Innovationsmanagement Lerneinheit 6

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1 SS 2011 Innovationsmanagement Lerneinheit 6 Prof. Dr. Heike Kehlbeck Lehrgebiete Personal, Projektmanagement, Innovationsmanagement Kontaktdaten: Herner Straße Bochum Telefon (0234) Telefax (0234) Kehlbeck@tfh-bochum.de Dieses Skriptum dient als Arbeitsunterlage für Studierende der TFH Bochum Prof. Dr. Heike Kehlbeck Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 Prozessmodelle Modell von Geschka Modell von Thom Modell von Brockhoff Modell von Witt Modell von Pleschak/Sabisch Modell von Vahs/Burmester Pflichtenheft-basiertes Prozessmodell Modell von Herstatt und Verworn Stage-Gate-Modell Prozessmodell für Dienstleistungsinnovationen Ideengewinnung: Kreativität - was ist das? Kreativitätstechniken Externe Informations- und Ideenquellen Veröffentlichungen Patente und Schutzrechte Konkurrenzanalyse Lieferanten Kunden Interne Informations- und Ideenquellen Kreativitätstechniken Prinzip der Assoziation Prinzip des Perspektivenwechsels Prinzip der Analogien Wiederholungsfragen Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

3 Prozessmodelle 1 1 Prozessmodelle Prozessmodelle unterscheiden sich vor allem hinsichtlich Detaillierungsgrad und Schwerpunkt Der gesamte Innovationsprozess, von der Idee bis hin zur praktischen Umsetzung, lässt sich in unterschiedliche Teilprozesse 1 einteilen. Dadurch wird er überschaubarer und besser steuerbar. In der Literatur findet sich eine Vielzahl von differenten Modellen, die sich jeweils durch ihren Detaillierungsgrad und durch ihren gesetzten Schwerpunkt voneinander unterscheiden. Je geringer dabei ihr Detaillierungsgrad ist, desto größer ist ihre Übereinstimmung zwischen den unterschiedlichen Modellen als auch mit den realen Innovationsprozessen. Allerdings sinkt mit der Detaillierung auch ihre allgemeingültige Aussagekraft. Stark detaillierte Modelle spiegeln meist nur individuelle Prozesse eines Unternehmens oder einer Branche wider. Ein aussagefähiges Modell für den Innovationsprozess muss daher den Balanceakt zwischen Komplexitätsreduzierung und zu starker Spezialisierung bewerkstelligen. (vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 85) Normative und deskriptive Prozessmodelle In der Fachliteratur wird häufig zwischen normativen und deskriptiven Modellen unterschieden. Während normative Modelle eher als Managementtool von Unternehmen eingesetzt werden und damit eine Vorgehensweise beschreiben, bilden deskriptive Modelle die in der Unternehmenspraxis beobachteten Prozesse ab und sind somit primär als Arbeitsanweisung zu sehen. (vgl. Verworn et al., 2000, S. 3) Im Folgenden werden die gängigsten Prozessmodelle 2 dargestellt und ihre Besonderheiten herausgearbeitet. Einen guten Überblick über die einzelnen Modell bieten neben Vahs/Burmester (2005) vor allem Verworn/Herstatt (2000) und Zotter (2003). 1.1 Modell von Geschka Geschka unterscheidet zwischen Innovationsprojekt und Innovationsprozess Geschka (2006) unterteilt den Innovationsprozess in fünf Phasen. Er unterscheidet dabei zwischen Innovationsprojekt und Innovationsprozess. Während der gesamte Innovationsprozess die Vorphase Null mit einschließt, beginnt das Innovationsprojekt erst mit Phase Eins - der Planung und Konzeptionsfindung. Die Vorphase Null schließt alle Aktivitäten mit ein, die vor Beginn der Projektarbeit notwendig sind. Die erste Phase beinhaltet die strategische Generierung von Ideen und die Weiterentwicklung zu umsetzbaren Konzepten. Danach folgt in Phase Zwei die Entwicklung konzeptioneller Produkte und Verfahren. Dazu zählen neben 1 Je nach Autor werden diese auch als Phasen, Schritte oder Stufen bezeichnet. 2 Die Begriffe Prozessmodell und Phasenmodell werden im Folgenden synonym verwendet. Die meisten deutschen Autoren benennen ihre Teilprozesse als Phasen und sprechen somit von Phasenmodellen. Der Begriff Prozess geht insofern darüber hinaus, als er von dieser Begrifflichkeit abstrahiert und auch die im englisch sprachigen Raum üblichen Stage-Gate-Modelle impliziert. 1 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

4 2 Innovationsmanagement - Grundlagen Produktinnovationen auch neue Serviceleistungen, Marketingstrategien, Vertriebskonzepte und Produktionseinrichtungen oder Produktionsabläufe. In der dritten Phase des Innovationsprozesses werden die in der vorherigen Phase entwickelten Innovationskomponenten realisiert. Diese werden in Phase Vier in den Markt eingeführt und routinemäßig vermarktet (vgl. Geschka 2006, S. 14). Durch geringen Detaillierungs- und Komplexitätsgrad ist das Modell von Geschka sehr übersichtlich Im Phasenmodell des Innovationsprozesses von Geschka ist der Detaillierungs- und Komplexitätsgrad sehr gering gehalten um den Innovationsprozess möglichst kurz (bzw. übersichtlich) und flexibel zu gestalten. Abbildung 1:Phasenmodell des Innovationsprozesses von Geschka (Quelle: vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 85) 1.2 Modell von Thom Thom hat ein allgemeingültiges Drei-Phasen-Modell aufgestellt Bereits in den 80er Jahren entwickelte Thom (vgl. Thom 1980) eine sehr allgemeine Darstellung des Innovationsprozesses in einem Drei-Phasen-Modell. Sein Modell ist in die drei Hauptphasen Ideengenerierung, Ideenakzeptierung und Ideenrealisierung untergliedert und detailliert diese näher. 2 Die Phase der Ideengenerierung beinhaltet die Bestimmung des Suchfeldes bis hin zum Ideenvorschlag. Im Weiteren enthält Phase Zwei zunächst die Bewertung der Ideen und schließt mit der Entscheidung für einen zu realisierenden Plan ab. In der dritten Phase erfolgen dann die Umsetzung des Plans sowie das abschließende Controlling. Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

5 Prozessmodelle 3 Phasen von Innovationsprozessen Hauptphasen 1. Ideengliederung 2. Ideenakzeptierung 3. Ideenrealisierung Spezifizierung der Hauptphasen 1.1 Suchfeldbestimmung 1.2 Ideenfindung 1.3. Ideenvorschlag 2.1 Prüfung der Ideen 2.2 Erstellung von Realisierungsplänen 2.3 Entscheidung für einen zu realisierenden Plan 3.1 Konkrete Verw irklichung der neuen Idee 3.2 Absatz der neuen Idee an Adressat 3.3 Akzeptanzkontrolle Abbildung 2: Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses von Thom (Quelle: vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 87) 1.3 Modell von Brockhoff Das Prozessmodell von Brockhoff unterscheidet zwischen Vorgängen und Resultaten Bei dem in Abbildung 3 dargestellten Phasenmodell von Brockhoff (1994, S. 28 ff), handelt es sich nicht wie zunächst zu vermuten um ein exaktes Ablaufschema des Innovationsprozesses im Unternehmen, sondern vielmehr um eine Darstellung der Vorgänge und Tätigkeiten des Innovationsprozesses sowie deren Resultate. Brockhoff bezeichnet dabei z. B. Forschung und Entwicklung und Einführung eines neuen Produktes in den Markt als Tätigkeiten und z. B. Projektideen und Inventionen als deren Resultate (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 87). und impliziert den Abbruch eines Innovationsprozesses Im Gegensatz zu den zuvor beschriebenen Phasenmodellen von Geschka und Thom ergänzt Brockhoff sein Modell um die Möglichkeit den Innovationsprozess abzubrechen. Mögliche Gründe hierfür können ein technischer oder ökonomischer Misserfolg sowie die Verwerfung einer Idee sein. Des Weiteren zieht Brockhoff auch eine ungeplante Invention in Betracht, die im Gegensatz zur geplanten Invention unabhängig von den ursprünglich geplanten Projektzielen entsteht (vgl. Verworn et al., 2000, S. 7). Das unten dargestellte Phasenmodell beschreibt den Innovationsprozess im engeren Sinne. Im weiteren Sinne gibt Brockhoff zu bedenken, dass dieser um die Phasen der Marktdurchsetzung und Konkurrenz durch Imitation erweitert werden müssen und damit der Innovationsprozess nicht mit der Einführung des Produktes im Markt abgeschlossen ist (vgl. Brockhoff, 1994, S. 28 ff.). 3 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

6 4 Innovationsmanagement - Grundlagen Abbildung 3:Phasenmodell von Brockhoff (Quelle: vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 88) 1.4 Modell von Witt Witt präsentiert ein praxisnahes Phasenmodell Witt (1996) stellt in seinem ebenfalls sehr praxisnahen Phasenmodell die Kernstufen des Innovationsprozesses dar. Dabei werden die einzelnen Phasen vergleichsweise stark differenziert. Der Detaillierungsgrad ist besonders in den Phasen von der Festlegung des Suchfeldes bis hin zur Phase der Feinauswahl mit Rentabilitätsanalyse ausgeprägt. und parallelisiert Entwicklung und Marketing-Konzeptionierung Weiterhin fällt gegenüber den anderen Modellen auf, dass Witt die Phase der technischen Entwicklung und die Phase der Entwicklung des Marketing-Konzepts in seinem Innovationsprozessmodell simultan ablaufen lässt. 4 Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

7 Prozessmodelle 5 Abbildung 4: Kernstufen des Innovationprozesses nach Witt (Quelle: vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 89) 1.5 Modell von Pleschak/Sabisch Pleschak/Sabisch zeigen einen besonders umfassenden und aussagekräftigen idealtypischen Innovationsprozess auf Das Phasenmodell von Pleschak/Sabisch (1996) gilt in der Literatur als besonders umfassend und aussagekräftig, da dieses nicht nur die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses, sondern auch die sich darin vollziehenden Arbeitsprozesse und die daraus resultierenden Prozessergebnisse bei Erreichen oder Nicht-Erreichen mit einschließt. Sie stellen den Innovationsprozess bewusst als idealisiert dar, der im Gegensatz zu realen Prozessen parallel ablaufende Teilprozesse, nichtlineare zeitliche Abläufe, vielfältige Rückkopplungen und zahlreiche Vernetzungen mit den Prozessen von Kunden und Zulieferern nicht berücksichtigt (vgl. Vahs/Burmester 2005, 86f.). 5 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

8 6 Innovationsmanagement - Grundlagen Abbildung 5: Ablauf des Innovationsprozesses nach Pleschak/Sabisch (Quelle: vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 90) 1.6 Modell von Vahs/Burmester Vahs/Burmester entwickeln ein integratives Grundschema des Innovationsprozesses mit Schwerpunkt auf die Ideengewinnung und erweitern es um ein phasenübergreifendes Controlling 6 Aus den vorangegangenen Phasenmodellen haben Vahs/Burmester (2005, S. 92 ff.) ihr Grundschema des Innovationsprozesses entwickelt (vgl. Abbildung 6). Sie untergliedern dabei den Innovationsprozess in einzelne Kernphasen. Dieser beginnt mit einer Situationsanalyse und Problemidentifikation, aus der Innovationsanstöße gewonnen werden. Sie gehen in ihrem Modell besonders auf die Phase der Ideengewinnung ein, die sie noch weiter untergliedern. Dabei legen sie einen besonderen Wert darauf, dass Ideen simultan sowohl generiert als auch durch externe Quellen wie Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, usw. gesammelt werden können. Analog zu den meisten anderen Modellen endet der Innovationsprozess auch bei Vahs/Burmester (2005) mit der Markteinführung. Eine weitere Besonderheit ihres Modells ist, dass sie den gesamten Innovationsprozess um ein funktionierendes Controlling-System erweitern, dass phasenübergreifend alle Querschnittsprozesse überwacht. Dieses Vorgehen gewährleistet den Innovationsprozess systematisch und zielorientiert durchzuführen und alle Aktivitäten zu planen, zu koordinieren und zu kontrollieren. Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

9 Prozessmodelle 7 Abbildung 6: Grundschema des Innovationsprozesses (Quelle: vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 92) 1.7 Pflichtenheft-basiertes Prozessmodell In Deutschland wird der Innovationsprozess häufig an Lasten- und Pflichtenheften ausgerichtet Ebert, Pleschak und Sabisch (vgl. Ebert et.al. 1992, S. 146ff) haben ein Modell aufgestellt, das insofern stark an der unternehmerischen Praxis orientiert ist, als es die im deutschsprachigen Raum üblichen Lasten- und Pflichtenhefte verwendet (vgl. Abbildung 7). Es wird insbesondere in der Projektarbeit eingesetzt. Ein Lastenheft enthält die Anforderungen an die Problemlösung (das Produkt oder ein anderes Projektergebnis) aus Auftraggeber oder Kundensicht. Im Pflichtenheft sind diese Anforderungen aus dem Lastenheft dann in die technischen oder IT-technischen Spezifikationen übersetzt. Das Pflichtenheft spezifiziert, was wann und wie erstellt und geliefert wird. Pflichtenhefte beinhalten in der Regel eine Projektübersicht, Zeitziele sowie wirtschaftliche und technische Ziele und Rahmenbedingungen des Projektes. Lasten- und Pflichtenhefte (wobei Ersteres teils unter dem zweiten subsummiert wird) sind in fast allen projektorientiertarbeitenden Unternehmen und insbesondere in den Entwicklungsabteilungen von produzierenden Unternehmen im deutschsprachigen Raum üblich. 7 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

10 8 Innovationsmanagement - Grundlagen Abbildung 7: Pflichtenheft-basierter Innovationsprozess (basierend auf Ebert et al. 1992, S. 148) 1.8 Modell von Herstatt und Verworn Herstatt/Verworn betrachten vor allem die frühen Phasen der Innovation in ihrem 5- phasigen Modell Herstatt und Verworn (2007, S. 9) beschreiben einen fünf-phasigen Innovationsprozess ( vgl. Error! Reference source not found.) auf, den sie als idealtypisch für klassische Branchen 3 bezeichnen und ihn weder normativ noch reale Prozesse beschreibend verstehen. Die fünf Phasen mit fließenden Übergängen beinhalten iterativ ablaufende Aktivitäten. Das Haupt- Augenmerk von Herstatt/Verworn liegt auf den frühen Phasen der Ideengenerierung und bewerung (Phase 1) sowie der Konzepterarbeitung und Produktplanung (Phase II), die sie in ihren Ausführungen ausführlicher beschreiben. Als spätere Phasen des Innovationsprozessen identifizieren sie, die Entwicklung, Tests, die Produktion und die Markteinführung sowie die Marktdurchdringung. 8 3 Sie weisen ausdrücklich darauf hin, dass beispielsweise in der Biotechnologie und im Dienstleistungssektor andere Prozessabläufe typisch sind. Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

11 Prozessmodelle Stage-Gate-Modell Neben bisher genannten idealtypischen und damit theoretischen Modellen ist das Stage-Gate- Modell eine Darstellung des Innovationsprozesses, die vor allem aufgrund von Praxiserfahrung entstanden ist. Die zunächst als Phase-Review-Prozess bezeichnete erste Generation des Stage- Gate-Modells wurde bereits in den 60er Jahren von der NASA entwickelt und diente der Standardisierung der Zusammenarbeit mit Zulieferern. Stage-Gate-Modelle werden heute in vielen Großunternehmen wie IBM, GM, Deutsche Telekom AG u. a. als Managementtool eingesetzt. Sie systematisieren nicht nur die Prozessstufen, sondern machen praktische Abläufe transparent und ermöglichen damit die Kommunikation innerhalb eines Innovationsteams sowie des Innovationsteams mit dem Management über die Prozessstufen. Abbildung 8: Phase-Review-Prozess (Quelle: vgl. Verworn/Herstatt 2000, S. 3) 9 Der Innovationsprozess wird wie in Abbildung 8 dargestellt in gesonderte Phasen unterteilt. Nach Abschluss einer jeden Phase, die als Meilenstein im Innovationsprozess angesehen werden kann, wird über die Weiterverfolgung des Projektes im Rahmen eines Management Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

12 10 Innovationsmanagement - Grundlagen Review entschieden. Dieses Vorgehen ermöglicht, einen standardisierten Ablauf der Aktivitäten und bildet die Basis für fundierte Entscheidungen, da die Fertigstellung der einzelnen Aufgaben sichergestellt ist. Nachteile dieses Modells sind zum einen, die Verlangsamung des Prozesses durch das Aussetzen des Projektes bis zu ihrer Go- oder No-Go-Entscheidung und zum anderen in der starken Technologieorientierung. Marketingaktivitäten werden demnach nicht mit einbezogen. Des Weiteren wird nicht der gesamte Innovationsprozess von der Idee bis hin zur Marktdurchdringung berücksichtigt (vgl. Verworn et al., 2000, S. 2 f.). Cooper versteht sein Stage-Gate-Modell der 3. Generation als Richtlinie mit konkreten Handlungsanweisungen Der Phase-Review-Prozess wurde von Cooper aufgegriffen und zum heutigen Stage-Gate- Modell der dritten Generation (vgl. Abbildung 9) weiterentwickelt. Erfahrungen, Vorschläge und Beobachtungen von einer großen Anzahl Managern und Unternehmen sind in das Modell eingeflossen. Es handelt sich um ein normatives Modell, dessen Anwendung zur Erhöhung des Unternehmenserfolgs von den Autoren empfohlen wird. Es fungiert als Richtlinie mit konkreten Handlungsanweisungen und Anpassungen an die jeweiligen Projektrisiken. Das Stage-Gate-Modell unterteilt den Innovationsprozess in mehrere einzelne Abschnitte und Tore. Diese müssen nicht streng sequenziell durchlaufen werden, sondern können sich überlappen. Das Modell ermöglicht damit eine Verkürzung der Prozesszeit und erfüllt somit eine wesentliche Anforderung an das heutige Innovationsmanagement in Unternehmen. 10 Abbildung 9: Stage-Gate-Modell der dritten Generation von Cooper (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Verworn et al., 2000, S. 3) Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

13 Prozessmodelle 11 Die Anzahl der Stages kann je nach Branche und Unternehmen stark variieren. Im Prinzip können beliebig viele Stage und Gates aufgestellt werden, sofern dies für den praktischen Projektablauf hilfreich ist. In den einzelnen Stages finden die eigentlichen Aktionen statt, die jeweils nach Abschluss in einem Gate überprüft werden. Die Go- oder No-Go-Entscheidungen über die weitere Projektverfolgung werden von unterschiedlichen Know-how-Trägern bzw. Verantwortlichen der nachfolgenden Phasen getroffen. Die Stärke dieser Vorgehensweise liegt darin, dass nicht nur einzelne Organisationseinheiten eines Unternehmens die Verantwortung übernehmen, sondern alle partizipierenden Bereiche mit einbezogen werden. Neben den direkten Projektbeteiligten oder der Entwicklungsabteilung sind dies auch andere Funktionsbereiche wie z. B. die Produktion und das Marketing. Damit wird der gesamte Prozess transparenter und ein gemeinsames Verständnis entwickelt sich (vgl. Verworn et al., 2000, S. 3 f.) Prozessmodell für Dienstleistungsinnovationen Prozessmodelle für Dienstleistungsinnovationen legen einen Schwerpunkt auf die Anforderungen der Kunden und Abstimmungsprozesse Innovationsmanagement in Dienstleistungsunternehmen bzw. bei Service-Produkten unterscheidet sich in vielerlei Hinsicht von denen in der industriellen Produktentwicklung. So z. B. im Inhalt des Prozesses, den phasenbezogenen Aktivitäten und den erforderlichen Zeitspannen. Stage-Gate-Prozesse für diese Prozesse scheinen nicht zu existieren, theoretische schematisierende Modelle wurden dagegen von einigen Autoren aufgestellt (vgl. Küpper 2001). Das bekannteste Modell stammt von Bullinger (2002, S. 166), der folgende drei Phasen unterscheidet: Ideenfindung und bewertung in Abstimmung mit dem Kunden Systematische Dienstleistungsentwicklung mithilfe des Service Engineering Service-Management, d. h. Erbringung der Dienstleistung, Evaluation und Ablösung 11 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

14 12 Innovationsmanagement - Grundlagen Abbildung 10: Typischer Prozess von Dienstleistungsinnovationen (Quelle: Hipp/Herstatt/Husmann, 2002, S. 420) Bereits beim Start gibt es wesentliche Unterschiede zwischen Service und Produktinnovation. Dienstleistungsinnovationen sind meist vom Kunden bzw. vom Markt getrieben und seltener Technology-Push-Innovationen. Gerade bei technologischen Durchbrüchen ist es aber unter Umständen schwierig, Pilotkunden oder anwender im Vorfeld von Dienstleistungs- Innovationsprojekten zu finden. Kennzeichnend für Dienstleistungsinnovationen ist insbesondere, dass ein wesentlich engerer und laufender Abstimmungsprozess mit den Nutzern und/oder Kunden stattfindet. Die Konzepterarbeitung erfolgt meist gemeinsam mit internen und externen Partnern. Testläufe führen meist zu wesentlichen Verbesserungen und Anpassungen und werden meist beim Kunden durchgeführt. Aufgrund ihrer Beobachtungen in verschiedenen Fallstudien entwickelten Hipp/Herstatt/Husmann (2002, S. 420) das in Abbildung 10 dargestellte Modell für typische Dienstleistungsinnovationen. 12 Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

15 Ideengewinnung: Kreativität - was ist das? Kreativitätstechniken 13 2 Ideengewinnung: Kreativität - was ist das? Kreativitätstechniken Am Anfang steht die Idee, die im Kopf eines Menschen geboren wird Um einen langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen, sind Unternehmen dazu aufgefordert, innovationsfähig zu sein. Am Anfang eines jeden Innovationsprozesses steht eine Idee, die im Kopf eines Mitarbeiters geboren wird und aus der eine Produktinnovation entsteht. Hier stellt sich die erste wichtige Frage innerhalb des Innovationsprozesses nämlich die Frage nach der Herkunft des entscheidenden Gedankens (vgl. Stern et al., 2003, S. 95). Ein systematischer Prozess der Ideengewinnung sichert, dass Innovationsfähigkeit nicht dem Zufall überlassen wird Um die Innovationsfähigkeit nicht dem Zufall zu überlassen, ist die Implementierung eines systematischen und an den Unternehmensgegebenheiten angepassten Vorgehensweise zur Ideengewinnung die Grundlage für die Ideengewinnung (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 141.) Dieses muss möglichst so organisiert sein, dass alle verfügbaren Ideenquellen angezapft und kreative Prozesse unterstützt werden (vgl. Stern et al., 2003, S. 95). Daher wird in diesem Kapitel dargestellt, welche Möglichkeiten und Methoden zur kreativen Ideenfindung zu Verfügung stehen. Die in Abbildung 11 dargestellte Übersicht zeigt auf, dass Ideen sowohl aus vorhandenen Quellen gesammelt sowie durch Generierung hervorgerufen werden können. Abbildung 11: Ideensammlung und Ideengenerierung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs/Burmester 2005, S. 141) Es bestehen unzählige Methoden in der Theorie und in der Praxis für die Ideengewinnung. In der Phase der Ideengewinnung sollen zunächst möglichst viele Ideen generiert und gesammelt werden, da in den Prozessphasen, die der Ideengewinnung folgen, ein großer Teil der Ideen 13 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

16 14 Innovationsmanagement - Grundlagen durch Bewertungen und Selektionen nicht mehr infrage kommen. In der unten stehenden Abbildung ist zu erkennen, dass die Ideensammlung zum größten Teil daraus besteht, vorhandene Informationsquellen zu nutzen, während die Kreativitätstechniken Schwerpunkt auf die Generierung neuer Ideen legen (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 146 f.). Abbildung 12: Quellen und Methoden der Ideengewinnung (Quelle: vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 147) 2.1 Externe Informations- und Ideenquellen Steigender Wettbewerb bewirkt oft die Öffnung des Unternehmens bei der Ideengenerierung Durch den steigenden Wettbewerb und dem damit verbundenen Innovationsdruck sind Unternehmen gezwungen, ihren Innovationsprozess zu öffnen und die Außenwelt in die Ideengenerierung zu integrieren. In der Fachliteratur hat sich der Begriff Open Innovation, für die Miteinbeziehung externer Ideen- und Informationsquellen, verbreitet. Das Ziel, welches Open Innovation verfolgt, ist die Nutzbarmachung von externer Kreativität Veröffentlichungen 14 Veröffentlichungen jeglicher Art bieten in einem geringen Maß ein Informationsangebot. Sie verhelfen eine Grundlage für die Beschreibung der Ist-Situation und der Rahmenbedingungen zu schaffen. Beispielquellen für Veröffentlichungen sind: Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

17 Ideengewinnung: Kreativität - was ist das? Kreativitätstechniken 15 Beispiele für Veröffentlichungen, die zur Ideengewinnung genutzt werden können Öffentliche Stellen Kammern und Verbände Wissenschaftliche Institute z. B. Wirtschafts-, Marktforschungs- und Technologieforschungsinstituten Hochschulen in Form von Studien-, Diplom- und Doktorarbeiten Fachzeitschriften Unternehmen z. B. Produkt- und Firmenprospekte, Messekataloge (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 147 f.) Die Vor- und Nachteile Veröffentlichungen im Rahmen der Ideengewinnung zu nutzen sind in Abbildung 13 aufgezeigt. Abbildung 13: Vor- und Nachteile von Veröffentlichungen (Quelle: vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 148) Patente und Schutzrechte Patentrecherchen können bei der Erzeugung von Produktideen helfen und bieten Informationen über die Konkurrenz Durch die Durchsicht der Veröffentlichungen von Patent- und Marktämtern lassen sich neue Produktideen erzeugen und Doppelentwicklungen entgegenwirken. Weiterhin lassen sich ausführliche Informationen über Konkurrenzprodukte gewinnen und Adaptions- und Akquisitionsmöglichkeiten erkennen. Um die Durchgängigkeit der Patentrecherche zu gewährleisten, kann ein EDV gestütztes Patentinformationssystem eingerichtet werden. Dieses erfordert einen großen Aufwand, der jedoch in Relation zu den ergiebigen Informationen steht (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 149 f.). 15 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

18 16 Innovationsmanagement - Grundlagen Die Daimler Chrysler AG hat zur systematischen Patenrecherche und analyse ein elektronisches Patentinformationssystem eingerichtet. Innerhalb der Abteilung Intellectual Property Management gewährleistet das System, dass das Unternehmen zu jedem Zeitpunkt den Stand der patentierten Technik kennt. Die Sammlung der Patentinformationen wird wöchentlich aktualisiert. Alle Forscher und Entwickler des Unternehmens können direkt auf die Daten zugreifen. Die Zielsetzung der Systembetreiber ist es, trotz der großen Anzahl von weltweit mehr als zwei Millionen neuen Patenten pro Jahr, die Beobachtung fremder sowie die Absicherung eigener Patente sicherzustellen und dadurch immer zeitnah über die Aktivitäten auf den relevanten Innovationsfeldern informiert zu sein und Parallelentwicklungen zu vermeiden (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 149) Konkurrenzanalyse Die Positionierung gegenüber der Konkurrenz, Produktplanung und Kostensituation der Wettbewerber sind wichtig für die ProduktinnovationReverse-Engineering wird teils als Instrument der Konkurrenzanalyse eingesetzt. Der Konkurrenzanalyse kommt bei der Gewinnung von neuen Ideen eine große Bedeutung zu, da hiermit aktuelle und potentielle Wettbewerber identifiziert und hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Marktgeschehen ausgewertet werden können. Die Kenntnis über die Positionierung der aktuellen Produkte, der zukünftigen Produktplanung und der Kostensituation der Wettbewerber ist im Zusammenhang mit der Produktinnovation besonders wichtig. Konkurrenzprodukte können auch durch das sogenannte Reverse - Engineering auf Funktions-, Design- und Fertigungsprinzipien analysiert werden. Hierbei handelt es sich um die konstruktive Zerlegung von Konkurrenzprodukten, um daraus nützliche Ideenanstöße für das eigene Unternehmen zu gewinnen und die Stärken und Schwächen der Konkurrenzprodukte zu erkennen Lieferanten Verlässlichkeit und Integrationserfordernisse sprechen für die Einbeziehung von Lieferanten bei der Ideengewinnung Der Lieferant nimmt durch die hohen Anforderungen an die Verlässlichkeit und an die Integrationsmöglichkeit der Systemteile eine immer bedeutendere Rolle ein. Demnach sollte er frühzeitig in die Produktentwicklung und damit in die Ideengewinnung eingebunden werden. Die Integrationsfähigkeit des Lieferanten kann dadurch erhöht und das Know - How des Lieferanten genutzt werden. Allerdings gibt es auch Nachteile bei der Einbindung von Lieferanten in den Innovationsprozess (vgl. Abbildung 14). 16 Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

19 Ideengewinnung: Kreativität - was ist das? Kreativitätstechniken 17 Abbildung 14: Vor- und Nachteile der Lieferanteneinbindung (Quelle: vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 153) Kunden Kundeninformationen sind wohl wichtigste externe Quelle für Ideengewinnung Hauptaugenmerk des Unternehmens sollte sein, die Produkte nach dem Kunden und dessen Erwartungen und Bedürfnisse auszulegen. Demnach sollte der Kunde bereits zu Beginn des Innovationsprozesses integriert werden. Kundeninformationen zählen zu einer sehr relevanten Quelle der Informationsgewinnung. Gesprächsrunden, Produkt - Kliniken und Marktforschungsinstrumente stehen zur Verfügung, um Kundenverhalten zu beschreiben. Gesprächsrunden und typische Marktforschungsinstrumente und Produkt-Kliniken dienen als Quelle für Ideengewinnung Gesprächsrunden ermöglichen einen unmittelbaren Kontakt zum Kunden. Hier können Kunden Aussagen über neue Produktideen tätigen und neue Ideen in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen entwickeln. Eine relativ neue Form sind die Produkt Kliniken. Kunden wird die Möglichkeit gegeben, neue Produkte zu testen, um sie mit bereits existierenden Konkurrenzprodukten am Markt zu vergleichen. Durch die Erfahrungen des Kunden können im Anschluss die Akzeptanz von Neuentwicklungen überprüft werden und Anregungen und Ideen eingeholt werden. In Form von Marktforschungen können Befragungen oder Produkttest durchgeführt werden, um Kundenbedürfnisse und Hinweise auf die Anforderung der Kunden an die Neuprodukte zu ermitteln. (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 153 f.) 17 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

20 18 Innovationsmanagement - Grundlagen Open Innovation oder Wie Procter & Gamble zu neuer Kreativität fand (Auszug) (Von Nabil Sakkab und Larry Huston) Im Jahr 2000 steckte Procter & Gamble in der Krise - neue Produkte floppten, die Umsätze stagnierten und der Aktienkurs brach ein. Das Management krempelte daraufhin das Innovationskonzept des Konsumgüterriesen radikal um. Statt alles selbst zu erfinden, nutzt P & G heute die Ideen von Zulieferern, Wettbewerbern und externen Erfindern bei der Produktentwicklung. Procter & Gamble (P & G) brachte im Jahr 2004 eine neue Sorte der beliebten Pringles- Kartoffelchips auf den Markt. Eigentlich nichts Besonderes, doch diesmal waren alle Chips bedruckt - mit Quizfragen, Witzen und Wissenswertem über populäre Tierarten. Die Chips waren auf Anhieb ein Renner. Früher hätte das Management von Procter & Gamble mindestens zwei Jahre gebraucht, um die neue Chipsorte in die Supermarktregale zu bringen, und der Konzern hätte alle Investitionen und Risiken selbst getragen. In diesem Fall verging von der Idee bis zur Markteinführung weniger als ein Jahr, und Entwicklung und Markteinführung kosteten weit weniger als sonst üblich. (Quelle: Harvard Businessmanager 8/2006) 2.2 Interne Informations- und Ideenquellen Außendienstmitarbeiter, Absatzstatistiken und betriebliches Vorschlagswesen sind wichtige interne Ideenquellen Interne Informations- und Ideenquellen können neben externen eine hervorragende Anregung für Neuproduktideen bieten. Es existieren die unterschiedlichsten Quellen. Beispielsweise können Außendienstmitarbeiter direkt beim und vom Kunden selbst erfahren, welche Bedürfnisse und Erwartungen er an das Produkt stellt, um im Anschluss daraus ein neues innovatives Produkt zu generieren. Eine weitere Informationsquelle liefern Absatz- und Kundenstatistiken, die anzeigen, in welchem Programmsegment neue Produkte am Erfolgversprechendsten sind. Ebenso kann ganz traditionell das betriebliche Vorschlagswesen zum Einsatz kommen, um an dieser Stelle nur einige Beispiele zu geben (vgl. Pepels, 1999, S. 36). 2.3 Kreativitätstechniken 18 Jeder kann kreativ sein Kreativitätstechniken dienen der Überwindung von Kreativitätshemmnissen Was ist eigentlich kreativ? Und wer legt fest, wann etwas kreativ ist? Bis Mitte der 50 Jahre wurde die Kreativität von den Wissenschaftlern kaum beachten, sondern wurde als angeborenes Attribut der Genies in der Kunst zugeordnet. Heute ist man sich in der Literatur einig, dass Kreativität nicht nur eine Begabung von Wenigen ist, sondern Jeder kreativ sein kann. Kreativität die Fähigkeit ist, vorhandenes Wissen auf neuartige, bisher unbekannte Weise zu kombinieren und zu zuordnen. Durch bestimmte Vorgehensweisen kann man sowohl Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

21 Ideengewinnung: Kreativität - was ist das? Kreativitätstechniken 19 den Denkprozess als auch die Kreativität unterstützen bzw. die Kreativitätshemmnisse (vgl. Abbildung 15) reduzieren oder überwinden. Dies kann man teils schon durch einfache mentale Übungen 4 oder durch den Einsatz von Kreativitätstechniken erreichen. Kognitive Sperren Informationsmangel Phantasieblockaden Analytische-logische Blockaden Ausdruckssperrre Unfähigkeit der sprachlichen Vermittlung der Ideen Emotionale Sperren Überaktivierung, zu starker Problemdruck Desinteresse, zu geringer Problemdruck Soziale Ängste Abbildung 15: Kreativitätshemmnisse Kreativitätstechniken können in drei Gruppen unterteilt werden und richten sich mehr an ein freies, assoziierendes Denken als an ein standardisiertes logisches Denken. Über die herkömmlichen Veröffentlichungen existieren zahlreiche Veröffentlichungen, daher sollen im Rahmen diesem Lernbrief nur die wichtigsten dargestellt werden Prinzip der Assoziation Prinzip der Assoziation zielt auf freies Denken Eine Kreativtechnik ist das Prinzip der Assoziation, in der es darum geht, frei und vor allem in alle Richtungen zu denken. Ziel ist es, die Gedankengänge dabei auch gleichzeitig zu verknüpfen. 4 Manchmal helfen schon folgende einfach Denk- bzw. Verhaltensregeln: - Statt zweifeln, mutig sein, - statt etwas völlig neu zu entdecken, sich von Vorhandenem inspirieren lassen und dieses verändern, - statt sich in eine Sache zu verbeißen, neue Wege suchen, - statt unter Zeitdruck, Kritik, Angst Ideen spielerisch und entspannt zu suchen. 19 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

22 20 Innovationsmanagement - Grundlagen Brainstorming Brainstorming gilt als der Klassiker unter den Kreativitätstechniken Das Brainstorming ist der Klassiker unter den Kreativitätstechniken und wurde 1953 von Alex F. Osborn entwickelt. Die Methode zielt darauf ab, in möglichst kurzer Zeit möglichst viele Ideen zu generieren. Während der Brainstorming Sitzung hat der Moderator die Aufgabe, die Gruppe zur Erarbeitung und Darstellung ihrer Vorschläge zu motivieren, zu stimulieren und zu ermutigen. Weiterhin soll er unsichere, eher stille Teilnehmer unterstützen und darauf achten, dass jeder zu Wort kommt, um die Ideenkreativität von jedem zu fördern. Der Protokollführer sammelt die Ideen während der Sitzung und notiert sie geordnet in einem Protokoll. Wichtig bei dieser Kreativitätstechnik ist, dass der Ideenlauf nicht gestört wird. Kritik oder Wertungen sind während des Brainstormings streng verboten, um die schöpferische Atmosphäre nicht zu behindern. Die Ideenquantität geht hier vor der Qualität, da am Anschluss der Ideensammlung eine strukturierte und bewertende Nachbetrachtung folgt (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 168). Brainstorming nutzt auch Vorteile der Gruppendynamik Die Vorteile dieser Kreativitätstechnik basieren auf der Ausnutzung der Gruppendynamik, die zu einem geringen zeitlichen und kostenintensiven Aufwand, zu einer Vielseitigkeit und zu einer großen Menge an Ideen führt. Zu den Nachteilen des Brainstormings gehören die Dominanz einiger Teilnehmer und deren Neigung lange Beiträge zu äußern, die Gefahr, dass durch die Ideen eine Fachdiskussion entsteht, die Gefahr, dass die Lösungen oft oberflächlich bleiben und die Subjektivität (vgl. Pepels., 1999, S. 41). Bei zwei Fahrzeugprojekten der Daimler Chrysler AG wurden zwei parallel verlaufende Kreativitäts-Workshops zur Ideenfindung veranstaltet, bei denen das Brainstorming zum Einsatz kam. In beiden Workshops umfasste das Suchfeld das jeweilige Gesamtfahrzeug. Entsprechend den Belangen des jeweils verantwortlichen Unternehmensbereiches (Vertrieb einerseits, Entwicklung andererseits) wurde der eine Workshop nach dem Prinzip des Market - Pull, der andere Workshop hingegen unter dem Gesichtspunkt des Technology - push durchgeführt. Mit dieser Vorgehensweise wurden mir dem marktgesteuerten Workshop ca. 800 und mit dem technologiegesteuerten Workshop ca. 600 neue Ideen erzeugt. Entsprechend dem Brainstorming Grundsatz quantity breeds quality wurde durch das Verbot von Kritik diese sehr hohe Anzahl an Ideen generiert, die erst bei den anschließenden Strukturierungs- und Bewertungsprozessen reduziert wurden. (Vahs/Burmester 2005, S. 169.) Brainwriting 20 Der Name 635-Methode für das Brainwriting leitet sich aus dem Ablauf des Verfahrens her Die Methode des Brainwriting ist aus dem Brainstorming entstanden und wird auch die schriftliche Version des Brainstormings genannt. Die bekannteste Form ist die von B. Rohrbach entwickelte Methode 635. Der Name dieser Kreativitätstechnik ist aus ihrem eigenen Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

23 Ideengewinnung: Kreativität - was ist das? Kreativitätstechniken 21 Ablauf entstanden. Sechs Teilnehmer haben fünf Minuten Zeit, um in drei Spalten eines vorher angefertigten Formulars drei Ideen einzutragen. Sobald der erste Teilnehmer seine Ideen niedergeschrieben hat, reicht er das Formular an den nächsten Teilnehmer weiter. Dieser kann entweder neue Ideen notieren oder schon vorhandene Ideen weiterentwickeln. Beendigung findet das Verfahren, wenn die Formulare fünfmal weitergegeben worden sind, so dass jeder jedes Formular einmal vor sich hatte. Im Idealfall ergeben sich in 30 Minuten 108 Ideen (vgl. Stern et al., 2003, S. 117). Je nach Teilnehmeranzahl kann das Brainwriting auch als 734 oder 553 Methode durchgeführt werden. Wesentlicher Vorteil des Brainwriting ist die Gleichberechtigung der Teilnehmer Die Vorteile des Brainwritings liegen in der Gleichberechtigung von Ideen und Teilnehmern in der Gruppe, sodass Hierarchien keine Rolle spielen. Demnach können auch zurückhaltende Personen ihre Ideen ungestört äußern. Ideen werden aufgrund des stillen Arbeitens nicht zerredet. Brainwriting ist unkompliziert durchzuführen und erfordert wenig methodisches Wissen bei den teilnehmenden Personen. Eine Moderation ist deshalb nicht erforderlich. Nachteilig ist, dass es durch das getrennte Arbeiten zu Mehrfachnennung kommen kann. Das führt dazu, dass die Nachbearbeitung sehr aufwändig ist. Weiterhin kann je nach Einsatzart eine starke Bindung an die Ideen des Vorgängers vorliegen. Durch die Schriftform der Brainwriting Methode wird eher das logische Denken als das kreative Denken gefördert Prinzip des Perspektivenwechsels Die Methode des Perspektivenwechsels zielt darauf ab, eingefahrene Denkmuster zu verlassen Reizwort Technik Die Reizwort-Technik nutzt die schöpferische Konfrontation mit Worten Die Reizwort Technik fällt in die Kategorie der Konfrontationstechniken. Es werden verschiedene konkrete Begriffe produziert, die als Reizworte der schöpferischen Konfrontation dienen sollen. Hierbei werden völlig neue Perspektiven in die Ideenfindung integriert. Man startet daher völlig außerhalb des Themas, um die Teilnehmer kurzfristig vom Thema abzulenken und aus den eingefahrenen Bahnen zu lösen (Verfremdungsphase). Konkret geht der Moderator dabei so vor, dass er mit der Gruppe eine Reihe von Reizwörtern erarbeitet und diese nachfolgend auf Elemente analysiert, die sich als Lösungsansatz auf das angehende Problem übertragen lassen. Die Reizwörter können dafür auf vielerlei Weise entstehen zum Beispiel kann jeder der Teilnehmer einen Gegenstand nennen, der mit dem Anfangbuchstaben seines eigenen Namen beginnt (vgl. Pepels., 1999, S. 49). 21 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

24 22 Innovationsmanagement - Grundlagen Ablauf der Reizwort-Technik 1. Problem: Wie können 200 kg schwere Schränke auf einfache Weise so an der Wand befestigt werden, dass sie in allen Richtungen im Lot hängen? 2. Problemfremdes Reizwort wählen z. B. Vogel 3. Reizwort analysieren: a) Er fliegt oder er schwebt b) Er hat Federn c) Er hat Krallen d) Er hat einen spitzen Schnabel e) Er hat häufig gute Augen 4. Beziehung zum Problem herstellen zu a) Am Schrank wird an der Unterseite ein Luftkissen angebracht; durch das kontrollierte Herauslassen der Luft wird die gewünschte Höhe genau eingestellt; der Schrank kann dann mühelos angeschraubt werden zu b) keine Idee zu c) Sowohl auf der Rückseite des Schrankes als auch an der Wand werden Klettverschlüsse angebracht, der Schrank kann angeheftet werden zu zu d) Der Schrank wird oberhalb des Schwerpunktes an einem starken Draht aufgehängt und fixiert zu e) In den Schrank wird während der Montage ein Messgerät eingelegt, das anzeigt, ob der Schrank in allen drei Dimensionen ausbalanciert wird (Quelle: Biermann et al., 1997, S. 101) Prinzip der Analogien In der Vorgehensweise der Analogie werden Ähnlichkeiten zu anderen Problemstellungen oder Abläufen gesucht. Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

25 Ideengewinnung: Kreativität - was ist das? Kreativitätstechniken Synektik Synektik nutzt die Verfremdung zur Kreativitässteigerung Die von William Gordan in den vierziger und fünfziger Jahren entwickelte Synektik ist eine Verfremdungsmethode, bei der fremde sich analog verhaltende Strukturen auf die eigene Problemstellung übertragen werden. Hierbei werden nacheinander Analogien aus der Natur, dem persönlichen Umfeld der Teilnehmer, aus der Technik o. ä. gebildet (vgl. Hauschildt, 1997, S. 321.) Hierzu muss das bestehende Problem im ersten Schritt genauestens erfasst und abstrahiert werden, um im Anschluss die Verfremdung mit Hilfe von Analogien durchzuführen. Die Gruppe diskutiert die Analogien, um im Anschluss aus der Verknüpfung dieser Analogien mit dem gestellten Problem neue Lösungsideen zu entwickeln vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 173). Ein Beispiel eines heute weltweit milliardenfach genutzten Produktes verdeutlicht diesen Sachverhalt: Dem Erfinder des Kugelschreibers soll die Idee für das Schreibgerät gekommen sein, als ein Ball, mit dem Kinder im nassen Gras spielten, vor ihm über einen Kiesweg rollte und eine deutliche Spur hinterließ. (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 173) Synektik ist eine sehr leistungsfähige, aber auch aufwendige Methode Die Synektik Methode zählt zu den leistungsfähigsten Methoden, da bei dieser besonders das kreative Denken gezielt aktiviert wird. Ein weiterer Vorteil ist die Anwendbarkeit für technisch hochkomplexe Fragestellungen (vgl. Stern et al, 2003, S. 118). Die Synektik gilt als eine der anspruchsvollsten und aufwendigsten Kreativtechniken, da die Synektik, durch die konkrete Problemanalyse, einen erheblich größeren Zeitaufwand als z. B. das Brainstorming in Anspruch nimmt. Weiterhin kann es zu Hemmungen bei den Teilnehmern kommen, wenn persönliche Analogien für die Ideenfindung herangezogen werden (vgl. Hauschildt, 1997, S. 324 f.). 23 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

26 24 Innovationsmanagement - Grundlagen 4 Wiederholungsfragen 1. Erläutern Sie ausgewählte Markteintrittsstrategien allgemein und anhand von Unternehmensbeispielen. 2. Welche Vor- und Nachteile ergeben sich für ein Unternehmen, das eine Pionierstrategie verfolgt? 3. Um was geht es bei kombinierten Timingstrategien? 4. Welche Alternativen zur Eigenentwicklung von Innovationen gibt es und mit welchen Vor- und Nachteilen sind die einzelnen Strategien verbunden? 5. Bitte diskutieren Sie Erfolgsfaktoren der Generika-Anbieter (Pharmaindustrie) unter Berücksichtigung von Timingstrategien. 6. Wie unterscheiden sich Technologieportfolios von den üblichen Marktportfolio- Ansätzen. 7. Welche Normstrategien ergeben sich auf Basis der Technologieportfolios von Pfeiffer u.a.? 24 Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement