LESEPROBE (Seiten 3-5, 66-68) GESUND FÜHREN. Das Handbuch für schwierige Situationen

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1 LESEPROBE (Seiten 3-5, 66-68) GESUND FÜHREN Das Handbuch für schwierige Situatinen 3

2 1 Gesund führen auch das nch?! Bibligrafische Infrmatin der Deutschen Natinalbiblithek Die Deutsche Natinalbiblithek verzeichnet diese Publikatin in der Deutschen Natinalbibligrafie; detaillierte bibligrafische Daten sind im Internet über abrufbar. Nur für gute Führungskräfte Und denen empfehle ich als Ergänzung: viel Spaß beim Hören! Impressum 2. Auflage, 2018 Anne Katrin Matyssek Herstellung und Verlag: Bks n Demand GmbH, Nrderstedt ISBN:

3 Inhaltsverzeichnis Gesund führen auch das nch?! 8 Gesund führen: Basiskmpetenzen 15 Gesund führen bei schwierigen Mitarbeitern 26 Gesund führen bei sgenannten Minderleistern 27 Gesund führen bei häufigen Kurzerkrankungen 34 Gesund führen bei psychisch erkrankten Beschäftigten 38 Gesund führen bei Sensibelchen, Primadnnen und & C 43 Gesund führen bei älteren Beschäftigten 48 Gesund führen bei gegenseitiger Antipathie 51 Gesund führen in schwierigen Teamknstellatinen Gesund führen im Team vn Ex-Kllegen und -Klleginnen Gesund führen in Knflikten Gesund führen nach einem traumatischen Ereignis Gesund führen in einem aufmüpfigen Team Gesund führen, wenn Beschäftigte überlastet sind Gesund führen in Abteilungen mit hhem Krankenstand Gesund führen unter schwierigen Rahmenbedingungen Gesund führen, wenn die Schrauben angezgen werden Gesund führen in Veränderungen Gesund führen bei Entlassungen Gesund führen unter einem ungesund führenden Chef Gesund führen bei eigener Erkrankung Gesund führen in digitalen Zeiten Gesund führen: Und was haben Sie davn?! 98 Anhang 99 5

4 4 Gesund führen in schwierigen Teamsituatinen Gesund führen in einem aufmüpfigen Team Ein junger Vrgesetzter fragte im Seminar: Ich hab meinen Leuten direkt am Anfang das Du angebten. Das bereue ich jetzt. Neulich hat einer zu mir gesagt: Du Arschlch! Das hätte der sich dch nie getraut, wenn wir uns nch siezen würden. Kann ich jetzt wieder zurück zum Sie? Dieser Fall s naiv er mir damals vrkam ist typisch für junge Führungskräfte. Sie möchten sich s schnell wie möglich heimisch fühlen in ihrem Team und signalisieren, dass sie einer vn den Guten sind. Und vr lauter Eifer verbrüdern sie sich schnell und sind dankbar, dass die Mitarbeiter s tun, als wären sie einer vn ihnen. Wenn sie dann merken, dass sie nicht Ernst genmmen werden, stellt sich eine Art Kater ein. Das Du der Sie spielt dabei keine Rlle. Ob man Ernst genmmen wird, entscheidet sich an anderen Dingen. Zunächst einmal ist es völlig nrmal, dass ein Team, wenn es eine neue Führungskraft bekmmt (insbesndere, wenn diese jung ist), seine Grenzen testet. Zumindest einzelne wllen den neuen Vrgesetzten abklpfen das geschieht nicht bewusst, aber es geschieht. Immer. Wie in der Affenhrde. Oder im Kindergarten. Besser als, Sie rechnen damit. Gerade am Anfang sllten Sie es lieber darauf ankmmen lassen, dass die Leute Sie unsympathisch finden, als dass Sie auf der Jagd nach Sympathien Zugeständnisse machen, die Sie später bereuen. Menschen merken sich nämlich bei dem braucht man blß quengeln, schn kippt der um und wllen diese Strategie frtsetzen. Sie hat sich ja gelhnt. Und plötzlich haben Sie es mit lauter aufbegehrenden Leuten zu tun. Und wenn das Team schn aufmüpfig ist? Bitte nicht ttschweigen! Sprechen Sie an, was Ihnen aufgefallen ist: dass es im Team grummelt. Am besten (mutigsten) in der Teamsitzung das wirkt suverän der (falls Ihnen das zu heikel erscheint) eben zunächst in 4-Augen- Gesprächen. Fragen Sie, wie Ihr Gegenüber sich im Team fühlt und welche Verbesserungsvrschläge es gibt ( hne dass ich jetzt die Umsetzung garantieren kann aber ich will wissen, was Sie sich wünschen ). 66

5 Offensives Ansprechen auch der eigenen Gefühle ( für mich ist das auch eine kmische, ungewhnte Situatin ) wirkt ft entwaffnend. Damit rechnen Menschen nicht. Meistens werden, vm szialen Bereich abgesehen, Knflikte und mangelndes Whlbefinden ttgeschwiegen. Mit Ihren Fragen zeigen Sie: Ich nehme Sie Ernst! Das wird meist mit Gleichem verglten. Und Sie frdern auf, sich knkret Gedanken zu machen. Damit hlen Sie Ihre Leute aus der weit verbreiteten General-Jammer-Haltung heraus. Bisweilen kmmt es auch gut an, wenn man seinen Jb zur Dispsitin stellt: Ich muss das hier nicht machen. Sie können gern mit mir tauschen (b das zu Ihnen passt, müssen Sie gucken). Nch ein Spezialfall: Ein junger Chef klagte neulich: Ich habe viele Ältere in meinem Team. Wenn ich die lbe, gucken die mich kmisch an, als wllte ich die auf den Arm nehmen. Er wusste zwar, wie wichtig Wertschätzung auch und gerade für ältere Beschäftigte ist, aber er war der Meinung: Egal wie er es auch anpackte, er machte es falsch. Sein Lb schien nicht bei den Mitarbeitern anzukmmen. Er fühlte sich mit seinen anerkennenden Äußerungen nicht Ernst genmmen. Sinnvll ist hier, wie häufig in schwierigen Führungssituatinen, die Arbeit zu delegieren. Heißt hier knkret: Den älteren Mitarbeiter fragen, wie er selber seine Leistung beurteilt. Und dann niemand wird da prahlen! die eher bescheidene Antwrt des Beschäftigten lächelnd kmmentieren ( ja, sweit ich das beurteilen knnte, habe ich auch den Eindruck, das ist Ihnen super gelungen, weil ). Und dann kann man nch etwas hinterher schieben wie Das ist schn sehr wertvll, dass wir Menschen mit s unterschiedlichem Maß an Erfahrung im Team haben. SERVICE FÜR GANZ EILIGE: ZUSAMMENFASSUNG Dass Menschen Grenzen testen, ist nrmal. Am Anfang sllte man lieber ein paar Sympathien verspielen, als zu nachgiebig auftreten. Offenes Ansprechen vn Unbehagen entwaffnet ebens wie das Fragen nach knkreten Veränderungsvrschlägen. 67

6 4 Gesund führen in schwierigen Teamsituatinen Gesund führen in einem aufmüpfigen Team Grenzen-Testen ist nrmal. Das gibt s in der Affenhrde genaus wie im Kindergarten und im Betrieb. NICHT TOTSCHWEIGEN / DARÜBER HINWEGGEHEN, sndern: - Offenheit entwaffnet: eigenes Unbehagen ansprechen damit signalisieren: ich nehme Sie Ernst - Mitarbeiter in die Verpflichtung hlen: nach Verbesserungsvrschlägen fragen = Mitarbeiter selber nachdenken lassen s viel wie möglich delegieren = Verantwrtung übertragen, die das Verpflichtungsgefühl erhöht ggf. Führungsrlle zur Dispsitin stellen ntfalls Querulanten islieren (aber vrher 3 Versuche, um sie ins Bt zu hlen) was snst nch hilft: - Anerkennung, Wertschätzung, Dank - damit leben, dass man nicht everybdy s darling ist 68