Bündelung der Kräfte: Die gemeinsame Strategie. Management-Summary zum Leitfaden Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft

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1 Bündelung der Kräfte: Die gemeinsame Strategie Management-Summary zum Leitfaden Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Veröffentlichung: Juni 2003 BVR

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3 Management Summary zum Leitfaden Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Segmentierung als Grundlage der Vertriebssteuerung Sowohl unter Ertrags- als auch unter Kostengesichtspunkten ist eine aktive Steuerung der vertrieblichen Aktivitäten und ein entsprechender Ressourceneinsatz von entscheidender Bedeutung: Die verfügbaren Ressourcen müssen an der Stelle in die Wertschöpfungskette eingebracht werden, wo sie den höchsten Ertrag bringen. Kosten müssen den erzielbaren Erträgen gegenübergestellt werden, die Steuerung des Vertriebs muss sich an den Potenzialen des Marktes und der Kunden orientieren. Die Ermittlung von Zielkunden im Rahmen des Vertriebsplanungsprozesses sowie eine abschlussorientierte Beratung setzen Informationen voraus, die Aufschluss über die wirtschaftliche Lage des Kunden, seine Einstellung zu Finanzthemen sowie seine Potenziale und Risikoneigung geben. Diese Informationen werden durch die Grund- und Beratungssegmentierung erhoben. Hierzu bedarf es wiederum einer EDV mit verlässlicher Datenqualität, die die erforderlichen Informationen der Vertriebssteuerung und dem Kundenbetreuer zur Verfügung stellt. Der BVR-Arbeitskreis Weiterentwicklung der Grund- und Beratungssegmentierung hat in einem zweistufigen Modell die Kriterien für eine Segmentierung im Privatkundengeschäft fortentwickelt. Die einheitlich festgelegten Segmentierungskriterien werden durch die Rechenzentralen systemtechnisch umgesetzt und in die EDV am Bankarbeitsplatz integriert. Der zweidimensionale Segmentierungsansatz der Grund- und Beratungssegmentierung schafft eine Vielzahl von Vorteilen, die einerseits betriebswirtschaftlich und vertriebsstrategisch der Kreditgenossenschaft zugute kommen und sich andererseits im Nutzen für den Kunden niederschlagen: Eine zielgenauere Planung, Bearbeitung und Feinsteuerung der Kundensegmente. Die künftigen Potenziale der einzelnen Kunden lassen sich abschätzen bzw. ermitteln. Der Vertriebsaufwand orientiert sich an den Ertragspotenzialen der Kunden. Marketingaktionen lassen sich mit höherer Abschlusswahrscheinlichkeit planen. Durch ein bedarfsgenaues und typgerechtes Angebot von Finanzdienstleistungen steigt die Qualität der Betreuung, der Kunde fühlt sich verstanden und gut versorgt. Personaleinsatz und Qualifikation der Mitarbeiter können sich an den unterschiedlichen Beratungsanforderungen der Kundensegmente orientieren. Die Grundsegmentierung gruppiert die Kunden nach den wirtschaftlichen Kriterien Nettoeinkommen, Geldvermögen sowie Deckungsbeitrag (ODER-Kriterien) in drei verschiedene Segmente: Servicekunden, Betreuungskunden, Individualkunden, die sich idealerweise in der Ausrichtung der Bankorganisation widerspiegeln. Für die Zuordnung der Kunden in die jeweiligen Segmente wurden die nachstehenden Standardwerte zu Grunde gelegt. Die Werte sind in den Systemen der Rechenzentralen eingestellt, können jedoch durch die Kreditgenossenschaft nach Maßgabe ihrer jeweiligen Vertriebssteuerung angepasst werden. Management-Summary Leitfaden Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 1

4 Monatliches Nettoeinkommen Geldvermögen Deckungsbeitrag 1 Servicekunden bis bis 50 T bis Betreuungskunden bis bis 250 T bis Individualkunden über über 250 T über Hohe Datenqualität hinsichtlich Aktualität und Vollständigkeit ist eine entscheidende Voraussetzung für die erfolgreiche Vertriebssteuerung auf Basis der Grund- und Beratungssegmentierung! Um Fehlsteuerungen zu vermeiden, müssen nicht nur die Einzeldaten der Kunden, sondern auch die Validität der gebildeten Kundensegmente regelmäßig überprüft werden. Die Beratungssegmentierung ermöglicht in Ergänzung zur Grundsegmentierung eine potenzial- und typgerechte Kundenansprache und erhöht damit die Abschlusswahrscheinlichkeit. Daher werden durch die Beratungssegmentierung, nach erfolgter Grundsegmentierung, systematisch vertriebsrelevante Kundeninformationen auf Einzelkundenebene durch Gespräche mit dem Kunden in den Bereichen: Finanztypologie, WPHG-Risikoklassifizierung und Potenzialeinschätzung gesammelt. Um im Beratungsgespräch den verschiedenen Kundentypen gerecht zu werden und Produktempfehlungen möglichst passend an dem jeweiligen Kundenverhalten in Finanzangelegenheiten auszurichten, hat die Union Investment die Finanztypologie entwickelt. Unter Zuhilfenahme eines Fragekatalogs innerhalb eines Beratungsgespräches werden die Kunden einem der drei Typen zugeordnet: Typ 1: Der Vorsichtige Finanztyp, Typ 2: Der Aufgeschlossene Finanztyp, Typ 3: Der Souveräne Finanztyp. Bei der Ermittlung der Risikobereitschaft des Kunden ist der Kundenverantwortliche durch gesetzliche Vorgaben aufgefordert, die Angaben des Kunden zur Risikoneigung zu dokumentieren und aufzubewahren. Diese Erhebung ist in ein Beratungsgespräch eingebettet. Die Potenzialermittlung des Kunden ist in das Beratungsgespräch eingebunden und dient dazu, die Betreuungsintensität des Kunden festzulegen. Das ermittelte Potenzial entscheidet aber nicht über die Einstufung innerhalb der Grundsegmentierung (hierauf haben nur die o.g. wirtschaftlichen Faktoren Einfluss). Insofern erfahren z.b. auch Servicekunden mit hohem Potenzial eine umfassendere Betreuung als Servicekunden ohne erkennbares Potenzial. Umsetzung in der Bankorganisation Nach dem Grundsatz structure always follows strategy bilden homogene Kundensegmente die Grundlage für die zukünftige strategische, taktische und operative Ausrichtung der Kreditgenossenschaften. Da die Intensität der Betreuung sich aus der Grund- und Beratungssegmentierung ableitet, 1 Der für die Bestimmung der Werte maßgebliche DB III-Rechner aus VR-Control ist noch nicht flächendeckend verfügbar. Nach der vollständigen Einführung des DB III-Rechners und dem Vorliegen entsprechender Erfahrungswerte wird der Arbeitskreis die für die Segmentierung der Kunden nach Deckungsbeiträgen maßgeblichen Werte noch bestimmen. Management-Summary Leitfaden Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 2

5 spiegelt sich diese auch in der Vertriebsorganisation, Zuständigkeitsregelung und Mitarbeiterqualifikation wider:! Servicekunden werden standardisiert bedient und über SB- oder ISB-Geräte versorgt.! Betreuungskunden wird ein direkter Ansprechpartner zugeordnet. Die Kundenbetreuung erfolgt primär in größeren Filialen oder entsprechenden Kompetenzzentren.! Individualkunden werden von hochqualifizierten Kundenverantwortlichen betreut. Der mobile Berater spielt hierbei eine besondere Rolle ( die Bank kommt zum Kunden ). Ausgangsbasis der organisatorischen Gestaltung ist ein Bankmodell mit den drei Funktionsbereichen Markt, Marktfolge (Produktion) und Steuerung. Innerhalb des Vertriebsbereichs sind für die einzelnen Kundensegmente strategische Geschäftseinheiten (SGEs) als Profit Center mit eigener Marktverantwortung (Umsatz-, Ertrags- und Risikoverantwortung) zu bilden. Jedes Segment ist als eigener Teilmarkt zu betrachten und entsprechend zu bearbeiten. Dabei muss nicht nur jeder Teilmarkt profitabel sein, sondern jede geführte Kundenbeziehung sollte einen positiven Deckungsbeitrag erzielen. Die Leistungsangebote sind so zu gestalten, dass keine Quersubventionierung zwischen den Geschäftseinheiten stattfindet. Die Kundensegmentierung findet ihre DV-technische Umsetzung in der Kundeninformationskarte. Ziel dieser Kundeninformationskarte ist es, dem Kundenbetreuer unmittelbar und zu jeder Zeit beim Kontakt mit dem Kunden Einblick in das Profil des Kunden zu geben, den gegenwärtigen Umfang der Geschäftsbeziehung anzuzeigen sowie Vertriebssignale zu geben. Die Kundeninformationskarte soll den Betreuer darin unterstützen, einerseits das Gespräch individuell auf den Kunden abzustimmen, andererseits aber methodisch standardisiert vorzugehen. Management-Summary Leitfaden Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 3

6 Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Grundsegmentierung Zuordnung in Segmente nach wirtschaftlichen Kriterien Servicekunden Betreuungskunden Individualkunden mtl. Nettoeinkommen Geldvermögen Deckungsbeitrag* bis bis 50 T bis... bis bis 250 T bis... über über 250 T über... Beratungssegmentierung 1. Ermittlung des Finanztyps Typ 1 Der Vorsichtige Typ 2 Der Aufgeschlossene Typ 3 Der Souveräne 2. Risikoeinschätzung gem. WpHG 3. Potenzialanalyse * Der für die Bestimmung der Werte maßgebliche DB III-Rechner aus VR-Control ist noch nicht flächendeckend verfügbar. Nach der vollständigen Einführung des DB III-Rechners und dem Vorliegen entsprechender Erfahrungswerte wird der Arbeitskreis die für die Segmentierung der Kunden nach Deckungsbeiträgen maßgeblichen Werte noch bestimmen.