Ausstieg aus der Rabattspirale

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1 Consumer Industries Ausstieg aus der Rabattspirale Dr. Andreas von der Gathen, Tim Brzoska, Dr. Tobias Maria Günter

2 Die Rezession ist da, der Einzelhandel wird in der näheren Zukunft weiter unter Druck geraten. Nach Jahren der Stagnation droht nun ein weiterer Rückgang des Geschäfts. Dabei werden zwar nicht alle Produktkategorien in gleichem Maße betroffen sein, aber dennoch reagieren viele Händler auf Umsatzrückgänge mit dem gleichen Reflex: Rabattmaßnahmen! Häufig sind Rabattmaßnahmen bei ihrem ersten Einsatz sehr wirkungsvoll: Die gewünschten Umsatzziele stellen sich ein, der Deckungsbeitrag leidet nicht übermäßig oder steigt sogar. Dies verführt zu einem verstärkten Einsatz von Rabatten. Oftmals lässt die Wirkung dann jedoch nach. Die Antwort: Mehr von demselben! Eine derart in Schwung gekommene Spirale ist nur schwer zu stoppen, da der durch Rabattmaßnahmen "erkaufte" Umsatzanteil immer größer wird. Wenn ein Händler zu lange wartet, wird der Ausstieg aus der "Droge" Rabatte zu einem schmerzhaften Entzug. Dann bieten sich nur zwei Auswege an: Händler können ihr Geschäftsmodell auf "every-day-low-pricing" umstellen und auf Rabattmaßnahmen verzichten oder sich auf Rabattmaßnahmen mit einer positiven Wirkung für das Unternehmen konzentrieren. Denn nicht jede Rabattmaßnahme ist schlecht. Allerdings müssen die guten und die schlechten Maßnahmen identifiziert werden. In der Praxis hat sich ein Prozess mit den folgenden vier Schritten bewährt (siehe Abb. ): Vorgehensweise Zieldefinition Unterteilung des Geschäftsjahrs in Verkaufsphasen Nutzung von monetären und nicht-monetären Zielgrößen Gewichtung der Zielgrößen pro Verkaufsphase Maßnahmenplanung Maßnahmencontrolling Standardisiertes Maßnahmenmanagement 2 2 Werte der Zielgrößen pro Rabattmaßnahme ermitteln Ermittlung eines Promotionscores pro Maßnahme und Verkaufsphase Ganzheitliche Wirkungsprognose der Maßnahmen Klare Regelung, wann eine Maßnahme oder ein Maßnahmenbündel durchgeführt werden darf Vermeidung von kurzfristig eingesteuerten und parallel durchgeführten Maßnahmen Maßnahmendurchführung Detaillierte Analyse der Maßnahmenwirkung auf die definierten Zielgrößen Vergleich der tatsächlichen mit der prognostizierten Wirkung Verbesserung der Maßnahmen auf Basis der gesammelten Informationen Abb. : Vorgehensweise bei einem standardisierten Maßnahmenmanagement 2

3 . Zieldefinition Als erstes muss das Geschäftsjahr in unterschiedliche Verkaufsphasen unterteilt werden (z.b. Saisonstart, Saison, Sale etc.). Diese Unterteilung kann pro Warenkategorie unterschiedlich sein. In einem zweiten Schritt müssen Zielgrößen für Rabattmaßnahmen festgelegt werden. Dabei sollten sowohl monetäre Zielgrößen (z.b. Absatz-, Umsatzund Deckungsbeitragswirkung) als auch nicht-monetäre Zielgrößen (z.b. Planungs- und Koordinationsaufwand, Imagewirkung, Wirkung auf parallel durchgeführte Maßnahmen) berücksichtigt werden. In einem letzten Schritt müssen die definierten Bewertungskriterien für die festgelegten Verkaufsphasen gewichtet werden. So ist die Deckungsbeitragswirkung einer Rabattmaßnahme zum Saisonstart wichtiger als im Schlussverkauf. 2. Maßnahmenplanung Bei der Maßnahmenplanung sind die Werte der Zielgrößen für die einzelnen Rabattmaßnahmen zu ermitteln. Bei monetären Zielgrößen hilft die Datenanalyse von Rabattmaßnahmen in der Vergangenheit. Bei nicht-monetären Zielgrößen bieten sich Experteninterviews sowie Kundenbefragungen an. Anschließend wird für jede Rabattmaßnahme pro Verkaufsphase ein "Promotionscore" ermittelt. Dafür wird jeder Zielgrößenwert einer Rabattmaßnahme mit der jeweiligen Verkaufphasengewichtung multipliziert und ein Durchschnitt gebildet. Somit erhält jede Rabattmaßnahme pro Verkaufsphase einen unterschiedlichen Pomotionscore (siehe Abb. 2). Die erhaltene Bewertung der Rabattmaßnahmen bietet somit eine gute Leitlinie, pro Verkaufsphase die wirksamste Rabattmaßnahme auszuwählen. Zum Abschluss der Planung sollte eine Wirkungsprognose der Maßnahmen auf die einzelnen Zielgrößen vorgenommen werden.. Maßnahmendurchführung Der Einsatz von Rabattmaßnahmen sollte dann strikten Re-

4 geln folgen, sodass nur die Maßnahmen genutzt werden, für die eine positive Wirkung prognostiziert wurde. Außerdem sollte auch festgelegt sein, dass die parallele Durchführung verschiedener Rabattmaßnahmen weitestgehend vermieden wird. Zu viele Maßnahmen zu einem Zeitpunkt verwirren sowohl Mitarbeiter als auch Kunden und führen oft zu Fehlern bei der Rabattvergabe und zur Verärgerung von Kunden. Ähnliches gilt für kurzfristig eingesteuerte Maßnahmen. Diese sind aufgrund ihrer Kurzfristigkeit häufig schlecht geplant, was zwangsläufig eine schlechte Durchführung und Wirkung zur Folge hat. Verkaufsphase "XX" Das Maßnahmencontrolling beginnt mit der Analyse der Maßnahmenwirkung. Eine detaillierte Datenanalyse der Vor-, Lauf- und Nachlaufphase einer Rabattmaßnahme führt zur Ermittlung der Wirkung bei den monetären Bewertungskriterien. Die Auswirkung auf die nicht-monetären Bewertungskriterien wird durch die Befragung von Kunden in Einzelinterviews oder Fokusgruppen ermittelt. Zur Bewertung des Erfolgs einer Rabattmaßnahme wird daraufhin die prognos- Rabattmaßnahme Maßnahme A Maßnahme B... Zielgröße Gewicht sehr gut Bewertung mangelhaft Umsatzsteigerung Bruttogewinnsteigerung Frequenzsteigerung 2 5 Absatzsteigerung 2 5 Neukundengewinnung Kundenpräferenz 2 5 Sortimentswahrnehmung Preiswahrnehmung 2 5 Koordinationsaufwand 2 5 Kosten 2 5 Promotionscore Maßnahme A:,55 Promotionscore Maßnahme B: Abb. 2: Beispiel für die Ermittlung eines Promotionscores. Maßnahmencontrolling

5 tizierte Wirkung aus der Maßnahmenplanung mit der tatsächlich erzielten Wirkung verglichen. Die Gründe für positive und negative Abweichungen bieten dabei die ideale Basis zur Optimierung von zukünftigen Maßnahmen. Fazit Wenn die beschriebenen vier Schritte konsequent beim Management von Rabattmaßnahmen eingehalten werden, wird unserer Erfahrung nach schnell sichtbar, auf welche Rabattmaßnahmen verzichtet werden kann, ohne dass ein großes Umsatzrisiko entsteht. Dies führt nicht nur zu einem Anstieg des erzielten Deckungsbeitrags bzw. Bruttogewinns, sondern verbessert auch das Image des Unternehmens. 5

6 Dr. Andreas von der Gathen ist Partner und Leiter des Competence Center Consumer Industries bei Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants GmbH. Tim Brzoska ist Director im Competence Center Consumer Industries bei Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants GmbH in Bonn. Dr. Tobias Maria Günter ist Consultant im Competence Center Consumer Industries bei Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants GmbH in Bonn. Simon-Kucher & Partners ist ein internationales Beratungsunternehmen mit den Schwerpunkten Strategie, Marketing und Pricing. Wir beschäftigen mehr als 70 Berater in 8 Büros in Europa, Nordamerika und Asien. Die Professional Pricing Society in den USA, BusinessWeek und The Economist nennen Simon-Kucher & Partners "the leading pricing experts in the world". Das Manager Magazin (08/2007) stuft Simon- Kucher & Partners als besten Berater für "Marketing und Vertrieb" ein. Für weitere Informationen: Büro Bonn Haydnstraße 6 D - 55 Bonn Tel: Fax: andreas.gathen@simon-kucher.com tim.brzoska@simon-kucher.com tobias.guenter@simon-kucher.com Internet: 6