Das Stage-Gate Modell

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Kasimir Küchler
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1 Das Stage-Gate Modell von Dr. Robert G. Cooper AGENDA 1. Dr. Robert G. Cooper 2. Problematik 3. Das Stage-Gate Modell 3.1 Funktionsweise 3.2 Vor- und Nachteile 3.3 Beispiele aus der Praxis 4. Literatur

2 OHNE EINE KLARE STRUKTUR LÄUFT KREATIVITÄT INS LEERE DR. ROBERT G. COOPER 1. Dr. Robert G. Cooper Einer der einflussreichsten wenn nicht DER einflussreichste - Leader im Bereich Innovationsmanagement studierte über 30 Jahre lang die Erfolge und Fehlschläge von Neuproduktenwicklungs-Projekte ist Professor für Industrial Marketing und Technology Management an der McMaster University in Ontario ist Gründer und Präsident des Product Development Institut, das weltweit Innovation Know How und Unterstützung anbietet

Jahre lang die Erfolge und Fehlschläge von Neuproduktenwicklungs-Projekte ist Professor für Industrial Marketing und Technology

3 2. Problematik Intensiver Wettbewerb fordert kontinuierlich Innovationen Von ursprünglich sieben Ideen wird nur eine zum Markterfolg! 46% aller in US-Firmen aufgewendeten F&E-Ressourcen müssen in den Wind geschrieben werden Lebenszyklen der Produkte heutzutage kürzer denn je (durchschn. Lebenserwartung in den letzten 50 Jahren um 400% verkürzt) Time to market als kritischer Erfolgsfaktor Produktentwicklung wird als Verantwortlichkeit der F&E-Abteilung angesehen Innovationsprozesse laufen unter dem Vorwand der Kreativität chaotisch und unkoordiniert ab Unternehmen haben keinen Überblick über die laufenden Projekte Management ist nicht in die Produktentwicklung eingebunden 2. Das Stage-Gate Modell Langjährige empirische Untersuchungen zeigten 8 Ziele und 15 kritische Erfolgsfaktoren für den Produktentwicklungsprozess auf diese wurden ganzheitlich im Stage-Gate Modell umgesetzt benutzen heutzutage 80% der nordamerikanischen Unternehmen verkürzt die Entwicklungszeit von Neuprodukten drastisch erhöht die Erfolgsrate von Neuprodukten führt Disziplin und Struktur in einen meist chaotischen Prozess reduziert Nacharbeiten und andere Formen von Verschwendung bietet Überblick über laufende Projekte erzielt einen effizienten und effektiven Umgang mit Ressourcen garantiert die Vollständigkeit des Prozesses

Lebenserwartung in den letzten 50 Jahren um 400% verkürzt) Time to market als kritischer Erfolgsfaktor Produktentwicklung wird als Verantwortlichkeit der F&E-Abteilung angesehen Innovationsprozesse

4 2. Das Stage-Gate Modell 15 kritische Erfolgsfaktoren für den Neuprodukterfolg 1. Einzigartiges, differenziertes und überlegenes Produkt, mit Nutzen und Mehrwert für Kunden 2. Ausgeprägte Markt- und Kundenorientierung 3. Internationale Orientierung: ein Produkt für die ganze Welt 4. Bessere Vorarbeiten 5. Klare, frühzeitige, präzise Produktdefinition 6. Solider Marketingplan als Basis für die Markteinführung 7. Funktionierende Organisationsstruktur und innovationsfreundliche Kultur 8. Unterstützung durch das Top-Management 2. Das Stage-Gate Modell 15 kritische Erfolgsfaktoren für den Neuprodukterfolg 9. Projekte, die Kernkompetenzen und Synergien nutzen 10. Projekte, die auf attraktive Märkte zielen 11. Trichter statt Tunnel mit klaren Entscheidungskriterien, Projektprioritäten und auswahl 12. Verfügbarkeit von Ressourcen 13. Qualität der Projektarbeit 14. Geschwindigkeit aber nicht auf Kosten der Ausführungsqualität 15. Qualitativ hochwertiger, systematischer, disziplinierter Innovationsprozess á la Stage-Gate

Solider Marketingplan als Basis für die Markteinführung 7. Funktionierende Organisationsstruktur und innovationsfreundliche Kultur 8. Unterstützung durch das Top-Management 2.

5 3.1 Funktionsweise Das SG-Modell unterteilt den Innovationsprozess von der Idee bis zur Markteinführung in genau definierte Stages und Gates Ideas

6 Filterung der Ideen 3.1 Funktionsweise Gate 1 Ideen Screening Ideen werden nach festgelegten Kriterien auf ihre Erfolgswahrscheinlichkeit hin bewertet und ausgesiebt Kriterien bei Exxon Chemical: Strategische Passung, Marktattraktivität, Technische Machbarkeit und Killervariablen Nur Ideen mit hohem Erfolgspotential und erfüllten Kriterien kommen in Stage 1: Stage 1 Bestimmung der Reichweite Aufgaben des funktionsübergreifenden Teams: vorbereitende Markteinschätzung, technische sowie marktbezogene Vorteile des Projektes Dauer weniger als 1 Monat

ausgesiebt Kriterien bei Exxon Chemical: Strategische Passung, Marktattraktivität, Technische Machbarkeit und Killervariablen Nur Ideen

7 3.1 Funktionsweise Gate 2 Zweites Screening Projekt wird mithilfe der in Stage 1 gewonnenen Informationen erneut geprüft gleiche Kriterien wie Gate 1, zusätzlich evtl. Kriterien wie Vertriebsmöglichkeiten, Kundenreaktion, rechtl. & techn. Killervariablen und ökonomische Rentabilität Das 2. Screening fällt strenger aus wie das in Gate 1, nur zu 100% erfüllte Kriterien erlauben ein GO für Stage 2: Stage 2 Rahmen abstecken Aufgaben: detaillierte Marktforschung und Bestimmung der Kundenbedürfnisse, Definition des Produktes (Eigenschaften, Anforderungen, Merkmale) und des Zielmarktes, Positionierung, Attraktivität erneut prüfen, Finanzanalyse durchführen 3.1 Funktionsweise Gate 3 Zur Entwicklung - Kontrolle der in Stage 2 durchgeführten Aufgaben auf ihre Sorgfältigkeit, Qualität und Erfolgsversprechung, da diese oft vernachlässigt oder vergessen werden - Prüfung der Ergebnisse der Finanzanalyse - Pläne für Entwicklung und Marketing werden gesichtet Ein Go bedeutet den Start der kostenintensiven Entwicklungsphase in Stage 3: Stage 3 Entwicklung Aufgaben: Umsetzung des Entwicklungsplans, Tests um Anforderungserfüllung sicherzustellen, kontinuierliches Feedback vom Kunden einholen, Finanzanalyse verbessern, Markteinführung und Produktion planen, patentrechtl. Fragen lösen Ergebnis: im Labor getesteter Prototyp des Produktes

Screening fällt strenger aus wie das in Gate 1, nur zu 100% erfüllte Kriterien erlauben ein GO für Stage 2: Stage 2 Rahmen abstecken Aufgaben: detaillierte Marktforschung und Bestimmung der

8 3.1 Funktionsweise Gate 4 Zur Testphase - Sichtung und Kontrolle des Prototypen auf Qualität, Attraktivität, Erfüllung der an Gate 3 def. Kriterien - Prüfung der Marketing- und Produktionspläne - Ökonomische Erfolgswahrscheinlichkeit wird durch verbesserte Finanzanalyse sichergestellt Eine positive Entscheidung bedeutet den Start der Testphase in Stage 4: Stage 4 Testphase Aufgaben: gesamtes Spektrum des Projekts wird getestet & validiert: Produkt, Produktionsprozess, Kundenakzeptanz, finanz. Seite - Produkttests (im eigenen Haus und Feldversuche) - versuchsweise, beschränkte oder Startproduktion - Vortest-Markt, Testmarkt und versuchsweiser Verkauf - überarbeitete Geschäfts- und Finanzanalyse 3.1 Funktionsweise Gate 5 Zum Markteintritt - Sichtung und Kontrolle der Prüfaktivitäten und Resultate aus Stage 4 - Go hängt vom erwarteten finanziellen Ergebnis und von der Angemessenheit des Markteintritts und der Produktionspläne ab Ein Go öffnet die Tür zur vollen Vermarktung des Produkts in Stage 5: Stage 5 Markteinführung Aufgaben: Realisierung der Pläne für Roll-out und Markteinführung, Life Cycle Management Dem Markterfolg dürfte hier nichts mehr im Wege stehen

Testphase in Stage 4: Stage 4 Testphase Aufgaben: gesamtes Spektrum des Projekts wird getestet & validiert: Produkt, Produktionsprozess, Kundenakzeptanz, finanz.

9 3.1 Funktionsweise Beachte: Das SG-Modell ist kein starres System es muss unternehmens- und projektspezifisch angepasst werden auch iterative Schleifen sind möglich, wenn Aufgaben nicht zufriedenstellend durchgeführt wurden Es ersetzt nicht Projektmanagementaufgaben Eine offene Kommunikation und gute Koordination ist notwendig Das Team muss bereichsübergreifend sein, Ressourcen zur Verfügung haben und einem fähigen Teamleiter unterstellt sein Gate-Meetings müssen gewissenhaft durchgeführt werden, sonst hat auch ein SG-Modell keinen Sinn Bestenfalls werden Bewertungsinstrumente definiert, die bei den Meetings eingesetzt werden Das Modell funktioniert natürlich nur mit guten Ideen Neben dem SG-Modell muss ein unternehmensübergreifendes Projekt- Portfoliomanagement die Vielfalt der laufenden Projekte managen 3.2 Vor- und Nachteile + Früherkennung von Flops + Erhöhte Erfolgswahrscheinlichkeit der Projekte aufgrund strenger Projektauslese + Senkung der Time to Market von bis zu 30% + Systematisierung & Strukturierung des meist chaotischen Entwicklungsprozesses + Einbindung unterschiedlichster Abteilungen und Know-how-Träger in Entwicklungsprozess, was zu Verbesserung der internen Kommunikation und Kooperation führt + Effizienterer Ressourceneinsatz und Verminderung der Nacharbeit + Bietet einen Überblick über die laufenden Projekte + Stellt einen ganzheitlichen Prozess sicher, ohne dass kritische Schritte vergessen oder vernachlässigt werden - MUSS individuell auf das Unternehmen zugeschnitten werden hoher Aufwand und meist hohe Resistenz der Mitarbeiter bei Implementierung - bei fehlender Motivation oder Unverständnis hilft auch das SG-Modell nicht - Bietet keine Unterstützung bei der Ideenfindung - Kundenbedürfnisdeckende Ideen sind Voraussetzung

Verfügung haben und einem fähigen Teamleiter unterstellt sein Gate-Meetings müssen gewissenhaft durchgeführt werden, sonst hat auch ein SG-Modell keinen Sinn Bestenfalls werden Bewertungsinstrumente

10 3.3 Beispiele aus der Praxis Stage-Gate Modell wird beispielsweise angewendet bei: Dupont, Dow Chemical, IBM, Microsoft, Procter & Gamble, Siemens, Carlsberg, Unilever, Guiness, VISA, M3, Goodrich, Exxon Chemical, uvm 4. Literatur Top oder Flop in der Produktentwicklung (2002) von Dr. Robert G. Cooper Formula of Success (2006) von Dr. Robert G. Cooper Optimizing the Stage-Gate Process (2002) von Dr. Robert G. Cooper Websites von Cooper und Edgett

Literatur Top oder Flop in der Produktentwicklung (2002) von Dr. Robert G. Cooper Formula of Success (2006) von Dr.

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