Insights. Die Spitzenposition behaupten Erfolg mit Context-based Services. An Outlook Publication

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1 Insights 2012, Ausgabe 2 An Outlook Publication Die Spitzenposition behaupten Erfolg mit Context-based Services Business-Transformation: Permanente Veränderung richtig managen Von den Besten lernen: Panalpina, DB Systel

2 Editorial Nichts veraltet so schnell wie der neueste Zukunftstrend. Weitsichtige Unternehmen suchen daher permanent nach zusätzlichen Wettbewerbsvorteilen. Frank Riemensperger Country Managing Director Accenture Deutschland Klaus Malle Country Managing Director Accenture Österreich Thomas D. Meyer Country Managing Director Accenture Schweiz Die Entwicklung zukunftsfähiger Produkte erfordert es, permanent auf mögliche Veränderungen der Märkte und Kundenbedürfnisse zu reagieren von kleinen Produktanpassungen bis zum Aufbau komplett neuer Geschäftsmodelle. Wer ein tiefes Verständnis für die Wünsche seiner Kunden hat und Hightech intelligent nutzt, ist der Konkurrenz den entscheidenden Schritt voraus. Die meisten Menschen interessiert vor allem der praktische Wert eines Angebots. Ein Geschäftsreisender etwa muss zum Flieger, weil er einen Termin hat. Macht der Airport wetterbedingt dicht, hilft es ihm wenig, wenn er per SMS nur über diese Tatsache informiert wird. Bucht das Reisebüro ihn aber automatisch auf die Bahn um und schickt das E-Ticket mit Daten sowie Wegbeschreibung auf sein Handy, gewährleistet das seine Mobilität. Der Kunde erreicht sein Ziel und ist froh, dass sein Problem gelöst wurde. Passenden Service in jeder Situation liefern sogenannte Context-based Services (CBS). Auf Basis der Analyse aller relevanten Informationen über den Zusammenhang, in dem sich ein Mensch befindet, lassen sich individualisierte Leistungen erstellen, die exakt auf seine aktuellen Bedürfnisse zugeschnitten sind. Diese Kontextdienste stehen für ein unternehmerisches Potenzial, das zu nutzen immer wichtiger wird: das Wissen über Kundenwünsche durch intensiven IT-Einsatz zu erweitern und diese IT über die Kooperation mit Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb einzusetzen, um neue Umsatzquellen zu eröffnen. Wie neue Geschäftsmodelle aussehen können und woran Unternehmen denken müssen, um ihre Führungs position zu behaupten, lesen Sie in der Titelgeschichte. Wichtig dafür bleibt das Feilen an strategischen und opera tiven Details. Der Fall des Logistikdienstleisters Panalpina zeigt, wie sich selbst gut aufgestellte Unternehmen mit Prozessoptimierung und Managed Services weiter verbessern können. Und die Deutsche-Bahn-Tochter DB Systel ist ein Beispiel dafür, wie Global Sourcing die Qualität, Geschwindigkeit und Kundenzufriedenheit steigert. Damit so eine Umstellung klappt, müssen Projekte umfassend geplant und durch eine ganzheitliche Betrachtung geprägt sein. Business-Transformation ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Es gilt, die in einem Bereich angestrebten Vorteile voll zu realisieren, ohne dass andernorts unerwartete Nachteile auftauchen. Die möglichen Auswirkungen zu kalkulieren ist umso wichtiger, als das wirtschaftliche Umfeld noch volatiler wird. Der Erfolg permanenter Transformation lässt sich unter anderem daran ablesen, wie ein Unternehmen dauerhaft seine starke Marktposition behauptet. Als Vorbild sollten in dieser Hinsicht jene Growth-Champions dienen, die immer wieder Spitzenplatzierungen in den Accenture-Studien Top500 Deutschland, Top500 Schweiz und Top100 Österreich belegen. Von diesen Konzernen lässt sich abschauen, wie kleine Stellschrauben optimal bedient und Strategien konsequent umgesetzt werden, indem alle Elemente der Wertschöpfungskette zum Nutzen des Geschäftsmodells eingesetzt werden. 2 Insights 2012, Ausgabe 2

3 Inhalt 4 Neue Geschäftsmodelle Durch die kontextbasierte Analyse von Daten können individuelle Angebote an jede Situation angepasst werden 7 High Performance Research In akribischer Grundlagenforschung identifiziert Accenture Kriterien, mit denen sich Topleistungen messen lassen 9 Global Sourcing DB Systel steigert die Wettbewerbsfähigkeit durch eine strategisch optimale Beschaffung von IT-Dienstleistungen 11 Risikomanagement Wollen Unternehmen die wachsende Volatilität der Märkte beherrschen, müssen sie intensiv Daten analysieren 14 Prozessoptimierung Panalpina hat 85 Prozent der Prozesse im Finanzbereich global harmonisiert und spart dadurch Millionenbeträge 16 Business-Transformation Die ganzheitlich angelegte Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells wird für Unternehmen zum Dauerauftrag 18 Interview Bernd Kreutzer erklärt, wie das neue Operations Consulting von Accenture ganzheitliche Unterstützung liefert 20 Zukunftsmarkt Konsequente Vernetzung sorgt im Gesundheitswesen für erhebliche Leistungssteigerungen Lesen Sie vergangene Insights-Ausgaben online, und sprechen Sie uns an, wenn Sie die Themen dieser Ausgabe oder älterer Ausgaben diskutieren möchten: 3 Insights 2012, Ausgabe 2

4 Technology-Vision Neue Geschäftsmodelle An der Spitze bleiben Europäische Industrieprodukte gelten als Maß aller Dinge. Aber sie müssen mit individualisierten Angeboten für spezielle Zielgruppen und Situationen aufgewertet werden etwa durch Kontextanalysen von Daten aus dem Internet der Dinge und IT-Konzepte wie Platform as a Service. Was für eine Weitsicht. Es wird in wenigen Jahrzehnten kaum Industrieprodukte geben, in welche die Computer nicht hineingewoben sind, schrieb Karl Steinbuch 1966 im Buch Die informierte Gesellschaft. Der Kybernetiker glaubte bereits an maßgeschneiderte miniaturisierte und mobile Rechner, als selbst einfache Berechnungen noch Elektronenhirne von der Größe einer Schrankwand erforderten. Ob er sich auch vorstellen konnte, dass winzige Siliziumscheiben im Internet der Dinge miteinander kommunizieren? Oder helfen, den Kunden individualisierte Angebote zu unterbreiten, die auf aktuelle Wünsche zugeschnitten sind berechnet aus Informationen über Aufenthaltsort, Tageszeit und die in einem sozialen Netzwerk veröffentlichte aktuelle Stimmungslage? Jetzt zählt der Zusammenhang Die Analyse von Informationen, die Kundenverhalten und Produktnutzung in einen nachvollziehbaren Zusammenhang stellen, ermöglicht völlig neue Geschäftsmodelle. Große Chancen für diese kontextbasierten Services sieht Frank Riemensperger in hochwertigen Dienstleistungen, die auf den klassischen Stärken der Standorte Deutschland, Österreich und Schweiz aufbauen. Bei Ingenieurleistungen sind die Unternehmen unverändert stark, etwa im Automobilsektor, im Maschinenbau oder in der Medizintechnik, betont der Vorsitzende der Geschäftsführung von Accenture Deutschland. Jetzt gelte es, durch die neuen Möglichkeiten der IT die Transformation von einem maschinenzentrierten hin zu einem serviceorientierten Geschäftsmodell voranzutreiben. Wer seine Führungsposition behaupten will, muss aus den Möglichkeiten der modernen IT entschlossen ein neues Geschäftsmodell entwickeln 4 Insights 2012, Ausgabe 2

5 Technology-Vision Neue Geschäftsmodelle Dass Autos, Haushaltsgeräte oder Produktionsanlagen immer auf Sendung sind, sei Konsens. Für wichtig hält Riemensperger, an die neuen Realitäten angepasste Geschäftsmodelle schneller und strukturierter auf den Markt zu bringen als die Wettbewerber. Entscheidend dafür ist, dass unsere heimischen Leitbranchen die Potenziale der digitalen Technologien nutzen nicht nur für ihre Produkte, sondern auch für ihre Services. Wie das gehen kann, zeigt T-Mobile. In den USA passieren viele Unfälle, weil junge Autofahrer am Steuer eingehende SMS auf ihrem Handy lesen. Jetzt kann T-Mobile das Telefon im fahrenden Auto automatisch deaktivieren. Noch unterscheidet das System nicht exakt, ob ein sich bewegendes Handy sich in einem Auto befindet oder in einem Zug. Mit Verarbeitung der Informationen aus dem Umfeld ginge das: Aus dem Datenaustausch von Handy und Sendemast ergibt sich die Geschwindigkeit. Und durch Near Field Communication (NFC) via Bluetooth zwischen dem Gerät und dem Steuerchip des Fahrzeugs, dass es in einem Auto ist. Dann würde das Handy automatisch stumm geschaltet, bis der Besitzer es anstellt. Zeigt die Analyse der aktuellen Einträge in sozialen Netzwerken dagegen, dass der Handybesitzer gerade mit der Bahn in den Urlaub fährt, bleibt das Gerät aktiviert. Produkte und Dienstleistungen rund um das Thema Mobilität bieten derzeit die besten Chancen für kontextbasierte Services, da der Aufenthaltsort als Teil des zu analysierenden Umfelds gut erfasst werden kann. Nach Schätzung des Accenture-Reports,,Perspectives on In-Vehicle Infotainment Systems and Telematics dürfte der Umsatz mit solchen Angeboten 2012 die Marke von 50 Milliarden Euro durchbrechen. Kundenwünsche werden wahr Autovermieter etwa können ihr Wissen über Zusammenhänge in Zusatzservices ummünzen, für die Firmenkunden gern zahlen. Früher waren schnelle Fahrzeugbereitstellung und Upgrades die besten Wettbewerbsvorteile. Mit kontextbasierten Informationen kann die Betreuung verschiedener Kundengruppen individueller gestaltet werden, indem der Anbieter in einigen Situationen aktiv wird und etwa bei einer Panne des Mietwagens automatisch ein Ersatzfahrzeug zum Ort des Geschehens lotst. So bleibt ein Geschäftsreisender mobil und kann Termine halten. Auch Versicherungen überlegen, durch Kontextinformationen im Kfz-Bereich neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Für einen nutzungsorientierten Tarif könnten sie die Fahrweise bewerten, so Riemensperger. Daten würden ihre Bedeutung durch eine Kontextanalyse verändern. Die erlaubten das Internet der Dinge und Einträge in sozialen Netzwerken ebenso wie bekannte Informationen zu Tageszeit, Straßenverlauf und Verkehrszeichen. Ergibt der Abgleich der Daten über Fahrstrecke, Geschwindigkeit und Beschilderung, dass ein Auto oft zu schnell ist, zahlt der Besitzer für das mit dem Fahrstil verbundene Risiko eine höhere Prämie. Die Versicherung ändert ihr Geschäftsmodell so von breiten Gruppentarifen zu indivi duellen Fahrertarifen. Zudem kann sie Kunden durch Auswertung der Daten im von Accenture entwickelten Coaching Usage Based Insurance Service Model (CUBISM) individuelle Tipps für besseres Fahren schicken. Wachstumspotenzial erschließen An solchen Angeboten sind nach einer Studie von Accenture und dem Institut für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen viele Versicherte interessiert. Sie erwarten aber mehr etwa digitale Informationsmöglichkeiten, Transparenz und eine reibungslose Schadensbearbeitung. Dabei muss die IT helfen. Konzeptionell und technisch optimierte Webseiten, wie sie ebay verwendet, leisten eine kundenindividuellere Anpassung von Seiteninhalt und -aufbau in Echtzeit, so Professor Hato Schmeiser, geschäftsführender Direktor des Instituts. Versicherungen können das Kundenverhalten im Informationsund Kaufentscheidungsprozess hierdurch viel gezielter beeinflussen und sich neue Wachstumspotenziale im Netz erschließen. Voraussetzung dafür ist der Umbau der IT-Architektur von der serverzentrierten zur serviceorientierten Struktur. Individualisierte Prozesse, orientiert an den Wünschen kleiner Gruppen, lösen unternehmensweit standardisierte Abläufe ab, die nicht auf unterschiedliche Kundeninteressen eingehen. Eine Segmentierung über eine Einteilung nach demografischen oder finanziellen Indikatoren hinaus muss entwickelt und umgesetzt werden, so Professor Schmeiser. Versicherungen sammeln zwar immer mehr Daten, wenige sind aber in der Lage, diese methodisch und kontinuierlich auszuwerten. Daten intelligent auswerten In der Ära des Internets der Dinge und der kontextbasierten Informationen stehen die meisten Unternehmen vor der gleichen Herausforderung: Daten müssen nicht nur zusammengetragen, sondern auch intelligent analysiert und in die Produktentwicklung 5 Insights 2012, Ausgabe 2

6 Technology-Vision Neue Geschäftsmodelle eingebracht werden. Wenn aus Daten wertvolle Informationen werden sollen, kommen Analytics ins Spiel, sagt Frank Riemens perger. Mithilfe von Spezialisten müssten viele Unternehmen ihren IT- Bereich technisch, funktional und strukturell umbauen. Denn nur wenn die Datenarchitektur stimmt, können gewonnene Informationen richtig analysiert und schnell genug in den Geschäftsprozess integriert werden, so der Deutschlandchef von Accenture. Gelingt das, ergeben sich massive Wettbewerbsvorteile. Der Technologiekonzern Bosch etwa bestückt Transportbehälter im Werk in Homburg mit RFID-Chips. Durch die übermittelten Daten lassen sich Warenströme in der Fertigung in Echtzeit nachvollziehen und Ansatzpunkte finden, um schneller, kostengünstiger sowie flexibler zu produzieren. Soziale und mobile Technologien ändern das Produkterlebnis der Autofahrer grundlegend Und Siemens arbeitet daran, dass Fertigungsstraßen via Internet selbstständig Defekte melden, sich automatisch prüfen und rekonfigurieren lassen oder Wartungstechniker bestellen und genau über den Kontext des Problems informieren. Eine auf diese Weise flexibilisierte Produktion gibt wiederum Maschinenbauern mehr Spielraum für das Angebot von maßgeschneiderten Fertigungsanlagen und individuell zusammengestellten Wartungspaketen zu günstigen Kosten. Das funktioniert aber nur, wenn ein umfassendes Konzept zur IT-Sicherheit umgesetzt wird. Wer kontextbasierte Daten aus dem Internet sammelt und auswertet oder kontinuierlich per Fernzugriff mit Produktionsanlagen in Kontakt steht, fällt sonst leicht Hackerangriffen zum Opfer. Das gilt nicht nur für Fabriken, sondern auch für Elektromobilität, bei der die Fahrzeuge durch Einbindung in bestehende Energienetze stärker als konventionelle Fahrzeuge mit der Umwelt kommunizieren haben Wissenschaftler in den USA demonstriert, welche dramatischen Folgen IT-Angriffe auf die Bordelektronik im Fahrbetrieb haben können, etwa Vollbremsungen, nennt Professor Christof Paar von der Ruhr-Universität Bochum einen wichtigen Aspekt. Selbst zur Plattform werden Das spricht für eine Zusammenarbeit mit spezialisierten IT-Dienstleistern, die passende Angebote für Sicherung und Betrieb komplexer IT-Systeme haben. Toyota ist mit Salesforce eine strategische Allianz eingegangen, um mit Toyota Friends ein soziales Netzwerk für Kunden und Händler zu gründen. Dort gibt es Informationen, Dienstleistungen und Produkte rund um Toyotas Elektro- und Hybridfahrzeuge, etwa Aufforderungen zum Aufladen, wenn sich die Batterie zu stark entlädt. Soziale und mobile Technologien ändern das Produkterlebnis der Autofahrer grundlegend, begründet Salesforce.com-CEO Marc Benioff die Zusammenarbeit. Die Partner können sich vorstellen, dass Toyota Friends zu einem Cloud-Service wird, der weiteren Unternehmen offensteht, die ihren Kunden besondere Erfahrungen bieten wollen. Damit würde das IT- Konzept Platform as a Service (PaaS) eine ganz neue Bedeutung bekommen: Ein Autokonzern schafft eine IT-Umgebung, die andere Konzerne als Basis für eigenes Marketing nutzen können. 6 Insights 2012, Ausgabe 2

7 High Performance Research Top500 Verlässlicher Routenplaner Studien wie Deutschlands Top500 gehen weit über die reine Auswertung von Geschäftszahlen hinaus. Seit zehn Jahren verfeinert das Accenture Institute for High Performance seine Analysemethoden, um die besten Wege zu Topleistungen in Unternehmen und Institutionen identifizieren und aufzeigen zu können. Mit der Evolutionslehre erklärte Charles Darwin die Entwicklung von Menschen, Tieren und Pflanzen: Es überlebt weder die stärkste noch die intelligenteste Art, sondern die, die sich am besten an Veränderungen anpasst. Er dachte eher an Zeiträume von Jahrhunderten oder Jahrtausenden. In der Wirtschaft lässt sich seine These schneller überprüfen. Jeder Jahresabschluss zeigt, wie ein Konzern durch eine Konjunkturkrise gekommen ist, auf Innovationen der Wettbewerber reagiert hat oder neue Kundenwünsche erkennen und bedienen konnte. 13 neue Growth-Champions In dieser Hinsicht ist die aktuelle Untersuchung Deutschlands Top500 Neue Chancen für Wachstum in volatilen Zeiten von der Tageszeitung Die Welt und Accenture besonders aufschlussreich. Durch intensive Analyse der Daten wurden 34 Growth-Champions identifiziert, die in den letzten fünf Jahren bei Umsatzwachstum und bei Profitabilität den Durchschnitt der Top500 und ihrer Branche übertrafen. 13 Namen waren neu auf der Liste was nach Darwin hieße, dass sich fast 40 Prozent der Ex- Champions nicht gut an die Veränderungen durch eine Abfolge von Krisenund Boomjahren anpassen konnten und auf dem Weg zum High-Performance- Unternehmen zurückgefallen sind. Die Absteiger könnten ein Bonmot von Winston Churchill zitieren: Traue keiner Statistik, die du nicht selbst gefälscht hast. So würden sie es sich aber zu leicht machen, meint Mirko Dier. Einige Wissenschaftler bezeichnen den heutigen schnellen Ausleseprozess zu Recht als Hyperwettbewerb oder sehen gar das Ende der Wettbewerbsvorteile, ordnet der Geschäftsführer Strategie bei Accenture Management Consulting die Studienergebnisse ein. Deshalb müssten Unternehmen eine schlagkräftigere Organisation aufbauen, die schneller neue Herausforderungen erkennen und bewältigen sowie operative Aufgaben optimal erledigen kann. Die entsprechenden Werkzeuge dafür entwickelt Accenture auf Basis einer fundierten Grundlagenforschung. Seit Jahren wird viel investiert, um die besonderen Strukturen und Fähigkeiten von Konzernen aufzuspüren und zu analysieren, die überdurchschnittlich wettbewerbsstark sind. Diese Forschungsergebnisse berücksichtigen auch die Unterschiede zwischen westlichen Unternehmen und Emerging Markets und tragen wesentlich dazu bei, dass Accenture seine Kunden durch maßgeschneiderte strategische und operative Beratung sowie Umsetzungsbegleitung bei einem großen Schritt in Richtung High-Performance-Unternehmen unterstützen kann. Seit 2003 hat das Accenture Institute for High Performance weltweit über Konzerne detailliert untersucht und die Zahlenanalyse durch intensive Gespräche mit den Managern sowie eine exakte Bestandsaufnahme der Positionierung und Potenziale ergänzt. Das ergab ein umfassendes Bild der individuellen Stärken und Schwächen aller Unternehmen, von denen sich gut 500 als High Performer erwiesen. Bahnbrechender Analyseansatz Aus den Erkenntnissen wurden erfolgreiche Konzepte für die Beratung der Kunden entwickelt. Daher bezeichnet die renommierte Harvard Business Review die Arbeit des Accenture Institute for High Performance als bahnbrechend für die Managementtheorie der letzten 25 Jahre. Das Institut gilt als führend bei der Beantwortung der Frage, wie High Performance definiert und gemessen wird und wie Konzerne oder Institutionen einen dauerhaft messbaren Vorsprung erzielen. Mehr über das Accenture Institute for High Performance finden Sie im Internet unter high-performance-research 7 Insights 2012, Ausgabe 2

8 High Performance Research Top500 Das zeichnet High-Performance-Unternehmen aus Wachstum: Der Umsatz wird stetig gesteigert. Profitabilität: Die Kapitalrendite liegt deutlich über den Kapitalkosten. Marktposition: Der Unternehmenswert übersteigt klar den durch aktuelle Erträge gerechtfertigten Wert und beflügelt den Future Value der Branche. Langlebigkeit: Der Wertzuwachs für die Aktionäre übertrifft dauerhaft den vergleichbarer Unternehmen. Stetigkeit: Ertragskraft, Wachstum und Positionierung lagen in möglichst vielen der letzten sieben Jahre über dem Durchschnitt der Wettbewerber. 8 Insights 2012, Ausgabe 2

9 Global Sourcing DB Systel Starkes Mannschaftsspiel Durch die reibungslose Zusammenarbeit mit Accenture ist Global Sourcing für die Deutsche-Bahn-Tochter DB Systel zum wesentlichen Baustein ihrer Sourcing- Strategie geworden. Das Accenture-Team in Manila erfüllt alle Wünsche der Frankfurter und lernt dafür sogar deutsche Fachbegriffe. Schon vor zehn Jahren gehörte die Deutsche Bahn AG zu den Pionieren im globalen IT-Sourcing. Der konzerneigene Dienstleister DB Systel erneuerte 2002 die IT-Systeme für Backoffice- Administration und Auftragsabwicklung des Logistikspezialisten DB Schenker Rail grundlegend. Durchgehend effizientere und komfortablere Prozesse haben seitdem die operativen und IT-Betriebs kosten gesenkt, die Servicequalität erhöht und die Zufriedenheit der Transportkunden gesichert. Um dieses Ziel schnell zu erreichen und langfristig niedrige Fertigungskosten zu sichern, holte DB Systel einen Partner an Bord: Durch sein Delivery-Center auf den Philippinen konnte Accenture kurzfristig die erforderlichen Personalkapazitäten bereitstellen. Die DB Systel nutzte damit schon früh einen gewinnbringenden Mix aus lokalen Mitarbeitern und globalen Teams, der einige Jahre später zum Industriestandard wurde. Durchdachtes Global Sourcing Den Strategiewechsel von weitgehend eigener IT-Entwicklung hin zu einem durchdachten Global Sourcing wichtiger Prozesse an einen Dienstleister mit Standorten im Ausland bewältigte DB Systel reibungslos Accenture hilft seinen Kunden umfassend und geht auf individuelle Vorstellungen ein. Für uns war das Global Sourcing eine entscheidende Wende, sagt Randolf Robert, Bereichsleiter bei DB Systel, über den Projektstart. Es ging nicht nur darum, IT-Kapazitäten zuzukaufen oder Entwicklungsarbeiten auszulagern, wir haben das ganze Softwarefertigungsund -betriebskonzept umgestellt. Herzstück dieser Kooperation ist seit über einem Jahrzehnt das Accenture Delivery Center in Manila. Die Experten der DB Systel haben mit ihren Partnern von Accenture in Deutschland sowie auf den Philippinen industrialisierte Lieferpipelines für IT-Systeme aufgebaut. Unser globales Team hilft, die IT-Vision der DB Systel mithilfe von standardisierten Architekturen klar zu definieren, effizient umzusetzen und mit bestehenden Systemen zu integrieren, erklärt Nicole Göbel, verantwortliche Partnerin von Accenture und Global Client Account Lead. Technisches Design, Implementierung und erste Tests finden in Manila statt, die fachliche Konzeption sowie System- und Abnahmetests in Deutschland. 9 Insights 2012, Ausgabe 2

10 Global Sourcing DB Systel Komplette Projektabwicklung Nachhaltige Erfolge haben die Vorteile der Global-Sourcing-Strategie belegt. Im Rahmen dieser Partnerschaft ging etwa 2006 Rail Service Online (RSO) ans Netz, ein Selfservice-Portal zur Onlineauftragsabwicklung. Es erlaubt Kunden die eigenständige Organisation ihrer Transportaufträge via Internet von der Orderplatzierung bis zur Zahlungsabwicklung. Aktuell entsteht unter dem Titel Fit for Europe eine Anwendung, die die Auftragsbearbeitung im kombinierten Güterverkehr (Schiene und Straße) europaweit erleichtern wird. Das Accenture Global-Sourcing-Team unterstützt DB Systel auch beim Umsetzen des Programms Masterplan IT, mit dem DB Schenker Rail die Komplexität und Kosten des Systembetriebs senkt, die Leistungsfähigkeit der Transportketten steigert und die Internationalisierung von Geschäftsprozessen sowie unterstützenden Anwendungen vorantreibt. Auch kleine Projekte wie das European Order-Management und fortlaufende Wartungsarbeiten wickelt Accenture weitgehend autonom für DB Systel ab. Für 2012 stehen mit dem Flotten- und Kapazitätsmanagement wieder große Projekte auf dem Plan. Dafür hat Accenture ein festes Team in Manila installiert, dessen Spezialisten ständig als externes Solution-Center für DB Systel zur Verfügung stehen. Gefestigt wurde der Zusammenhalt der verteilten Teams von DB Systel und Accenture untereinander, indem zum Beispiel Experten zum jeweils anderen Standort reisen, um sich kennenzulernen. DB-Systel-Spezialisten arbeiten in Manila einige Monate als Global-Sourcing-Koordinatoren und absolvieren interkulturelle Trainings. Umgekehrt kommen Entwickler aus Manila für ein halbes Jahr zu DB Systel. Wochenberichte an die Projektleiter und monatliche Videokonferenzen sorgen dafür, dass alles reibungslos läuft. Wir schaffen für DB Systel einen transparenten Zugriff auf das Team bis zu einzelnen Mitarbeitern in Manila, so Tillmann Hentschel, Vice President Sales bei Accenture. Durch direkte und persönliche Kommunikation stärken wir das gegenseitige Vertrauen und bieten mit unserem Global-Sourcing-Team eine wertvolle Ergänzung zum Serviceportfolio von DB Systel. Wegweisende Zusammenarbeit Inzwischen gehört diese internationale Zusammenarbeit beim Global-Sourcing- Pionier DB Systel zum Tagesgeschäft. Künftig soll die globale Beschaffung ausgebaut werden, um Leistungsfähigkeit, Flexibilität und Kosteneffizienz weiter zu steigern. Basis dafür ist auch die enge Verzahnung des Accenture- Delivery-Centers in Manila mit den Spezialisten beim Partner in Deutschland. Oft koordinieren Projektleiter der DB Systel die globalen Teams direkt. So verschwimmen bei der täglichen Arbeit die Grenzen zwischen Auftraggeber und Dienstleister. DB Systel ist damit erneut Vorreiter und setzt einen Trend, der inzwischen breiten Anklang findet. Dabei helfen Accenture-Experten auf den Philippinen, die voll auf die Kundenanforderungen eingehen selbst bei der Arbeitssprache: Viele deutsche Fachbegriffe werden nicht mehr ins Englische übersetzt, weil sie den Entwicklern bereits geläufig sind. Steckbrief DB Systel GmbH Unternehmenssitz: Frankfurt am Main Unternehmensleitung: Detlef Exner, Vorsitzender der Geschäftsführung Mitarbeiter: rund Umsatz: 613 Millionen Euro (2010) Branche: IT-Dienstleistungen Muttergesellschaft: Deutsche Bahn AG Website: 10 Insights 2012, Ausgabe 2

11 Risikomanagement Volatilität Immer den Trend im Blick Frühzeitiges Erkennen und Einordnen von Volatilitäten sowie deren Auswirkungen erleichtert die Reaktion auf immer stärkere und schnellere Marktschwankungen. Entsprechende Datenanalysen sind die Basis für die Entwicklung geeigneter Risk-Management-Strategien. Jeder Autofahrer kennt das: Erst folgt dem bangen Blick auf die Anzeigetafel die ernüchternde Feststellung, dass es beim Benzinpreis-Jo-Jo gerade wieder nach oben geht. Und dann die Erkenntnis, dass es keine Alternative gibt. Der Eurokurs ist niedrig, der Ölpreis hoch, die internationale Nachfrage nach dem Schmiermittel der modernen Wirtschaft gewaltig, der Liter also wieder etwas teurer. Aber wer einen wichtigen Kundentermin hat oder mit dem Kind auf dem Weg zum Arzt ist, kann seinen Wagen nicht einfach stehen lassen. Vielen Managern geht es ähnlich wie den Autofahrern: Sie agieren in einem Umfeld, dessen Rahmenbedingungen sie kaum beeinflussen können und die sich schneller und stärker in jede Richtung bewegen als früher. Damals galt es vor allem, Schwankungen der Devisenkurse abzusichern, um weder beim Export der eigenen Produkte noch beim Import von Rohstoffen draufzahlen oder neue Konditionen aushandeln zu müssen. Heute lebt die Wirtschaft mit permanenter Volatilität: Einer Phase günstiger Kredite folgt fast über Nacht eine Kreditklemme, die beim Finanzieren grundlegendes Umdenken erfordert bis unerwartet die Zentralbanken den Markt mit Liquidität fluten; Förderländer reduzieren ihre Rohstoffexporte und schicken Preise in Rekordhöhen wie bei Seltenen Erden, ohne die bei Hightech wenig geht. Branchenfremde Anbieter bringen Innovationen auf den Markt, die exakt die Kundenwünsche erfüllen und damit schnell etablierte Anbieter in Bedrängnis, wie bei Mobiltelefonen. Regierungen ändern plötzlich Konditionen für Förderprogramme und stellen damit Geschäftsmodelle infrage, wie bei der Fotovoltaik. 11 Insights 2012, Ausgabe 2

12 Risikomanagement Volatilität So kommt es zu Nachfrageschwankungen von über 40 Prozent, wie laut einer Studie der Universität Duisburg-Essen in der Autoindustrie. Im Gegensatz zum Autofahrer stehen Unternehmen viele Handlungsoptionen offen. Zwar lassen sich politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen oder die Preispolitik von Monopolanbietern wenig verändern, wohl aber der Umgang mit der Volatilität. Konsequentes Risikomanagement ist integraler Bestandteil der Strategie von erfolgreichen, zukunftsorientierten Unternehmen, sagt Eva Dewor, Geschäftsführerin für Risk-Management bei Accenture. Es hilft, das teilweise unglaubliche Tempo und die hohe Intensität der Schwankungen eher zu erkennen und besser zu beherrschen, und ist ein zunehmend wichtiger Faktor für nachhaltigen Erfolg. Richtig reagieren und sich anpassen kann nur, wer seine Position und sein Ziel zu bestimmen weiß sowie den besten Weg dorthin Drohende Risiken erkennen Wer Volatilität erkennt, versteht und als Ansatz für Verbesserungen sowie neues Wachstum nutzt, geht gestärkt aus Schwankungsphasen hervor und baut seine Position kontinuierlich sowie nachhaltig aus. Diese Reaktions- und Anpassungsfähigkeit zeichnet High- Performance-Unternehmen aus und wird auch von immer risikosensibleren Marktteilnehmern wie Investoren, Kreditgebern, Endkunden oder Mitarbeitern zunehmend gefordert. Richtig reagieren und sich anpassen kann aber nur, wer seine Position und sein Ziel ebenso zu bestimmen weiß wie den besten Weg dorthin. In diesem Punkt identifiziert die Studie Deutschlands Top500 Neue Chancen für Wachstum in volatilen Zeiten von der Zeitung Die Welt und Accenture bei vielen Konzernen Nachholbedarf. Voraussetzung für ein fundiertes Risk-Management sind nicht nur eine flexible Reaktionsfähigkeit und hohe Geschwindigkeit beim Anpassen der Kapazitäten. Basis jedes unternehmerischen Handelns ist die umfassende Sammlung und Analyse von Daten, die Hinweise auf mögliche Veränderungen liefern, die eine ganze Branche und/oder das eigene Unternehmen in seiner Strategie und seinem nachhaltigen Erfolg beeinflussen könnten, so Eva Dewor. Solche Verfahren werden als Predictive Analytics bezeichnet und sind integraler Bestandteil des strategischen Risikomanagements. Damit lassen sich komplexe wirtschaftliche Vorhersagen und Strategien ableiten, um auf Krisen besser vorbereitet zu sein. Für Experten sind Predictive Analytics der kommende Investitionstrend, bis 2014 sollen 30 Prozent aller analytischen Anwendungen in der IT eine Vorhersagefunktion enthalten. Die so möglichen Prognosen dienen als Basis für solides Risikomanagement, mit dem sich die in volatilen Märkten rascher und heftiger aufkommenden Herausforderungen und Veränderungen gut bewältigen lassen. Noch ist das Risikomanagement als Teil der Planung und des Strategieprozesses im volatilen Umfeld in Deutschland eher die Ausnahme als die Regel, wie die Top500-Studie belegt. Häufig beschränkt es sich auf eine proaktive Ordnung der Finanzen. Die internationalen Wettbewerber sind da schon weiter. In der Accenture High Performance Risk-Studie sagten 2011 rund 50 Prozent der weltweit befragten Unternehmen, dass Risk- Management in den meisten Geschäftsentscheidungen eine große Rolle spiele, nach 37 Prozent im Jahr Produktionsstopps vermeiden Wie hilfreich Risikomanagement durch umfassende Datenanalysen sein kann, um beispielsweise die eigene Lieferantenstruktur intensiv zu untersuchen und gegebenenfalls rechtzeitig über Alternativen nachzudenken, merkten die Hersteller von tragbarer Elektronik nach dem Erdbeben in Japan im März Ihre vermeintliche Diversität in der Zulieferstruktur brachte damals nichts: Alle Lieferanten auf einer vorgelagerten Wertschöpfungsstufe waren bei Kompaktakkus von einem Polymer abhängig, das fast nur vom Unternehmen Kureha stammt. Als dort die Produktion stillstand, musste unter anderem Apple die Fertigung seines ipad 2 vorübergehend aussetzen. 12 Insights 2012, Ausgabe 2

13 Risikomanagement Volatilität So kann besser auf Volatilität reagiert werden Rohstoffe: Bei der Deutschen Lufthansa verursachen Treibstoffe gut 15 Prozent der betrieblichen Aufwendungen. Schwankungen der Kerosinkosten werden mit Hedging ausgeglichen. Diese Preissicherung läuft je nach Risikoprofil und Geschäftsmodell der betroffenen Konzerngesellschaft für bis zu 24 Monate. Vorlieben: Der Handelskonzern Metro muss Kundenwünsche erfüllen, die sich mit der Konjunktur und den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ändern. Um darauf reagieren zu können, werden mit Zeitreihenanalysen und Prognoserechnungen die Trends für die nächsten drei Jahre abgeleitet. Risiken: Das Familienunternehmen Freudenberg findet Handlungsspielräume in unsicheren Zeiten mithilfe von periodischen Risikoinventuren. Für die Risikoszenarien werden Maßnahmen von Kapazitätsanpassungen über Cash-Management bis zu Investitionen in bisher unberücksichtigte Bereiche entwickelt. Produktion: BMW gleicht Nachfrageschwankungen durch Fertigungsanpassungen aus. In jedem Werk laufen mindestens zwei Fahrzeugmodelle vom Band, ein Weltund ein Ausgleichsmodell. Innovatives Personalmanagement garantiert zudem die Balance zwischen flexiblen Zeitarbeitern und Stammbelegschaft. 13 Insights 2012, Ausgabe 2

14 Prozessoptimierung Case Panalpina Schlagzahl gesteigert Der Transport- und Logistikdienstleister Panalpina hat Accenture damit beauftragt, die Prozesse im Bereich Finanzen und Rechnungswesen konzernweit zu vereinheitlichen. So wurde die Bearbeitungsgeschwindigkeit erhöht, die Fehlerquote gesenkt und der finanzielle Aufwand um rund ein Drittel reduziert. Change-Prozess perfekt begleitet, Einkaufskosten um bis zu 20 Prozent gesenkt, erwartete Ergebnisse weit übertroffen durch ihre Optimierung der globalen Beschaffungsprozesse haben die Experten von Accenture bei Panalpina einen bleibenden Eindruck hinterlassen (siehe Insights 3/2010). Deshalb dachte das Management des Transport- und Logistikdienstleisters sofort an Accenture, als eine Generalüberholung im Bereich Finanzen und Rechnungswesen anstand. Accenture kann auch bei diesem Thema große Erfolge vorweisen, begründet CFO Marco Gadola die erneute Zusammenarbeit. Außerdem stellt das globale Netzwerk aus Delivery-Centern von Accenture jederzeit sehr flexibel die erforderlichen Kapazitäten bereit. Erfolg durch stimmige Prozesse Panalpina betreibt ein Netzwerk mit 500 Geschäftsstellen in 80 Ländern. Da überall sehr unabhängig gearbeitet wird, gab es viele eigene Prozesse für Finanzen und Rechnungswesen. Jeweils für sich betrachtet, waren sie effizient. Eine internationale Harmonisierung versprach aber Verbesserungen bei Qualität, Kosten und Geschwindig keit. Dieses Ziel bestätigte die Bestandsaufnahme eines Accenture-Teams um Michael Sturm, Senior Executive im Bereich Air, Freight & Logistics and Travel Service Group. Danach lag mit entsprechenden Veränderungen bei Finanzen und Rechnungswesen eine signifikante Effizienzsteigerung im Bereich des Möglichen. Es braucht dafür nur durchgehend stimmige Prozesse, einheitliche Technologien und konsequentes Controlling, sagt Sturm, der Panalpina schon seit Jahren auf dem Weg zur High-Performance- Organisation begleitet. Vereinheitlichung, Koordination und eine hohe Schlagzahl machen auch einen Konzern erfolgreich 14 Insights 2012, Ausgabe 2

15 Prozessoptimierung Case Panalpina Ihre Mitarbeiter hatte die Panalpina- Spitze bereits für das Change-Management sensibilisiert und sogar ein Pilotprojekt gestartet: In Südamerika war mit der Prozessharmonisierung begonnen worden. Um diesen Weg konsequent weitergehen zu können, sollte Accenture in den vom ersten Projektschritt betroffenen 25 Ländern optimale Prozesse für Finanzen und Rechnungswesen definieren. Dabei galt als Faustregel: 85 Prozent lassen sich global harmonisieren und von Experten zentral pflegen. 15 Prozent sollten auf die jeweiligen lokalen Besonderheiten eines Landes abgestimmt werden. Für einen reibungslosen Umstieg auf harmonisierte Prozesse schickte Accenture acht bis zehn Experten in jedes Land, um vor Ort die Prozesse genau zu erfassen. Sie analysierten etwa, wie eine Rechnung freigegeben wird. Aus der Dokumentation ergab sich der Anpassungsbedarf. Dann wurden die Prozesse mit den Finanzverantwortlichen von Panalpina abgestimmt, die Veränderungen umgesetzt und die Beschäftigten in Probeläufen geschult. Zwei Monate vor Umstellung wurde parallel mit der bestehenden Organisation gearbeitet, um einen perfekten Übergang sicherzustellen. Technische Tools und Systeme kommen weiterhin überwiegend von Panalpina. Das Team von Accenture identifizierte bei seiner Bestandsaufnahme und der Entwicklung globaler Prozesse aber in einigen Ländern und Funktionen einen Nachholbedarf. Hier fügte Accenture finanzspezifische Applikationen hinzu, etwa eine Scanning- und Workflowlösung, die überall zum Einsatz kommt und die Effizienz erhöht. In diesem und anderen Bereichen erledigt Accenture auch als Dienstleister jene Aufgaben, die sich im Outsourcing effizienter erledigen lassen. Accenture scannt etwa Rechnungen, pflegt sie in den entsprechenden Bereich ein und legt sie Panalpina zur Genehmigung vor. Qualität wird garantiert Erfolgreich ist die Zusammenarbeit auch deshalb, weil Accenture seine Leistungen messen lässt. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass die zuvor definierten hohen Qualitätskriterien durchweg eingehalten werden. CFO Marco Gadola lobt deshalb nicht nur die Kostensenkungen und Qualitätssteigerungen, die das Projekt gebracht hat: Accenture hat auch eine sehr schnelle Reaktionszeit, um Probleme auf den Tisch zu bringen und zu lösen. Das garantiert Panalpina kontinuierliche Prozessverbesserungen auf dem Weg zu High Performance. Steckbrief Panalpina AG Unternehmenssitz: Basel, Schweiz Unternehmensleitung: Monika Ribar, President & CEO Mitarbeiter: rund (2011) Umsatz: 6,5 Milliarden Schweizer Franken (2011) Branche: Transport/Logistik Website: 15 Insights 2012, Ausgabe 2

16 Business-Transformation End-to-End-Beratung Keine Angst vor dem Schmetterlingseffekt Angeblich kann der Flügelschlag eines Falters in China einen Tornado in Amerika auslösen. Bewiesen sind so entfernte Auswirkungen zumindest beim Umbau von Konzernen. Nur ganzheitliche Business-Transformation verhindert, dass sich positive Effekte an anderer Stelle ins Negative verkehren. Der Bedarf an Unternehmensberatung steigt: Beflügelt durch hohe Exporte und eine starke Binnenkonjunktur, die ein gutes Investitionsklima schaffen, verzeichnete die Branche in Deutschland 2011 erstmals über 20 Milliarden Euro Umsatz, Tendenz steigend. In Österreich und der Schweiz ließen die Kunden sich die Unterstützung durch externe Experten zwei Milliarden Euro kosten. Nach der Studie Facts & Figures zum Beratermarkt 2011/2012 des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) arbeiten viele Konzerne an ihren Wettbewerbsvorteilen. Sie schalten Berater ein, weil neue Märkte sowie schnelle, intensive Veränderungszyklen sie zwingen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und flexibel zu sein. Im Fokus: Wachstum und Internationalisierung. Transformation passiert laufend Bernd Kreutzer, Leiter Operations Consulting Deutschland, Österreich, Schweiz von Accenture, betont einen weiteren Aspekt: Die Intensivierung des globalen Wettbewerbs erhöht den Druck, permanent und funktionsübergreifend Effizienz und Effektivität zu steigern, um Wettbewerbsvorteile bewahren oder realisieren zu können. Seine Schlussfolgerung: Die Transformation von Geschäftsmodellen wird zum Dauerauftrag. Ausgangspunkt der Veränderung ist organisches Wachstum ebenso wie die Integration zugekaufter Unternehmen, um die globale Marktposition auszubauen. Auch kürzere Innovationszyklen sowie schneller wechselnde Kundenwünsche erfordern permanente Veränderung. Wird dies nicht koordiniert und durchgängig angegangen, führt das zu strategischen oder operativen Widersprüchen und so zu Wettbewerbsnachteilen, höheren Kosten und niedrigeren Umsätzen. Vor diesem Hintergrund erklärt sich, warum das Interesse an Strategieberatung im klassischen Sinn, also der extern getriebenen Entwicklung von Unternehmensstrategien und -visionen, eher stagniert. Dagegen ist ein steigender Bedarf an weiter gehender Unterstützung bei der Umsetzung dieser Strategien festzustellen. Klienten erwarten von uns zunehmend die Fähigkeit zur End-to-End-Beratung, um Strategien mit entsprechender Technologieunterstützung in neue Organisationsstrukturen und Prozesse 16 Insights 2012, Ausgabe 2

17 Business-Transformation End-to-End-Beratung zu übersetzen, berichtet Kreutzer. Betroffen sind einzelne Unternehmensfunktionen oder auch die gesamte globale Wertschöpfungskette. Im Mittelpunkt solcher Transformationsprojekte steht oft die Notwendigkeit zur Vereinfachung, um den Ausbau der globalen Präsenz und die Anpassung des Angebots an sich ständig ändernde Kundenanforderungen zu bewältigen. In der Regel entwickelt oder erkennt das Topmanagement eines Unternehmens die notwendigen Stoßrichtungen selbst und integriert sie in die Unternehmensstrategie. Muss diese dann aber in einen Umbau des Geschäftsmodells übersetzt werden, sind die dafür notwendigen Fähigkeiten nur partiell vorhanden oder fehlen. Experten wie Accenture unterstützen Unternehmen dabei, ein umsetzungsfähiges Design für Geschäftsmodelle und Prozesse zu entwerfen, notwendige Anpassungen der IT-Systeme zu definieren und Mitarbeiter darauf vorzubereiten. Die Transformation von Geschäftsmodellen wird zum Dauerauftrag Anschließend müssen die Veränderungen organisatorisch und technisch umgesetzt werden und die Mitarbeiter durch Change-Management befähigt werden. Dazu gehören auch Schulungen, falls ein Qualifizierungsbedarf besteht. Werden Betroffene während einer Transformation nicht optimal eingebunden und ausreichend geschult, kann sich der finanzielle Aufwand für die Transformation um bis zu 30 Prozent erhöhen, berichtet Kreutzer. Entscheidend für den Erfolg einer Transformation ist es, dass Experten aus wirklich allen betroffenen Bereichen an der Planung und Umsetzung beteiligt sind. Veränderungen in einem Unternehmensbereich erfordern oft auch Anpassungen in einem anderen, nur indirekt betroffenen Bereich. Nur so können Kosten oder Durchlaufzeiten tatsächlich reduziert und Verbesserungen erreicht werden. Auch die Kompatibilität von Prozessen und Systemen bleibt auf diese Weise gewährleistet. Die Reorganisation der Finanzbuchhaltung kann beispielsweise zu Fragen in der Rechnungsstellung führen und in der Folge Nachverhandlungen mit Lieferanten notwendig machen. So wird aus einer Finanz-Prozessoptimierung automatisch eine Einkaufsoptimierung via Lieferantenselektion. Projekte international angehen Manchmal betrifft so eine Transformation nur einzelne Standorte, oft aber auch das gesamte Unternehmen. Ändert sich beispielsweise das Geschäftsmodell von einer Länderorientierung zu einer Produktlinienorientierung, müssen alle internen Prozesse entsprechend neu gestaltet werden. Vor einigen Jahren mahnte Dietmar Fink, Professor für Unternehmensberatung an der FH Bonn-Rhein-Sieg, im Beratertest des Manager Magazins: Die Internationalisierung der eigenen Strukturen ist sicherlich eine der größten Herausforderungen, der sich die Branche momentan gegenübersieht. Gerade bei anspruchsvollen Themen wie der Begleitung einer internationalen Transformation gilt das mehr denn je. Der Berater sollte nicht nur alle Funktionen mit Expertenwissen abdecken und die entsprechende Endto-End-Umsetzungskompetenz mitbringen, sondern auch eine breite regionale Präsenz besitzen, um entsprechende Veränderungsprozesse überall in der gleichen Qualität vor Ort begleiten zu können. Genau das ist der Anspruch von Accenture Operations Consulting. 17 Insights 2012, Ausgabe 2

18 Business-Transformation Interview Ein dauerhafter Teil der Lösung Mit Operations Consulting bietet Accenture seinen Klienten einen sehr effektiven End-to-End- Beratungsansatz. Bernd Kreutzer erklärt, wie das funktioniert. Bernd Kreutzer leitet bei Accenture den Beratungsbereich Operations Consulting der Region Deutschland, Österreich und Schweiz INSIGHTS: Sie leiten das neue Operations Consulting Deutschland, Österreich, Schweiz. Warum der interne Umbau? Accenture hat seine Kunden doch schon früher erfolgreich in den betroffenen Bereichen unterstützt. KREUTZER: Wir begleiten Unternehmen auf ihrem eigenen Weg zu High Performance. Dazu gehört auch, dass wir selbst nicht stehen bleiben. Operations Consulting ist eine Reaktion auf neue Klientenanforderungen und sich daraus ergebende Herausforderungen, die wir intensiv mit Klienten diskutiert haben. End-to-End-Transformation ist unser Beratungsansatz, um gemeinsam mit dem Klienten strategische und operative Herausforderungen zu meistern. Wie muss man sich das vorstellen? Wir sind ein Transformationsbeschleuniger. Klienten können Veränderungen mit unserer Unterstützung schneller, präziser und nachhaltiger umsetzen,als es ihnen mit Bordmitteln gelingen würde. Ziele dabei sind vor allem niedrigere Kosten und höhere Geschwindigkeit. Um dies zu erreichen, ist unser Beratungsansatz mehrdimensional ausdifferenziert. Wir spezialisieren uns entlang des Beratungsprozesses und differenzieren zwischen den Phasen Think, Transform und Operate. Weitere Dimensionen der Spezialisierung sind die Funktion und die Industrie. Dazu kommt eine meines Erachtens kaum schlagbare globale Lieferfähigkeit. Das klingt eigentlich gar nicht so spektakulär wird es aber durch die Einzigartigkeit, mit der wir dieses Konzept umsetzen. Im Operations Consulting bündeln wir Know-how und Fähigkeiten von Experten mit unterschiedlichster Spezialisierung. Diese potenzieren sich gegenseitig, um für Klienten bestmöglichen Wert zu schaffen. Nehmen Sie unseren Think- Transform-Operate-Ansatz: Strategieberater formulieren mit dem Kunden die Strategie und leiten das Zielbild ab. Dann hilft ein eingespieltes Team von Transformationsexperten mit Funktions-, Prozess- und IT-Spezialisierung, unterstützt von sehr erfahrenen Change-Managern, beim reibungslosen Umbau. Dieses Team sorgt dafür, dass neue Abläufe sinnvoll sind, optimal von der IT unterstützt werden und hohe Akzeptanz in der Belegschaft finden. Steht bei einem solchen Vorgehen die IT im Mittelpunkt? Ohne präzise eingesetzte IT funktioniert kein Unternehmen. Accenture gilt zu Recht als IT-Experte. Trotzdem ist sie im Management-Consulting nur ein Befähiger. Wichtig ist: Unsere Transformationsexperten verfügen an der Schnittstelle zur IT-System- oder -Serviceintegration über exzellente Kenntnisse kompletter Funktionalitäten. Wenn uns ein globaler Chemiekonzern bittet, binnen eines Quartals ein Supply-Chain- Risk-Management aufzubauen, bilden wir ein Team, das aus Fachleuten für die Funktion, die Branche, die Prozesse, die erforderliche IT und das für den Betrieb notwendige Change-Management besteht. Und nach ein paar Monaten läuft das Supply-Chain-Risk-Management dann. 18 Insights 2012, Ausgabe 2

19 Business-Transformation Interview Und wie muss man sich denn die Operate -Dimension jetzt konkret vorstellen? Operate ist eine Weiterentwicklung unseres Beratungsspektrums hin zu wertigen operativen Dienstleistungen. So planen unsere Experten heute für einen Technologiekonzern Verkaufszahlen und Bestandshöhen. Wir können auch Konzeption und Infrastruktur für Supply-Chain-Risk-Management stellen inklusive hoch spezialisierter Services. In letzter Konsequenz können sogar unsere Kollegen aus dem Outsourcing diese Leistungen erbringen. Wir helfen also nicht nur bei der Umsetzung einer Lösung, sondern können auf Zeit oder dauerhaft Teil der Lösung werden. Und das nicht nur in einer Region, sondern auf Wunsch weltweit, überall mit gleich hoher Qualität. Dass ein solches Angebot auch industriespezifisch sein muss, versteht sich von selbst. Und was bringt ein solcher Ansatz konkret? Bei Unilever konnten wir durch eine End-to-End-begleitete Prozessharmonisierung helfen, eine Milliarde Euro einzusparen. Einer Bank konnten wir so helfen, ihre Cost-Income-Ratio deutlich zu verbessern. In der Chemieindustrie brachte eine Supply-Chain-Transformation 200 Millionen Euro jährliche Ergebnisverbesserung. Wird das kapitalisiert, geht der Wert solcher Projekte in die Milliarden. Daher tut man gut daran, Transformationen von Anfang an richtig anzugehen. 19 Insights 2012, Ausgabe 2

20 Zukunftsmarkt Connected Health Jetzt die neuen Chancen nutzen! Mehr Vernetzung im Gesundheitssystem steigert die Qualität der Versorgung und senkt die Kosten. Bei Telemedizin, Fernbehandlung und besserem Datenaustausch sieht eine aktuelle Accenture-Studie für Deutschland aber noch Nachholbedarf. Es wird ernst: Nach langer Vorbereitung stellen die Krankenkassen die elektronische Gesundheitskarte (egk) aus. Der Chip auf dem Versichertenausweis speichert auf Wunsch mehr als Daten zur Person etwa Details zu Arzneimittelunverträglichkeiten und irgendwann vielleicht den Inhalt einer elektronischen Patientenakte, die die Behandlungsgeschichte des Menschen zusammenfasst. So wäre die egk ein großer Schritt in Richtung Connected Health, eines vernetzten Gesundheitssystems, in dem alle auf für sie wichtige medizinische Informationen zugreifen können: Ärzte und Apotheker zur Behandlung der Patienten, Krankenkassen zur Abrechnung der Leistungen, Pharmakonzerne und Unikliniken zur Unterstützung von Arzneimittelforschung oder Studien. 70 Prozent der Ärzte sehen den Nutzen durch den Einsatz moderner IT beispielsweise in der Notfallversorgung, sagt Professor Roland Trill, Verantwortlicher für den Studiengang ehealth der FH Flensburg. Chancen begreifen Zugleich warnt er vor hohen Erwartungen. Zumindest bei der elektronischen Gesundheitskarte gebe es nur Trippelschritte. Im Moment reden wir von der Offlineerfassung bestimmter Daten, also nicht einmal einer Onlineanbindung, kritisiert Trill. So kann man Innovationen im Bereich Gesundheitswesen nicht vorantreiben. Zwar liege Deutschland laut Euro Health Consumer Index im europäischen Vergleich auf Platz vier, doch bei ehealth reiche es nur zu Platz 14. Dabei sind Telemedizin und ehealth als Bestandteile der Connected Health interessante Geschäftsfelder der Zukunft. Der Gesundheitsmarkt soll nach Angaben der OECD den Anteil am Bruttoinlandsprodukt der europäischen Volkswirtschaften bis 2020 von zehn auf 16 Prozent steigern. Als wichtig gilt etwa die Fernbehandlung von Patienten in entfernten Regionen via Telemedizin durch Ärzte in Ballungsräumen. Ebenso interessant ist die dauernde Überwachung von Körpersignalen mit mobilen Sensoren. Ein Patient muss dann nicht ständig im Krankenhaus sein. Sieht der Arzt, dass sich Messwerte verschlechtern, kann er Maßnahmen einleiten, von einer Information zur Veränderung der Medizindosis für den Kranken bis zur Alarmierung des Notarztes. Nachholbedarf sieht auch die Studie Vernetztes Gesundheitswesen: Der Weg zu einer integrierten Gesundheitsversorgung von Accenture. Deutschland landete bei diesem Acht-Länder- Vergleich hinten. Die Grundlage zur Vernetzung des Gesundheitswesens ist zwar vorhanden: Drei Viertel der Ärzte erfassen Daten über die Behandlung von Patienten. Es mangelt aber am Austausch: Nur jeder vierte Krankenhausarzt gibt diese Informationen an andere Gesundheitseinrichtungen weiter, unter den niedergelassenen Ärzten nur jeder zehnte. Durch Nichtkommunikation im Gesundheitswesen gehen enorme Potenziale verloren, bedauert Sebastian Krolop, Leiter Management Consulting im Geschäftsbereich Health bei Accenture. Dabei liegt in der intelligenten Vernetzung mithilfe moderner IT eine große Chance, das deutsche Gesundheitssystem leistungsfähiger zu gestalten und gleichzeitig Kosten zu sparen. Wichtig dafür sind prozessuale und technische Standards. Accenture hat sechs Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung eines vernetzten Gesundheitswesens identifiziert: klare Zielsetzung, durchdachte Strategie, standardisierte IT-Infrastruktur, ehrliche Kooperation aller Beteiligten, konsequentes Veränderungsmanagement und fortlaufende Integration von Partnern in das System. Zwar gibt es in Deutschland die beste Integration der Interessentengruppen, bei der Umsetzung aber bleibt noch viel zu tun. Die Gesellschaft für Telematikanwendungen der Gesundheitskarte muss alle Beteiligten an einen Tisch bringen und die Hürden beseitigen, fordert Krolop. 20 Insights 2012, Ausgabe 2

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