Innovationsmanagement im Krankenhaus: Wie binde ich Mitarbeiter in Innovationsprozesse ein?

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1 Innovationsmanagement im Krankenhaus: Wie binde ich Mitarbeiter in Innovationsprozesse ein? Prof. Dr. Carsten Schultz Technische Universität Berlin Technologie- und Innovationsmanagement Management von Dienstleistungsinnovationen und Technologietransfer Düsseldorf, Krankenhaustag

2 Umfangreiche Datenbasis zum Innovationsmanagement in Krankenhäusern und darüber hinaus 13 Bundesländer 108 Krankenhäuser 194 Projekte 332 Chirurgen 20 Universitätskliniken 3147 Publikationen 1) GERMANY INNO HOSPITAL INNO BEHAVIOR USA 1.5 Mio 1) behandelte Patienten 375 Respondenten 257 Chirurgen 2289 Publikationen 1) ) detaillierte Antworten 18 Universitätskliniken (AMCs) 1) Summe stationärer Patienten 2) Summe Fragen im Fragebogen Gefördert vom BMBF, in Kooperation mit der Technischen Universität Dänemark (DTU), Prof. Sören Salomo 1) Summe Veröffentlichungen in PubMed und MedLine Gefördert von der DFG, in Kooperation mit Uni Hamburg, Prof. Jonas Schreyögg Plus umfangreiche Datenbasen außerhalb des Gesundheitswesen: innovate!austria & innovate!denmark 1800 Respondenten aus 283 Unternehmen TU Berlin Multi Projekt Management Studie: 301 Unternehmen in der 4. Erhebungswelle 2

3 Innovationen im Krankenhaus: Investitionen in die Veränderung von Versorgungsangeboten und Prozessen mit dem Ziel Vergütung Behandlung Neue und verbesserte Versorgungsangebote Neue und verbesserte Prozesse Interner Fokus Externer Focus Krankenkasse Versicherungsverhältnis Patient der zukünftigen Verbesserung der Behandlungsqualität und effizienz und der wirtschaftlichen Lage des Krankenhauses Fachärzte Krankenhäuser Hausärzte Netzwerk- Management Apotheken REHA Heilberufe 3

4 Es bestehen große Unterschiede zwischen den Krankenhäusern Verbreitung im Krankenhausmarkt (in den untersuchten 108 KH) Gezielter Aufbau neuer Indikationsbereiche Bildung von Zentren (z.b. Herzzentrum) Regionale Erweiterung des Einzugsgebietes Aufbau MVZ ( 95 SGB V) Aufbau Integrierte Versorgung ( 140 SGB V) Angebot von Rehabilitationsleistungen Angebot alternativer Therapieformen Schaffung von Präventionsangeboten Zentrum für ausländische Patienten Angebot von IGeL-Leistungen Spezialisierte ambulante Leistungen ( 116b SGB V) Errichtung einer Privatpatienten-Klinik

5 Innovation im Krankenhaus ist schwierig I Strukturelle und kapazitive Probleme Das Problem der Beidhändigkeit Das Problem der (Management)kapazität Produktinnovation in der Industrie Das Tagesgeschäft 100% Innovation im Krankenhaus laufende Verbesserung vgl. O Reilly/Tushman(2004) Substantielle Innovation vgl. Leifer (2007) 5

6 Innovationsbarrieren Innovation im Krankenhaus ist schwierig II Innovationsbarrieren Hohes Risiko und persönliche Verantwortung Zeitkritische klinische Arbeit Geringe Fehlertoleranz, Wenig Experimentieren Funktionale Silos und starke Hierarchien Wenig interfunktionelle Kooperation Wenig Partizipation der MA Schlechte Kommunikation Identifikation mit der Profession aber kaum mit der Organisation Management-Mitarbeiter Konflikte Wenig pers. Engagement für organisatorische Verbesserungen Reiner tit for tat Austausch Oft unterentwickeltes Controlling Fehlende Strategieorientierung Schwerige Identifikation von Innovationsbedarfen und -effekten Passiv-zufällige Innovationen Vgl. auch Nembhard et al. (2009) 6

7 Aufgabe des Innovationsmanagements Definition innovativer Versorgungskonzepte Innovationsdurchsetzung und -vermarktung Aufrechterhaltung der Innovationskraft Erfindung Innovation Innovatives Krankenhaus dauerhafter Erfolg einmaliger Erfolg einmaliger Erfolg vorhanden vorhanden durchgesetzt / vermarktet vorhanden durchgesetzt/ vermarktet 7

8 Zentrale Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements im Krankenhaus 1. Systematische Strategiebildung und Strategiekommunikation 2. Einbindung von Mitarbeitern in die ngenerierung und bewertung 3. Einsatz formaler Steuerungsinstrumente als Leitlinie für Innovationsprozesse 4. Systematische Analyse des Nutzens und der Risiken von Innovationen zur Selektion und Risikomanagement 5. Aktive Beteiligung externer Akteure, insb. der vor- und nachgelagerten Leistungserbringer und explizit auch der Patienten 8

9 Innovation als kreativkommunikativer Prozess Innovation als strategischplanerischer Prozess Innovation hat viele Ursprünge nentwicklung Auswahl Entwicklung Einführung Partizipation Communities Teams Promotoren Hierarchien & Silos Offene Kultur Anreize & Support Akzeptanz 9

10 Rückkopplung Unterstützung durch Leitung Akzeptanz bei Kollegen Klare Prozesse Mangelnde Ressourcen Organisatorische Widerstände Not Invented Here Keine Zeit, keine Unterstützung, keine Ressourcen! Hier muss sich etwas ändern lassen! Ob das geht? Toll, die Lösungssuche ist eröffnet! Das lass ich mit mir nicht machen! So schlecht ist es doch nicht. Das hat sich doch gelohnt! 10

11 Zielsetzung des nmanagements 1. Nutzen von n und Wissen (kollektive Intelligenz) 2. Funktions- und abteilungsübergreifende Kommunikation 3. Verknüpfung mit Krankenhausstrategie 4. Strukturierte Überleitung in Umsetzungsphase 5. Förderung einer Innovationskultur 6. Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit 11

12 nmanagement ist essentiell um das Potential der Mitarbeiter zu nutzen! Viele Krankenhäuser können die n ihrer Mitarbeiter nicht nutzen... Die Hauptursache ist schlechtes nmanagement 12

13 Problembereiche des nmanagements Wahrnehmung Möglichkeit Motivation Beiträge von Kollegen Verantwortung Kommunikation Initiative Initiative Initiative Initiative Initiative Initiative Initiative Initiative Auswahl Projekte Anzahl Qualität Kommunikation Evaluation & Auswahl Kompetenz & Transparenz 13

14 nbörse Mehr als ein Online Vorschlagswesen nkampagne Abstimmung mit Strategie Kampagne ist zeitlich begrenzt Alle relevante Mitarbeiter werden eingeladen Mitarbeiter erhalten Zugang mit virtuellen Geld Wettbewerbe: Beste n Beste Händler Beste Kommentare 17

15 Veröffentlichen einer 18

16 Lesen und kaufen von n 19

17 n-ranking 20

18 Beispiel aus dem Dienstleistungsbereich 93% Kauften Anteile 56% Veröffentlichten n 100% Waren angemeldet 4,09 Minuten pro Tag OUTPUT 86 n 1.2 n pro Teilnehmer 26% waren neu und relevant 12 n implementiert aktive deltagere fordelt efter antal gange de besøgte idea ex Ande l Anzahl der Besuche pro Mitarbeiter Verteilung der tidsforbug Besuche på døgnet über den Tag 20% Andel 18% 20% 16% 18% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Anta l 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Klokkeslet 21

19 Vorteile der nbörse - Prediction Markets Motivation der Mitarbeiter Beherrschung vieler n Qualität der n Strukturierter, kontinuierlicher Prozess Finden der richtigen Personen zur nevaluierung Auswahl der besten n Dokumentation & Reporting Wettbewerb & Zurechenbarkeit web 2.0: nutzerfreundlich Kategorisierung & Kommentare nkampagnen, Commitment, Feedback Kollektive Intelligenz Prediction Markets (nbörse) Daten und Statistiken 22

20 Klar definierte Innovationsleitlinien ermöglichen die Kombination explorativer Innovationsarbeit und exploitativer klinischer Prozesse nentwicklung Auswahl Entwicklung Einführung Gates Umsetzung nsammlung & Bewertung Definition Analyse & Konzeption Entwicklung, Validierung & Tests Qualifikation SOPs Infrastruktur, Beschaffung Vorbereitung Êinführung (Markt-) Einführung Vorstudie mit Machbarkeitsprüfung Projektabschluss & Bewertung Best Practices Adaptierbarkeit des Prozesses für die unterschiedlichen Innovationsarten (Versorgungsangebote, Prozesse etc.) Intensivierung der Zusammenarbeit von Medizin, Pflege und Verwaltung / Management in den frühen Phasen Klare Verantwortlichkeiten und Rollen Hohe Planungs- und Evaluierungskompetenz, Definition Deliverables und Kriterien Methodische Unterstützung (z.b. Checklisten, IT) Verstärkte Aktivitäten im Front End zur Früherkennung von Riskien 23

21 Prozessunterstützung Werkzeug zur Unterstützung der Anwender Checkliste als Prozess-Guideline Adaptierbarkeit an spezifische Prozessanforderungen ( Tailoring ): Klare Definition der Prozessschritte für die einzelnen Innovationsarten (z.b. Versorgungsangebote, patientennahe Prozesse, patientenferne Prozesse) Schnelldurchlauf für Projekte mit geringerer Komplexität Genaue Festlegung der Verantwortlichkeiten und Rollen Definition der Deliverables (Output und Kriterien) pro Phase 24

22 Innovationsbarrieren Zusammenfassung Warum Innovationsmanagement im Krankenhaus? Hohes Risiko und persönliche Verantwortung Zeitkritische klinische Arbeit Geringe Fehlertoleranz, Wenig Experimentieren Funktionale Silos und starke Hierarchien Wenig interfunktionelle Kooperation Wenig Partizipation der MA Schlechte Kommunikation Identifikation mit der Profession aber kaum mit der Organisation Management-Mitarbeiter Konflikte Wenig pers. Engagement für organisatorische Verbesserungen Reiner tit for tat Austausch Oft unterentwickeltes Controlling Fehlende Strategieorientierung Schwerige Identifikation von Innovationsbedarfen und -effekten Passiv-zufällige Innovationen Vgl. auch Nembhard et al. (2009) 25

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