentwicklung vor Ort noch immer unumgänglich ist, Expatriates einzusetzen, hat sich hier in den letzten Jahren die Einstellung verändert. Der klassische, immer leicht exotisch anmutende Weltenbummler, dessen Entsendung mit vielerlei Sonderzuwendungen versüßt werden musste, ist heute immer seltener anzutreffen sowohl aus Kostengründen als auch aufgrund des immer besser ausgebildeten und hochmotivierten Potentials an regionalen Managern, die gerne für ein deutsches oder europäisches Unternehmen arbeiten wollen. Somit steht für deutsche Manager eher die Steuerung der umfangreichen internationalen Aktivitäten aus der Unternehmenszentrale im Vordergrund dies natürlich in Verbindung mit einem enorm hohen internationalen Reiseanteil. Im Gegensatz zu Großunternehmen, die einen mehrjährigen Auslandsaufenthalt, nach Möglichkeit an mehreren Standorten, schon lange zur Bedingung für eine erfolgreiche Karriere im Stammhaus gemacht haben, ist die Entsendung von Führungskräften für viele Mittelständler noch immer keine tägliche Übung. Durch die zunehmende Bedeutung des internationalen Geschäfts und die dadurch notwendig gewordene Überwindung der zum Teil selbst auferlegten nationalen Beschränkun- 60

11 gen ist hier ein großer Beratungsbedarf für die Unternehmer festzustellen, der die Struktur der internationalen Organisation, die Finanzierung der globalen Expansion und auch die Rekrutierung des im Moment sehr gefragten Typus des oben beschriebenen neuen Exportmanagers betrifft. IV. Ingenieurmangel, neue Berufsbilder und veränderte Qualifikationen Der VDMA identifiziert in einer Studie unter seinen Mitgliedern vier zentrale Risikofelder für die weitere erfolgreiche Entwicklung der Unternehmen: den Fachkräfte- und insbesondere Ingenieurmangel, Gesundheitsrisiken, Qualifikationsdefizite und die Abwanderung von Know-how. Es wäre an dieser Stelle zu kurz gegriffen, nur die Versäumnisse der Bildungspolitik oder die über viele Jahre fehlende Bereitstellung von Ausbildungsplätzen durch die Unternehmen für den akuten Mangel an Ingenieuren und an für die Anforderungen der Zukunft gewappnetem Fachpersonal verantwortlich zu machen. Diese Feststellung würde letztlich genauso wenig weiterhelfen, wie die in letzter Zeit immer wieder an die Personalberatungsbranche gerichtete Aufforderung, sich nicht nur auf die vermeintlich angenehmere Suche nach Führungskräften und Topmanagern zu konzentrieren, sondern die Unternehmen bei dem Versuch zu unterstützen, diese Mangelsituation zu beseitigen und sich dadurch sogar noch ein ertragreiches Geschäftsfeld zu erschließen. Hier hilft der nüchterne Blick auf die Realität: Selbst wenn er sich mit großen Versprechungen den einen oder anderen Suchauftrag sichern würde, kann auch der beste Personalberater nur den Ingenieur finden, der am Markt verfügbar ist. Unabhängig von der Frage, wie die bestehenden und rasch weiterwachsenden Lücken geschlossen werden können, lohnt ein Blick auf die aktuellen und zukünftigen Entwicklungen im Ingenieurwesen. Industrieelektronik (insbesondere Messtechnik und Prozessautomatisierung, Bauelemente, Informations- und Kommunikationstechnik sowie damit verbundene Software und Services) und Maschinenbau sind mittlerweile so stark miteinander verzahnt, dass in Deutschland etwa 50 Prozent der industriellen Produktion und etwa 80 Prozent des Exports vom Einsatz elektronischer und elektrotechnischer Systeme abhängen. Durch die zunehmende Komplexität der hergestellten Produkte und Systeme wächst der Anspruch an die Ingenieure, sich von den bisheri- 61

12 gen, streng funktionalen Organisationsmustern zu lösen und sich in interdisziplinären Teams zu organisieren. Im gleichen Tempo, in dem Hard- und Software sich miteinander vernetzen (Stichwort soft factory ), wächst der Anspruch an die Soft Skills der Ingenieure, die sich künftig nicht mehr ausschließlich über ihr Spezialisten-Know-how profilieren können, sondern nur noch über ihren aktiven Beitrag in interdisziplinären Teams, die ein Gesamtziel verfolgen. Das sind Attribute, die jedenfalls in der klassischen Ingenieurausbildung in dieser Form nicht gefördert wurden, die aber künftig das Image des bisher eher trockenen, rein sachorientierten Berufsbildes in ein neues Licht rücken werden und somit auch einem anderen Typus Mensch Zugang verschaffen. Hinzu kommt die immer internationalere Ausrichtung der Studiengänge, denen auch durch die neuen Abschlüsse als Bachelor oder Master Rechnung getragen wird. Für die in diesem Umfeld tätigen Personalberater bedeutet diese Entwicklung, dass sie sich nicht länger darauf beschränken können, lediglich das Fachwissen der Kandidaten abzufragen oder gar aus den vorliegenden Abschlüssen und bisherigen beruflichen Stationen den Rückschluss zu ziehen, dass dieser Kandidat wohl auf ein vorgegebenes Suchprofil passen müsste. Sie müssen sich in deutlich stärkerem Maße mit den dezidierten Anforderungen ihres Auftraggebers und den Kandidaten auseinandersetzen und ihr (hoffentlich) vorhandenes Instrumentarium von der Identifikation der passenden Kandidaten in den richtigen Zielfirmen über die zielgerichtete Ansprache, professionell geführte Interviews bis hin zu Assessment Centern auf diese ständig steigenden Anforderungen anpassen. Auch eine Auditierung der vorhandenen Potentiale erhält in diesem Kontext zunehmende Bedeutung. V. Folgen des demographischen Wandels: Von der gezielten Personalentwicklung und Karriereplanung hin zur Unternehmensnachfolge Die vieldiskutierte demographische Entwicklung macht vor den Unternehmen und auch vor den Unternehmern selbst nicht halt. Mit jedem Jahr, das die heutigen Leistungsträger im Altersbereich zwischen Ende 30 bis Mitte 40 älter werden, hinterlassen sie eine sich immer gravierender bemerkbar machende Lücke. Die Reaktionen der Unternehmen darauf sind unterschiedlich und reichen von einer gezielten Personalentwicklungsstrategie für den Fachund Führungsnachwuchs über anhaltende Ratlosigkeit bis hin zu einem immer offensiveren Abwerben von leistungsstarken Mitarbeitern 62

13 der Wettbewerber. Der War for Talents hat längst auch den deutschen Mittelstand erfasst. Standen viele Firmeneigner dem Headhunter noch vor nicht allzu langer Zeit mehr als skeptisch gegenüber nicht zuletzt, weil sie unter Umständen selbst schon einmal eine ihrer wichtigsten Führungskräfte auf diesem Wege verloren haben, so greifen sie vermeintlich aus schierer Not und oft mit großer Emotionalität zu diesem scheinbar letzten Mittel. Mit Strategie und wohlüberlegter Personalpolitik hat dies freilich nur selten etwas zu tun, und derartige, oft unüberlegte Impulshandlungen tragen auf lange Sicht eher noch dazu bei, dem ohnehin in diesem Segment längst noch nicht überall gefestigten Ruf der Personalberatungsbranche zu keinem fortschreitenden Ansehenszuwachs zu verhelfen. Seriöse und nachhaltige Beratung setzt hier deutlich früher an und sollte alle Bereiche des Unternehmens durchdringen. Dazu müssen aber zwei wesentliche Voraussetzungen erfüllt sein: Der Personalberater muss das notwendige Rüstzeug und Einfühlungsvermögen mitbringen und der Unternehmer die Bereitschaft, seinen Berater in einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit in diese Prozesse mit einzubeziehen. Nur so hat dieser die Chance, den Unterschied zwischen Beratung und Beschaffung zu demonstrieren. Natürlich werden auch die Inhaber und die Lenker der Unternehmen älter. Die Frage Wie geht es weiter, wenn ich nicht mehr bin? gehört aber längst noch nicht zum aktiven Sprachgebrauch vieler Unternehmer. Sie haben beim erfolgreichen Aufbau der Firma vieles richtig gemacht, zahlreiche Herausforderungen gemeistert und verdrängen doch immer wieder eine der wichtigsten Fragen überhaupt. Obwohl eine wohldurchdachte und rechtzeitig eingeleitete Nachfolgeplanung zu den elementaren unternehmerischen Aufgaben gehören sollte, wird die aktive Auseinandersetzung mit diesem Thema so lange verschoben, bis tatsächlich das Unvorhergesehene eintritt und nur mehr reagiert werden kann. Steuerliche, erbschaftsrechtliche und finanzielle Themen werden in diesem Kontext deutlich eher geregelt als die eigentlich, doch mindestens genauso naheliegende Frage, wer einmal das Steuerrad übernehmen soll. In diesem Gesamtkontext gehört ein Personalberater, der sich das Vertrauen des Unternehmers erarbeitet hat, mit an den Tisch, damit dieser gemeinsam mit den sonstigen Vertrauensträgern des Unternehmens Steuerberater, Anwalt (vgl. dazu den Beitrag von Wegerich, S. 197), Banker (vgl. dazu den Beitrag von Füchtner, S. 170) eine Lösung erarbeiten kann. 63

14 VI. Steigende Ansprüche bei Unternehmen und bei Kandidaten Fluch und Segen für den Personalberater Gibt es einfache Suchmandate? Die Antwort lautet Nein, denn sonst würde kein Berater damit beauftragt. Dieser Irrtum wird in Personalberaterkreisen insbesondere dann ausgeräumt, wenn vom Auftraggeber Anforderungsprofile formuliert werden, die zumindest auf den ersten Blick nur schwer mit den Marktgegebenheiten in Einklang zu bringen sind. Aufgrund der seit 2005 kontinuierlich anhaltenden Aufwärtsbewegung des Marktes ist beides schwierig geworden: den passenden Kandidaten finden und zum Wechsel motivieren sowie dauerhaft attraktive Suchmandate akquirieren. Wie bereits weiter oben beschrieben (siehe dazu S. 55), befindet sich die in diesem Kapitel erwähnte Investitionsgüterbranche in einer Phase anhaltender Prosperität warum sollte man also ein Risiko eingehen, nur weil der Headhunter mit einer vermeintlichen Herausforderung lockt? Die Erinnerung an die extrem wechselfreudigen späten 90er Jahre ist immer noch vielen Führungskräften und Spezialisten in Erinnerung. Natürlich sollte man von Zeit zu Zeit den aktuellen Marktwert ausloten, aber wenn damit Umzug, Pendeln und viele Unwägbarkeiten verbunden sind, überlegt man sich diesen Schritt zweimal. Auf der Seite der Unternehmen wird zwar in verstärktem Maße, oft gar händeringend nach Kandidaten gesucht, die Anforderungsprofile sind aber immer anspruchsvoller formuliert und lassen mit Blick auf die erwünschten Ausbildungsgänge, die bisherigen beruflichen Erfahrungen und das Persönlichkeitsprofil kaum mehr Spielraum unterhalb der Exzellenzgrenze. VII. Ausblick Die Personalberatungsbranche selbst trägt das Ihre dazu bei, wenn sie immer noch gerade bei eher konservativ ausgerichteten Unternehmern auf Vorbehalte stößt: Über die unterschiedlichen nationalen und internationalen Standesorganisationen, Verbände und sonstige Gruppierungen sind die etablierten Unternehmen zwar sehr darum bemüht, Imagepflege zu betreiben, Standards, einheitliche Vorgehensmodelle und eine Art Ehrenkodex zu etablieren. Aufgrund nicht wirklich existierender Zugangsvoraussetzungen oder gar Zugangsbeschränkungen und der Hoffnung von Quereinsteigern, mit wenig Arbeit einen schnellen Vermittlungserfolg erzielen zu können, ist aber wenigstens aus der Sicht der etablierten und seriösen Player im Markt noch zu viel Platz für schwarze Schafe. 64

15 Trotzdem oder vielleicht auch gerade deswegen übt dieses Business insbesondere in prosperierenden Zeiten, wie wir sie seit 2005 wieder erleben, auf viele eine fast magische Anziehungskraft aus, wie die aktuellen Branchendaten eindrucksvoll belegen. Hohe persönliche Freiheitsgrade, ein Berufsbild, das in seiner Unmittelbarkeit kaum zu übertreffen ist, sowie die Chance, mit einem enorm breiten Spektrum unterschiedlichster Unternehmen in Berührung zu kommen und mit den Entscheidungsträgern hochsensible Themen zu diskutieren, können Herausforderung, aber auch Stolperstein zugleich sein. Je nach individuellem Blickwinkel schaut man beispielsweise aus den angelsächsischen Märkten, in denen diese Dienstleistung bereits einen völlig anderen Reifegrad und mithin ein ungleich höheres Maß der Durchdringung bei den Personalentscheidern erreicht hat, entweder mitleidig, belustigt oder mit großer Sorge auf den deutschen Personalberatungsmarkt. Die fehlende Bereitschaft, sich einmal umfassend mit diesem Markt auseinanderzusetzen und die Spreu vom Weizen zu trennen, führt dazu, dass viele Entscheidungsträger sich aufgrund unerfreulicher Erfahrungen mit Schlechtleistern weigern, eine qualifizierte und professionelle Dienstleistung in Anspruch zu nehmen und mithin angemessene Honorare zu akzeptieren. Wenn Personalentscheidungen auf der Führungsebene zu treffen sind, müssen die damit verbundenen Prozesse den Respekt und die Sensibilität für alle Beteiligten sowie eine besondere Wertschätzung für deren Bedeutung für die weitere erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens widerspiegeln. Wenn aber in der Hoffnung auf den kostengünstigen lucky punch wider besseres Wissen mit Lebensläufen gemakelt wird, missachten sowohl der an einem derartigen Auswahlprozess beteilige Berater wie auch das einstellende Unternehmen die Grundregeln der Professionalität und Seriosität und dürfen sich am Ende nicht wundern, wenn der erhoffte Erfolg durch eine so erreichte Neubesetzung ausbleibt. Wohlgemerkt: Ein garantiertes Erfolgsversprechen kann es in diesem Geschäft nicht geben. Es gibt aber sehr wohl den Anspruch, über ein gründliches, systematisches und gleichermaßen diskretes wie seriöses Vorgehen über den gesamten Such- und Auswahlprozess hinweg alles dafür zu tun, dass sowohl das suchende Unternehmen wie auch der Kandidat letztlich wissen, worauf sie sich einlassen. Daher gilt in der Praxis die unumstößliche Grundregel: Ein guter und professioneller Personalberater, der seinen langfristigen Erfolg im Auge hat, behandelt beide Seiten als verlässliche Partner und ist selbst auch einer. 65