Qualitätsmanagement-Handbuch

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1 CARITASVERBAND FÜR DEN LANDKREIS RASTATT e.v. Carl-Friedrich-Str Rastatt Not sehen und handeln Qualitätsmanagement-Handbuch gemäß den Bestimmungen nach DIN EN ISO 9001:2008 Caritasverband für den Landkreis Rastatt e.v. Carl-Friedrich-Str Rastatt Stand: Erstellt von: Qualitätsteam des Caritasverbands für den Landkreis Rastatt e.v. TBI Aps Management & Kommunikation Jesper Loye Hejl Arbeitsexemplar: unterliegt dem Änderungsdienst Informationsexemplar: unterliegt nicht dem Änderungsdienst Gültig ist nur die elektronisch gespeicherte Version! Organisation Rev Seite 1 von 14

2 CARITASVERBAND FÜR DEN LANDKREIS RASTATT e.v. Carl-Friedrich-Str Rastatt Not sehen und handeln Organisation Abschnitt Nr. Titel 1 Leitbild und Ziele 3 2 Operatives Organigramm 4 3 Prozessleitfaden 5 4 Führung und Steuerung 6 5 Öffentlichkeitsarbeit & Kommunikation 7 6 Steuerungsprozess Beratung und Begleitung 8 7 Steuerungsprozess Pflege 9 8 Entwicklung von neuen Konzepten 10 9 Einkauf und Instandhaltung Qualitätshandbuch Thema: Führung und Steuerung Qualitätshandbuch Thema: Kommunikation (intern/extern) Auditbericht (Vorlage) 14 Seite Erstellt: Geprüft: Freigegeben: Qualitätsteam Qualitätsbeauftragte Geschäftsführer Caritas Rastatt Manuela Bethge Norbert Rauscher Datum: Datum: Datum: Organisation Rev Seite 2 von 14

3 Caritas-Qualität: Spitzenleistung im Dienst am Menschen 1. Leitbild und Ziele Der Caritasverband leistet Hilfe für Menschen in Not ist Anwalt und Partner Benachteiligter setzt sich für sozial gerechte Strukturen ein gestaltet Sozial- und Gesellschaftspolitik mit stiftet Solidarität trägt zur Professionalisierung sozialer Arbeit bei leistet seine Dienste professionell, bedarfs- und sachgerecht arbeitet unternehmerisch Die Ziele der Caritas: den Menschen in seiner Würde schützen solidarisch miteinander leben in einer pluralen Welt Verantwortung über Grenzen hinweg Organisation Rev Seite 3 von 14

4 2. Operatives Organigramm Organisation Rev Seite 4 von 14

5 3. Prozessleitfaden Organisation Rev Seite 5 von 14

6 4. Führung und Steuerung Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation Werkzeug Den Mitarbeitern ermöglichen, eine klare Richtung und Transparenz zu erkennen. Beschreibung eines Leitbildes DCV, DICV, Vorstand Leitbild Erhöhung der Qualität der Arbeit gemäß dem Leitbild, Motivation der Mitarbeiter, Erkennen individueller Bedürfnisse, Förderung von Stärken und Akzeptanz einzelner Schwächen der Mitarbeiter. Die Qualifikation der Mitarbeiter soll evaluiert werden. Durchführung von Mitarbeitergesprächen und Erstellung eines individuellen Entwicklungsplanes (mindestens ein Mal im Jahr) Führungsebe- Alle nen Protokoll und Entwicklungsplan Effektive und effiziente Steuerung des Verbandes Risikomanagement Information über neue Gesetze und Gesetzänderungen Laufende Aktualisierung des Wirtschaftsplanes und ggf. Beschluss von Änderungen Teilnahme an relevanten Fortbildungen und Abonnieren von relevanten Gesetzesblättern und Fachzeitschriften Aktives Einholen von Rückmeldungen der Systempartner Vorstand und Geschäftsführung Beschlussprotokolle und Wirtschaftsplan Fachzeitschriften, Gesetzesblätter und Fortbildungen mit Teilnahmebestätigung z.b. Fragebogen Erreichen einer ständigen Verbesserung der Qualität und Steuerung Durchführung von Fallbesprechungen in allen Fachbereichen um potentielle Fehler, tatsächliche Fehler und Verbesserungsmöglichkeiten identifizierbar zu machen und Überprüfung bei der nächsten Fallbesprechung, ob eventuelle Änderungen durchgeführt worden sind. Jeder Mitarbeiter Protokolle von Besprechungen mit Systempartnern Protokoll von Fallbesprechungen Protokollvorlage Übereinstimmung von Handlungen mit Konzepten und Leitbild Evaluierung der Angebote und Leistungen und nötigenfalls Korrektur Alle Führungsverantwortlichen Protokolle, z.b. Teamprotokolle, Projektberichte Reflexion darüber, ob die Arbeit den Kunden hilft und von Nutzen für sie ist Auditieren aller Fachbereiche nach einem Plan und Vorschlagen von Verbesserungsmöglichkeiten QM-Team Auditbericht Sicherstellen dass ehrenamtliche Mitarbeiter qualifiziert sind Beurteilen wo die Notwendigkeit besteht, Ehrenamtliche (EA) zu qualifizieren oder bereits qualifizierte EA einzustellen Der anstellende Mitarbeiter / FBL Übersicht: Aufgaben innerhalb des CV RA für Ehrenamtliche wo besondere Qualifikationen notwendig sind Bil- Entsprechendes dungsmaterial Qualifizierungsnachweis, z.b. Gesprächsprotokoll ab dem ; Förderung der guten und einheitlichen Einarbeitung neuer Mitarbeiter Aktualisierung eines Standardeinführungsplans; Erarbeitung eines persönlichen Einarbeitungsplans für jeden Mitarbeiter; Neue Angestellte sind dafür verantwortlich, dass alle Punkte auf der Checkliste abgehakt sind. Geschäftsführer und Stellvertreter; FBL Caritas- Einarbeitungsplan; individueller Einarbeitungsplan (vom Mitarbeiter unterschrieben) Organisation Rev Seite 6 von 14

7 5. Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikation Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation Werkzeug Genügend, richtige und zeitnahe Informationen an die Mitarbeiter Überlegungen zu den Informationswegen und Themen werden gemeinsam mit den Mitarbeitern besprochen Jede Führungskraft Tagesordnung für die regelm. Teamsitzungen Terminkalender Protokoll Gegenseitige fachliche Information Bedarf nach einem gegenseitigen fachlichen Austausch von Mitarbeiter zu Mitarbeiter Jede Führungskraft Tagesstruktur mit Zeit für Austausch, z.b. eine Übergabe oder SV Regelmäßige PR und ein positives Image Aktualisierung eines PR-Plans Geschäftsführer PR-Plan Umfassende Information über alle den Geschäftsprozess betreffende Sachverhalte (extern/intern) gehen an die Geschäftsführung Feststellung des Ist-Stands von klientenabhängigen Fachbereichen GF lädt mit Tagesordnung ein zur FBL- Runde Geschäftsführer Excel-Tabellen, jour-fixe, FBL-Runde mit Protokoll und Tagesordnung Aktuelle und gezielte Information an die Klienten, Nutzer, Angehörige, ges. Betreuer Beschreibung und Aktualisierung des Angebots und der Rahmenbedingungen Fachbereichsleitung Flyer, Homepage, Verträge, kostenträgerspezifische Richtlinien, Konzeptionen Schnelle Orientierung für Klienten ermöglichen Erstellung und Aktualisierung einer Übersicht, in der geregelt ist, welche Informationen der Klienten und Nutzer schriftlich festgehalten werden müssen Fachbereichsleitung Übersicht Info an Spitzenverband über die finanzielle Situation Weiterleiten der Bilanz Geschäftsführer Vorstand Testierte Bilanz Eine direkte und laufende Kommunikation mit dem Kostenträger Mit jedem einzelnen Kostenträger wird vereinbart, was, wie und wann kommuniziert / informiert wird Fachbereichsleitung Protokoll Die vereinbarte Dokumentation Regelung der Zuständigkeiten Aufstellung einer klaren Kompetenzregelung Geschäftsführer Vorstand Aufgabenbeschreibung der FBL Geschäftsverteilungsplan Organisation Rev Seite 7 von 14

8 6. Steuerungsprozesse Beratung und Begleitung Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation Werkzeug Kostenträger, Behörden und MA müssen umfassend über Kunden / Klienten informiert sein Fortlaufendes Festhalten aller relevanten Daten und Fakten eines Klienten. Ab dem Erstkontakt: min. die von den Auftraggebern geforderten Ziele und Richtungen/Daten FBL, MA Patienten- / Klientenblatt / Hilfeplan im WH / Betreuungsnotizen / bericht bei Verlängerung der Maßnahme (jährlich) Aufforderung/ Monatsmeldung an Kostenträger (ambulant) KLIFD Bericht Formblatt Den Auftragsgebern die Möglichkeit zur Beurteilung geben: Wurde Richtung/Ziel erreicht? Die Qualität der Beratung auf einem hohen Standard halten und verbessern Fortbildungen (intern & extern) Dokumentation des gesamten Schriftverkehrs in den Akten Sicherstellung, dass regelmäßig in allen Bereichen, wo Beratung und Begleitung angeboten werden, Fallbesprechungen durchgeführt werden Akten-Mails im PC der Sachbearbeiter Vertrag Contur Case Management Freiheit in der Anwendung der eigenen Methoden Absicherung, Rückhalt vom Vorgesetzten Feedback Sicherstellung das die Mitarbeiter regelmäßig an Fortbildungen teilnehmen Schwierigkeiten, besondere Herausforderungen und Beschwerden müssen im Team besprochen werden FBL, Fachmitarbeiter Protokoll Fortbildungsplan im jeweiligen Fachbereich Kollegialer Austausch Die Finanzierung der Leistungen muss sichergestellt sein Kennen des Auftrages Die Sicherstellung der Kundenzufriedenheit / Beschwerdemanagement / Feedbackmanagement Zu Beginn eines Begleitprozesses muss dieser von einem Kostenträger genehmigt sein Auf Wunsch des Auftraggebers werden übergeordnete Konferenzen durchgeführt. Auf Beschwerden folgt der Prozess Feedbackmanagement, siehe Anlage. FBL und Verwaltung Kostenbescheide ggf. Protokoll / Gesprächsnotiz über den Vorgang FBL, Geschäftsführung CV Protokollentwurf / Gesprächsnotiz FBL in GPD ist dafür verantwortlich zwischen CV, Gastfamilie und Klient einen Vertrag zu schließen FBL (GPD) Vertrag Rechte und Pflichten klären (Gastfamilien) Musterverträge Organisation Rev Seite 8 von 14

9 7. Steuerungsprozesse Pflege Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation Werkzeug Planung der richtigen Hilfe Veränderungen im Hilfebedarf wahrnehmen u. dokumentieren Planung und Dokumentation der eigenen Arbeit Absicherung unserer Vorgehensweise unseren Auftraggebern gegenüber Kontinuität in Pflege / Betreuung fördern, z.b. Vertretungssituationen Achtsamkeit und Reflexion ermöglichen Einen Überblick schaffen Erreichbarkeit und Zugänglichkeit sichtbar machen Klienten informieren und Zuverlässigkeit dokumentieren Informieren über Pflege und Betreuungsablauf Pflege und Betreuungsbedarf einschätzen Persönliche Bedürfnisse berücksichtigen Ordnungsgemäße medizinische Versorgung der Klienten Richtige Medizin, richtig vergeben, Fehler vermeiden Freiheit und Kreativität in der Pflege und Betreuung Hilfestellung und Rückhalt für die Mitarbeiter Kontinuität im Tagesablauf Gefahren vermeiden, Bewohner beschützen, rechtliche Absicherung, schnelles Handeln im Notfall steuern Benennung einer Bezugsperson Klienten für jeden Erstellung eines Hilfeplanes bei spezifischem Hilfebedarf Richtungen/Ziele in der Betreuung der Eingliederungshilfe und AA müssen vom Bewohner akzeptiert werden Wir halten in der Pflegedokumentation / im Hilfeplan folgendes fest: Stammdaten Entwicklung Ressourcen des Klienten Hilfebedarf Ziele / Richtung (für jedes Ziel entsprechende Maßnahme) Besonderheiten (Auffälligkeiten, Beschwerden, individuelle Bedürfnisse) Beratungen Einzelgespräche Kontaktdokumentation zu Ärzten, Kliniken, Therapeuten, gesetzliche Betreuer etc. pp. Aktualisierung und Planung eines Dienstplans, Einsätze der Mitarbeiter für mindestens eine Woche im Voraus sichtbar machen und über kurzfristige Änderungen informieren Planung der Angebote mindestens eine Woche im Voraus Durchführen eines Aufnahmegesprächs und eines Beobachtungsprozesses (bis zu 6 Wochen) Aktualisierung eines Aufnahmebogens Aktualisierung eines Medikamentenplans für jeden Klienten nach Angaben des Facharztes Steuerung der gesamten Medizinausgabe nach internen Richtlinien Durchführung von Fallbesprechungen in Pflege und Betreuung; falls neue Möglichkeiten entdeckt werden, sollen Synergieeffekte genutzt und Gefahren reduziert werden Durchführung eines Übergabegesprächs beim Schichtwechsel Aktualisierung eines Notfallplans im Wohnheim, aufgrund der persönlichen Einschätzung eines Gefahrenpotentials Jeder Mitarbeiter Bezugsbetreuer Dienstplaner und Fachbereichsleitung Einrichtungsleitung Jeder Klient hat eine Vertrauensperson Hilfeplan /Pflegedokumentation; evtl. Protokoll Umgeschriebener Hilfe- / Förderplan Hilfeplan / Pflegedokumentation; evtl. Protokoll Entwicklungsbericht Dienstplan und evtl. Infotafel Kalendereinträge der Mitarbeiter Geplante Angebote / Veranstaltungen eine Woche vorher Fachpersonal oder Bezugsbetreuer oder Clearingstelle Aufnahmebogen ist ausgefüllt (Muster vorhanden) Bezugsbetreuer Einrichtungsleitung Diensthabender und - nachfolgender Einrichtungsleitung in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung Unterschriebener Medikamentenplan des Facharztes Interne Richtlinien zur Ausgabe von Medikamenten Protokolle Protokolle Notfallplan Contur Contur Entwicklungsbericht Muster EDV Outlook Contur Organisation Rev Seite 9 von 14

10 Dokumentation jedes einzelnen Notfalls gemäß dieses Planes und Evaluation des Einsatzes im Team Notfall- Ausgefüllter plan 8. Entwicklung von neuen Konzepten Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation Werkzeug Unbürokratische und zeitnahe Entwicklung von neuen Dienstleistungen Alle neuen Dienstleistungen und wesentliche Änderungen müssen von Geschäftsführung genehmigt werden. Alle Mitarbeiter Konzepte aktualisiert mit Genehmigungsvermerk Individuelle Lebensbegleitung, Unterstützung, Hilfe, Betreuung und Versorgung Die gesetzlichen Rahmenbedingungen sowie die Formalitäten müssen im Konzept sichtbar werden. Konzeptverfasser Prozessbeschreibung Legen die notwendigen Rahmenbedingungen fest Beschreiben jeder Dienstleistung: Wie wir unsere Steuerung dokumentieren wollen, welche Kompetenzen benötigt werden und welche Rahmenbedingungen zur Verfügung gestellt werden müssen. Konzeptverfasser in Verbindung mit dem Quali-Team Protokoll der Teamsitzung Finanzielle Sicherheit fördern Aktualisieren unserer Konzepte in Zusammenarbeit mit den einzelnen Teams. FBL Wertehintergrund und ethische Ansprüche sichtbar machen Bedarfsgerechte Entwicklung In jeder Konzeption machen wir die Werte als auch die Bedürfnisse deutlich Konzeptverfasser Anfang des Konzepts (Vorwort) und eventuell im Flyer Richtige Kompetenz soll vorhanden sein Stellen den Bedarf für Kompetenzentwicklung bei Mitarbeitergesprächen fest und bilden/trainieren entsprechend weiter FBL Mitarbeitergesprächsdokumentation / Entwicklungsplan Checkliste Dokumentation für erreichte Ziele Wenn vom Auftraggeber verlangt, müssen in der Konzeption Ziele beschrieben werden und ein Nachweis erbracht werden Konzeptverfasser Konzept und Antrag Nehmen in der Teambesprechung Stellung, ob Konzepte weitergeführt werden oder nicht Machbarkeit, Effizienz und Effektivität vorhandener und neuer Konzeptionen FBL, Geschäftsführung und/oder Vorstand Protokoll Sicherstellen, dass wir die Dienstleistung richtig machen und die Bedürfnisse erfüllt werden Wir legen in der Konzeption fest, wann und wie evaluiert werden muss Konzeptverfasser Konzept und Dokumentation der Evaluierung Transparenz der Wirtschaftlichkeit fördern Legen in der Konzeption die Wirtschaftlichkeit/Finanzierung anhand vom Auftraggeber festgelegter Kennzahlen fest Konzeptverfasser Konzept Organisation Rev Seite 10 von 14

11 9. Einkauf und Instandhaltung Prioritäten Ablauf Zuständigkeiten Dokumentation Werkzeug Nur wenige Mitarbeiter sollten fachbereichsspezifisch für den Einkauf zuständig sein Regelung der Zuständigkeit für den Einkauf Vorstand und Geschäftsführung Geschäftsordnung und Aufgabenbeschreibung der und in der Satzung Einhaltung von gesetzlich vorgeschriebenen Wartungsintervallen. Sicherstellung der Funktionsfähigkeit von Geräten Aktualisierung einer Übersicht über alle Geräte, die vertraglich gewartet werden. In dieser Liste hat die gesetzlich oder vertraglich vorgeschriebene Wartungszeit ersichtlich zu sein Geschäftsführung FBL Markierung an Geräten mit Wartungstermin Sicherheitsbeauftragter Übersicht und Verträge Förderung der Sicherheit und Funktionsfähigkeit der Geräte Beauftragung eines externen Sicherheits- Ingenieurs Geschäftsführung Sicherheitsbeauftragter Protokoll der Begehung und Verträge Schutz vor Gesundheitsgefährdungen in Bezug auf Mittel und Geräte Sachgemäße Aufbewahrung von Betriebsmitteln Aktualisierung vom Datenblatt und der Gebrauchsanleitung bei den notwendigen Gebrauchsmitteln; spätestens bei erstmaligen Einkauf Datenblätter und Gebrauchsanweisungen und Überblick im Ordner Hauswirtschaftsleitung der jeweiligen Durchführung von Belehrungen bei der Einführung neuer Mittel/Geräte Unterschrift unter Einrichtung Belehrungsnachweis der Mitarbeiter Belehrung bei neuen Mitarbeitern Formblatt Sicherstellung und Einhaltung der gesetzlichen Hygienebestimmungen Aktualisierung eines Reinigungsplans und Aushang an einem bestimmten Ort in den notwendigen Bereichen, wenn es gesetzlich vorgeschrieben ist Putzpläne, ggf. Hilfepläne Hauswirtschaftsleitung Rückmeldung von Qualitäten von Produkten und Lieferanten Bei schlechter oder Minderleistung wird Raum für Rückmeldungen gegeben; zusätzlich: Besprechung im Qualiteam Jeder FBL und Qualiteam Fester Punkt in der Tagesordnung Protokoll Eigene E- Mailadresse für das Qualitätsteam Organisation Rev Seite 11 von 14

12 10. Qualitätshandbuch Thema: Führung & Steuerung Das Thema Führung spielt in allen Firmen oder Organisationen eine große Rolle. Eine stringente und nachvollziehbare Führung gibt Mitarbeitern die notwendige Orientierung bei ihrer Arbeit und auch den Rahmen des eigenen Arbeitsfeldes vor. Eine wichtige Rolle bei der Führung spielt die oberste Hierarchieebene. Dies sind beim Caritasverband für den Landkreis Rastatt e.v. der Vorstand und die Geschäftsführung. Beide vertreten den Verband sowohl nach innen und nach außen und ihre Handlungen haben Einfluss auf das Verhalten und die Arbeitsweise der gesamten Belegschaft. Vom Vorstand wird eine selbständige und verantwortungsbewusste Arbeitsweise erwartet, da dieser Entscheidungen trifft, die nicht nur Einfluss auf die Mitarbeiter, sondern auch auf deren soziales Umfeld haben können. Des Weiteren muss der Vorstand eine langfristige Konzeption für die weitere Entwicklung des Verbands haben, wofür wiederum umfassende Kenntnisse über Politik, Gesellschaft und regionale Besonderheiten wichtig sind. Der Vorstand ist ein Orientierungspunkt für die Mitarbeiter, zu dem man aufschauen können muss. Daher sind Attribute wie Güte, Respekt, Selbstsicherheit und Respekt unabdingbar, um die Mitarbeiter für notwendige Erfordernisse begeistern zu können und um ihnen aufzeigen zu können, dass Veränderungen nicht nur negative Aspekte mit sich bringen. An die Geschäftsführung werden die gleichen Anforderungen und Erwartungen gestellt wie an den Vorstand. Zweifellos gibt es eine hierarchisch bedingte Distanz zwischen ihr und den Mitarbeitern. Daher muss sie darauf hinwirken, die Bedürfnisse der Mitarbeiter abzuwägen und abzugleichen und kommunikativ in der Lage sein, die Mitarbeiter über neue Entwicklungen zu informieren und ggf. sie davon zu überzeugen. Wichtig sind ebenfalls die Überwindung von Distanzen und die damit verbundene Stärkung des Teamverhaltens und der Kollegialität, was den Aufbau einer kollektiven Verbandsidentität begünstigt und den Mitarbeitern das Gefühl gibt, einen wichtigen Anteil am Erfolg des Verbands zu haben. Ein wichtiger Aspekt ist die Führung der Mitarbeiter. Die Geschäftsführung gibt den Rahmen des Arbeitsfeldes vor und bestimmt so, welche Befugnisse die Mitarbeiter haben und wo die Grenzen ihres Handelns im Kontext des verbandlichen Arbeitens liegen. Die Kommunikation mit den Mitarbeitern ist auf einen Dialog ausgelegt, in dem auch Entscheidungen der Geschäftsführung in kritischer und konstruktiver Weise argumentativ hinterfragt werden können. Die Erweiterung von Befugnissen in der täglichen Arbeit setzt ein vorher gehendes Vertrauen der Geschäftsführung voraus. Erweiterte Befugnisse bedeuten dabei gleichzeitig mehr Verantwortung und auch das Tragen von Konsequenzen bei Fehlleistungen. Der Hauptanteil an den Einnahmen der Caritas wird durch das Ausführen von Projekten bestritten, die das Ziel haben, die Hilfsbedürftigkeit von Menschen zu verringern oder zu beseitigen, damit diese in die Lage versetzt werden, ihr Leben wieder selbstbestimmt und auch selbstbewusst zu gestalten. Eine besondere Rolle spielen dabei die Auftraggeber bzw. Kostenträger, die finanzielle Mittel und die Teilnehmer bereitstellen. Wichtig beim Umgang mit Kostenträgern ist, die Mitsprache der Caritas. Projekte sollten bzgl. ihrer inhaltlichen Natur im Dialog ausgestaltet werden, sofern dies möglich ist. Die Geschäftsführung muss darauf hinwirken, ein Bewusstsein für den Umgang mit den Kostenträgern bei den Mitarbeitern zu erzeugen. Denn sinnvolle Projekte können nur dann nachhaltig fortgesetzt werden, wenn zum einen die geleistete Arbeit zielführend und erfolgreich ist und zum anderen die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und den Ansprechpartnern der Kostenträger intakt ist. Beim Umgang mit Klienten ist meist eine spezifische Sensibilität der Mitarbeiter gefragt, aber auch eine entsprechende Konfliktfähigkeit, um prekäre Situationen meistern zu können, sowie ein respektvoller Umgangsstil. Gerade in diesem Bereich hat die Geschäftsführung eine besondere Verantwortung. Der Umgang mit hilfebedürftigen Menschen spielt bei der Arbeit der Caritas eine wichtige Rolle. Daher braucht es Mitarbeiter, die über Sozialkompetenz verfügen, aber auch die nötige fachliche Qualifikation besitzen, um bei der Caritas arbeiten zu können. Die notwendige fachliche Qualifikation wird zukünftig eine noch größere Rolle bei Kostenträgern spielen. Denn die zur Verfügung gestellten finanziellen Mittel müssen effektiv eingesetzt werden und den Nachweis darüber muss dann die Caritas erbringen. Sie muss durch Zeugnisse und den beruflichen Werdegang eines Mitarbeiters nachweisen können, dass dieser geeignet ist, eine bestimmte Tätigkeit auszuführen. Und sie hat dafür Sorge zu tragen, dass jeder Mitarbeiter Fortbildungsmöglichkeiten erhält, die auch sein Aufgabengebiet betreffen, damit auch neuere Erkenntnisse und Methoden in der spezifischen Arbeit Anwendung finden können. Organisation Rev Seite 12 von 14

13 11. Qualitätshandbuch Thema: Kommunikation (intern/extern) Interne kommunikative Kompetenzen Bei der internen Kommunikation geht es um den Informationsaustausch zwischen den einzelnen Hierarchieebenen des Verbandes, sowie um den Informationsaustausch zwischen den Mitarbeiten in den einzelnen Fachbereichen. Der Vorstand des Verbands als oberstes Entscheidungsgremium soll durch jeden Mitarbeiter direkt und ohne Hemmungen kontaktierbar sein, um persönliche oder fachliche Anliegen ansprechen zu können. Die Geschäftsführung soll bei ihrer Kommunikation in die unteren Hierarchieebenen eine achtsame, verantwortungsvolle und tolerante Kommunikation walten lassen. Die Weitergabe spezifischer und relevanter Informationen erfolgt über die jeweiligen an die Mitarbeiterschaft. Belange der externen Kommunikation wie Presseveröffentlichungen erfolgen mit dem Einverständnis der Geschäftsführung, da diese die Verantwortung für die öffentliche Wahrnehmung des Gesamtverbands hat. Zudem wird großen Wert auf eine konstruktive Streitkultur gelegt, in der die argumentativen Vorbehalte gegenüber Entscheidungsprozessen formuliert werden können. Auf der Ebene der Mitarbeiter findet ein gegenseitiger und fachlicher Informationsaustausch statt. Da diese Art der Kommunikation meist im Kontext klientenspezifischer Problemlagen abläuft, muss sie zeitnah, direkt, tolerant und verantwortungsvoll gestaltet werden. Externe kommunikative Kompetenzen Bei der externen Kommunikation geht es um die Außendarstellung des Verbands und dessen Wahrnehmung in der Öffentlichkeit. Die Caritas, als soziale Hilfsorganisation der katholischen Kirche, hat ein vitales Interesse an der Benennung von gesellschaftlichen Missständen wie beispielsweise Ausgrenzung von Behinderten oder Migranten, um diese Themen einer breiteren Bevölkerung vor Augen zu führen. Zudem versteht sich die Caritas als Anwalt Benachteiligter und wirkt, bewogen durch die Leitmaxime Not sehen und Handeln, aktiv an der Beseitigung von Missständen mit. Die Caritas engagiert sich in etlichen Projekten und bietet umfassende Hilfe für Menschen in Notlagen an. Hierfür nimmt der Verband finanzielle Mittel verschiedener Auftraggeber in Anspruch. Daher ist eine konstruktive und lösungsorientierte Zusammenarbeit zwischen Verband und Kostenträger von erheblicher Relevanz. Die Kostenträger stellen nicht nur die finanziellen Mittel zur Verfügung, sondern vermitteln auch die Teilnehmer in die jeweiligen Projekte. Mit Blick auf die Hilfsbedürftigkeit der Klienten ist es wichtig, einen persönlichen Ansprechpartner beim Kostenträger zu haben, damit entstehende Probleme zeitnah und konstruktiv gelöst werden können. Die wichtigste Form der externen Kommunikation ist jene zwischen Mitarbeitern und Klienten, die Hilfsangebote in Anspruch nehmen. Aufgrund bestehender und oftmals diffiziler Problemlagen der Klienten ist es von Seiten der Mitarbeiter wichtig ohne Vorurteile und mit der nötigen Toleranz, Achtsamkeit und Menschlichkeit, sowie dem nötigen Verständnis auf die hilfesuchende Person zuzugehen. Bei der Auflösung der Problemlagen ist es wichtig, nützliche und heilende Informationen weiterzugeben, diese verständlich zu formulieren, und konstruktive Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten. Organisation Rev Seite 13 von 14

14 12. Auditbericht (Vorlage) Auditbericht Datum: Auditteam / Zu auditierten: Bereiche: (Prozesse, Abteilungen etc.): Beobachtungen: Abweichungen: Identifikation von der Regel / Referenz. (Prozessbeschreibung, Gesetz, Genehmigung, Standard etc.) Was steht drin? Praxis: Was wird getan oder nicht getan? Beweis dafür: Dokument, Aussage, Beobachtung) Verbesserungsvorschläge (von den Auditierten entdeckt): Abweichungen von dem letzten Audit (behoben/nicht behoben): Zusammenfassung: Organisation Rev Seite 14 von 14

15 Feedbackmanagement Feedbackmanagement betrifft den systematischen und unternehmerischen Umgang mit negati-ven und positiven Rückmeldungen von Kunden. Ziele des Feedbackmanagements liegen in der Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen und der Qualitätssicherung. Zur Zielerreichung sind die Aufgaben des direkten und indirekten Feedbackmanagements zu erfüllen. Zudem bedarf es einer konsistenten Gestaltung von personalpolitischen, informationstechnologischen und organisatorischen Rahmenbedingungen. Organisation Rev Seite 15 von 14