Erfolgreich. in der Versicherungsbranche. Sommer

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1 Erfolgreich in der Versicherungsbranche Sommer 2013 Kernversicherungsprozesse Das Risiko steckt im (manuellen) Prozess Predictive Analytics Von der Zukunft lernen Solvency II Heute starten, morgen durchstarten! Einanlegerfonds Klug anlegen, klüger optimieren IFRS 4 Phase II Willkommen in einer neuen Welt!

2 Herausgeber: PricewaterhouseCoopers AG, Geschäftsbereich Versicherungen, Birchstrasse 160, 8050 Zürich Konzept, Redaktion und Gestaltung: PricewaterhouseCoopers AG, Zürich Druck: Neidhart + Schön AG Exemplare 2 Erfolgreich in der Versicherungsbranche

3 «Expect the unexpected» könnte das Motto der letzten Monate und Jahre lauten. Die Veränderungen haben eine bisher nicht gekannte Geschwindigkeit aufgenommen. Der Wandel ist die grosse Konstante unserer Zeit. Das Geschäftsmodell, das gestern eingeführt wurde, ist heute bereits wieder überholt. Alexander Hofmann Leiter Branchensektor Versicherungen, PwC Deutschland Peter Lüssi Leiter Branchensektor Versicherungen, PwC Schweiz Wie beurteilen wir von PwC aktuell den Versicherungsmarkt? Zwar konzentrieren sich immer noch viele CEOs auf die Herausforderungen der Tiefstzinslage, die stockende Nachfrage in den gesättigten traditionellen Märkten und den entsprechenden Druck auf die Aktien- und Unternehmenswerte. Wichtig ist aber, die Transformationstrends, die sich am Horizont abzeichnen, nicht zu verpassen. In unseren Publikationen zur Zukunft der Versicherungsbranche haben wir bereits mehrfach über neue Märkte in Asien, Afrika und Südamerika, transparentere Produkte für individuelle Kundenbedürfnisse, 24/7- und Online-Vertrieb über neue Technologien gesprochen. Der Schlüssel zum Erfolg heisst hier: ständige Innovation bei den Produkten, Kanälen und Mitarbeitern. Innovationen brauchen eine entsprechende Unternehmenskultur. Die Mitarbeiter müssen offen für Neuerungen sein und auch aktiv zu solchen beitragen. Genauso die Geschäftsleitung und andere involvierte Kreise. Mit einer solchen Grundeinstellung ist Ihr Unternehmen für die kommenden Veränderungen besser gerüstet. Auf diese Weise steuern Sie Ihr «Unternehmensschiff» so sicher wie möglich durch Wogen und Stürme. Ein Element jedoch brauchen Sie ebenfalls: ein unternehmensübergreifendes, gut funktionierendes Risikomanagement. «Expect the unexpected» Das vorliegende Magazin steht unter dem Oberthema «Risikomanagement». Manche Beiträge befassen sich direkt mit Risiken, deren Steuerung oder Minimierung. Andere haben eher eine ergänzende Funktion. Haben Sie Ihre Kernprozesse und -systeme schon unter dem Aspekt des Risikomanagements analysiert? Nutzen Sie moderne Methoden wie Predictive Analytics? Auch internationale Regulierungen wie Solvency II oder IFRS 4 Phase II stellen wichtige Bausteine für Ihr zukünftiges Risikomanagement dar. Und haben Sie sich schon einmal überlegt, dass ein systematisches Profiling Ihrer Kunden Ihr Risikomanagement unterstützt? Betrachten Sie Ihr Risikomanagement doch einmal aus diesen Perspektiven. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre. Peter Lüssi Alexander Hofmann Erfolgreich in der Versicherungsbranche 3

4 PwC Versicherungsmagazin Sommer 2013 Inhalt. Seite 6 Kernversicherungsprozesse Das Risiko steckt im (manuellen) Prozess In der Assekuranz wird eine Facette des Risikomanagements oft unterbewertet oder tunlichst gemieden: die Systemlandschaft. Tatsache ist, dass viele bestehende IT-Systeme die Ansprüche einer modernen Unternehmenssteuerung kaum noch erfüllen. Denn heute ist eine Kundensicht über alle Kernversicherungsprozesse hinweg gefragt. IFRS 4 Phase II Willkommen in einer neuen Welt! Solvency II Heute starten, morgen durchstarten! Solvency II wird die aufsichtsrechtlichen Strukturen und das Risikomanagement der Versicherungsunternehmen in Europa grundlegend verändern. Nun verzögert sich das Inkrafttreten des Regelwerks erneut und zwar bis mindestens Damit steht eine Übergangsphase an, die die Unternehmen nicht als Verschnaufpause, sondern zum Warmlaufen nutzen sollten. Mit IFRS 4 Phase II bleibt in der Rechnungslegung von Versicherungsunternehmen kein Stein auf dem anderen. Aber: Wer das verlangte Plus an Informationen weitsichtig einsetzt, macht sich wertvolle Wettbewerbsvorteile zunutze. Seite 20 Seite 13 4 Erfolgreich in der Versicherungsbranche

5 Seite 10 Predictive Analytics Von der Zukunft lernen. Treffsichere Zukunftsprognosen sind oft erfolgsentscheidend, gerade in gesättigten Märkten. Mit Hilfe von DataAnalytics und Predictive Analytics lassen sich aus Daten komplexe Zusammenhänge herstellen, Schlüsselindikatoren für den Unternehmenserfolg herausschälen und deren Entwicklungen ausmachen. Einanlegerfonds Klug anlegen, klüger optimieren. Seite 17 Seit dem 1. Januar 2013 stellt das Schweizer Kollektivanlagengesetz (KAG) den Einanlegerfonds sämtlichen institutionellen Anlegern als Anlagevehikel zur Verfügung. Damit macht ihnen der Regulator ein starkes Instrument zugänglich, mit dem sie den wachsenden Ansprüchen an Anlagestrategie und Risikomanagement begegnen, ihre steuerlichen Risiken verringern und gleichzeitig Kostenvorteile nutzen können. Die eierlegende Wollmilchsau? Erfolgreich in der Versicherungsbranche 5

6 Kernversicherungsprozesse Das Risiko steckt im (manuellen) Prozess In der Assekuranz wird eine Facette des Risikomanagements oft unterbewertet oder tunlichst gemieden: die Systemlandschaft. Tatsache ist, dass viele bestehende IT-Systeme die Ansprüche einer modernen Unternehmenssteuerung kaum noch erfüllen. Denn heute ist eine Kundensicht über alle Kernversicherungsprozesse hinweg gefragt. Das verlangt nach innovativen Lösungen, mit denen der Versicherer kürzere Time-to-Market, kundenorientierte Service-Erlebnisse und eine deutliche Risikominderung erwirken kann dies alles bei geringeren Kosten. Hier ein etwas anderer Blick aufs Thema Risiken. Jahrzehntelang galt die Versicherungsindustrie als Fels in der Brandung von Wirtschaft und Finanzwelt. Dies, obwohl Verkauf und Betrieb meilenweit voneinander entfernt lagen: Vom Underwriting über die Policierung und Bestandsführung bis zur Schadenbearbeitung und Verrechnung funktionierte jede Abteilung mehr oder weniger autonom. Die Verbindung der «Datensilos» durch übergreifende Prozesse und integrierte, moderne Systeme gilt in der Branche jedoch als kostenintensives und risikoreiches Unterfangen. Markus Zorn Director, Wirtschaftsberatung ch.pwc.com Markus Spieleder Director, Wirtschaftsberatung sk.pwc.com Zeitgeist: neue Karten, neues Spiel Die Zeiten haben sich geändert: Der Informationsbedarf hat sich vervielfacht und damit auch die Aufgaben im Umgang mit den Datenvolumen. Kosten- und Margendruck sind ähnlich massiv gestiegen, und die Gesetzgeber haben mit Regelwerken wie Solvency II die Compliance-Schraube spürbar angezogen. Heute leiden einige Versicherungsunternehmen unter ihren starren Altsystemen und ineffizienten, teilweise manuellen Prozessen. Sie können den sich rasch wandelnden Bedürfnissen ihrer Kunden nicht mehr folgen und verpassen somit wertvolle Wettbewerbschancen. Gleichzeitig verschlingen die Verwaltung von Policen, die Schadenbearbeitung und die Compliance Unsummen und erschöpfen damit die Quellen für Innovationen. Versicherungssysteme: Beginn einer neuen Ära Dieser Wandel hat neue IT-Technologien auf den Plan gerufen, die Arbeitsweise und Systemlandschaft der Versicherer grundlegend umkrempeln. Leistungsstarke und integrierende Lösungen erlauben eine neuartige, interdisziplinäre Sicht auf Kernprozesse und Funktionalitäten. Sie gestalten jeden einzelnen Prozess-Schritt über alle Vertriebskanäle, Geschäftszweige und Abteilungen hinweg beweglicher und effizienter. Mehr noch: Sie verknüpfen die Kernversicherungsprozesse und binden sämtliche Vertriebs- und Kommunikationskanäle bedarfsgerecht und synchronisiert an. Auf diese Weise reduzieren die Unternehmen entweder ihre Fülle von Anwendungen oder integrieren träge Altsysteme mit einer klugen Orchestrierungsfunktion. Solche Lösungen machen ein zeitgemässes Risikomanagement überhaupt erst möglich: Sie reduzieren die in den alten Prozessen versteckten Risiken und bringen die relevanten Risiken zum Vorschein, zeigen den Handlungsspielraum auf und versorgen den Versicherer mit den nötigen Entscheidungsdaten. Prozessexzellenz: mehr Effizienz, mehr Wert «Never change a running system» so das landläufige Denken, gerade im traditionellen Versicherungswesen. Die meisten Systeme stammen aus den 70er- oder 80er- Jahren; ihre Programmierung ist veraltet, und die Wartung läuft vielerorts aus oder erfordert teures Expertenwissen. Die wenigsten unterstützen auf effiziente Weise die Anforderungen von Datenvolumen und modernen Auswertungsmethoden wie Predictive Analytics oder die Reportingvorgaben der Regulatoren. Für neue Kommunikations- und Vertriebskanäle sind sie technologisch rigide, für Markteinführungen zu langsam. Die mangelnde Automatisierung hält die Personalkosten astronomisch hoch, die Einarbeitung neuer Mitarbeiter beansprucht wertvolle Monate. Mit den neuen Versicherungssystemen lassen sich solche Ineffizienzen beheben. Sie stellen sicher, dass die richtige Person im richtigen Moment das Richtige tut und zwar effizient. So lassen sich: Kernversicherungsprozesse «end-toend» integrieren und automatisieren. Eine grosse Schweizer Versicherung konnte zum Beispiel die Policierungszeit im KMU-Geschäft von 14 Tagen auf 14 Minuten reduzieren; die Qualität der Daten erhöhen; durch das Beseitigen von Prozess- und Systemredundanzen deutlich Kosten senken; Fehler vermeiden, statt sie teuer zu beheben. Stichwort «kontextbasierte Prozessführung» ein höchst interessanter Vorteil angesichts der Summen, die jährlich ins Fehlerhandling investiert werden; Mithilfe geführter Prozesse die Einarbeitungszeiten für neue Mitarbeiter auf wenige Wochen verkürzen; ein neues Rollenverständnis und einen frischen «Blick nach vorn» entwickeln. 6 Erfolgreich in der Versicherungsbranche

7 Risikomanagement: vom Risiko zur Chance Über die reine Prozesseffizienz hinaus bringen die neuen Versicherungssysteme einen inhaltlichen Mehrwert. Sie steigern die Datentiefe, verbessern die Datenqualität und ermöglichen neue Einsichten in den eigenen Datenbestand. Dieser Vorteil gibt dem Risikomanagement eine bisher unbekannte Dimension: Die Versicherungsunternehmen können ihre Risikoanalysen auf dem Gesamtdatenbestand durchführen, relevante Risiken frühzeitig erkennen und mit geeigneten Präventionsmassnahmen abfangen. Neue Versicherungssysteme oder integrierende Lösungen schliessen das Underwriting und die Risikoprüfung in die gesamte Kerndienstleistungskette ein. Mit modernen Systemen verfeinern die Versicherer die Qualität ihrer Serviceleistungen und stärken so die Kundenbindung, also das Vertrauen. Das Absprungrisiko wird gesenkt. Mit der datenbasierten Analyse von Schadenfällen können die Versicherer Muster herausschälen, Erkenntnisse gewinnen und diese ins Underwriting zurückspeisen. Schliesslich können die Versicherungsunternehmen Leakage-Effekte beim Schadenaufwand minimieren und Regressforderungen rechtzeitig geltend machen. Systemwechsel: make, buy or wrap and renew? Diese Schlüsselfrage stellt sich dem Versicherer schon recht früh, wenn er eine Systemverbesserung ins Auge fasst. Sie geht Hand in Hand mit der Frage nach der bestmöglichen Allokation der Mittel. Ist es sinnvoll, seine Software selber zu entwickeln, oder wird das die Ressourcen existenzbedrohend binden? Das Unternehmen kann entweder ein komplett neues System implementieren oder seinem bisherigen Systemkern einen neuen Mantel überstülpen. In jedem Fall wird es prüfen müssen, ob eine passende Lösung auf dem Markt verfügbar ist. Hersteller wie Guidewire oder Sapiens IDIT bieten heute clevere, standardisierbare Komponenten für eine komplette Erneuerung oder wie Pegasystems eine schrittweise, systematische Transformation der bestehenden Landschaft. Diese Anbieter gehören daher auf die Evaluationsagenda. Projektmanagement: Weit- und Rundumblick gefragt Die neuen Lösungen betreffen alle Geschäftsbereiche, von der Infrastruktur über die Abläufe bis zur Führungs- und Unternehmenskultur. Der Versicherer muss mit seiner Business-IT komplexe, heterogene und sich ständig verändernde Ansprüche abbilden. Entsprechend gut beraten ist er, wenn er sein Vorhaben in klar budgetierten Etappen mit Zwischenzielen und Teilnutzen angeht. Solche Projektpakete lassen sich einem allfälligen strategischen Kurswechsel anpassen und laufen kostenmässig nicht so schnell aus dem Ruder. Denn wie jedes IT-Grossprojekt hat die Einführung oder Modernisierung einer Versicherungssoftware ihre Tücken: Kostenfokus, Not-invented-here- Syndrom, mangelnde Umsetzung im Geschäftsalltag, um nur einige zu nennen. Implementierung: Schritt für Schritt ans Ziel Zu Beginn sollte sich der Versicherer ein Bild von der aktuellen Gesamtlage machen, damit er die Komplexität der Sache sowie die Anforderungen seiner internen Interessengruppen und Vertriebskanäle erfassen kann. Dann muss er die Ausrichtung seiner Business-IT festlegen und mit der Unternehmensstrategie abstimmen. Jetzt wird er den Markt nach Anbietern von Standardsystemen und -komponenten oder Modernisierungsalternativen sondieren und diese aus fachlicher und technologischer Sicht bewerten. Aus diesen Überlegungen kann er den Anpassungsaufwand einer Standardsoftware gegenüber einer schrittweisen, systematischen Transformation abschätzen. Schliesslich wird er sich für eine geeignete Technologie entscheiden, ein Detailbudget und einen getakteten Projektphasenplan erstellen und beides abteilungsübergreifend abstimmen. Summary in English Core Insurance Processing: The risk lies in the (manual) processes In assurance, one facet of risk management is frequently underrated: the system landscape. But the fact is that earlier IT systems can hardly meet the demands of a modern corporate control regime. Today, insurers need to view all of their core insurance processes from the customer s standpoint. And that requires innovative solutions for shorter product launches, genuine service experiences and greater customer loyalty. Modern systems also open up interesting opportunities for risk management: risk analyses can be refined and integrated into the core insurance processes, damage patterns become recognisable and the company can respond in a timely manner. Integrated solutions offer the insurer advantages across the entire service chain so the company can grow and save costs at the same time. Erfolgreich in der Versicherungsbranche 7

8 Agile Implementierungs-Methode Strukturierte und inkrementelle Entwicklungsmethoden führen zu klaren Verantwortlichkeiten und verbesserter Projektkontrolle dies bei gesteigerter Management-Visibilität und Integration des Fachbereichs. Blueprint and Roadmap Inception Development and Functional Testing UAT and Training Pilot and Implementation 1. Investigate and Validate 2. Confirm Estimates 3. Coordinate 4. Prepare and Create Backlog Replan Scope/Defects Execute Functional and Usability Tests Plan Sprint Sprint Cycle Use Case Baboration Functional Test Design Functional Detailed Design Execute Smoke Tests Claim Center Configuration Erfolgsfaktoren: ohne Wenn und Aber Die erfolgreiche Einführung eines neuen oder die Modernisierung eines bestehenden Versicherungssystems hängt von diversen Faktoren ab. Natürlich gilt es, das richtige Tool zu finden oder selber zu entwickeln. Alle Stakeholder Fachbereiche und IT müssen gemeinsam die Verantwortung für die neue Lösung übernehmen und an der Gestaltung mitwirken. Ebenso entscheidend ist das Projektteam: Es soll aus Querdenkern mit einem Verständnis für Transformationen, Komplettlösungen und systemtechnische Machbarkeit bestehen Menschen, die Altes ebenso hinterfragen wie Neues. Nichts wäre zweckloser, als alte Funktionalitäten mit brandneuen Technologien umzusetzen. Das Projektmanagement soll das Vorhaben hart, aber mithilfe agiler Implementierungsmethoden professionell umsetzen. Auch die Geschäftsleitung ist gefordert: Sie muss sich zu 100 Prozent zum Projekt bekennen und nicht nur den ersten Funken zünden, sondern das Feuer über die gesamte Projektzeit am Lodern halten. Und schliesslich sollten auch kundige HR-Verantwortliche oder Change Manager an Bord sein und den Wandel kulturell begleiten. Die Unternehmen sind nicht immer in der Lage, ihre Innensicht abzulegen und die Fenster für neue Perspektiven zu öffnen. Gerade für die Planungs- und Evaluationsphase kann es sich lohnen, Experten ins Boot zu holen, die neue Denk- und Vorgehensweisen aufzeigen. Kosten: investieren sparen investieren Bei neuen Versicherungssystemen beträgt der Investitionsbedarf schnell zwischen 50 und 300 Millionen EUR, bei einer Transformation liegt er zwischen 15 bis 60 Millionen EUR. Allerdings lässt sich der ROI leicht rechnen und teilweise bereits in der Projektlaufzeit realisieren sofern man das Vorhaben geschickt und mit angemessener Budgetstrenge umsetzt. Wie auch immer die neue Lösung aussieht: Sie muss für den Versicherer letztlich Kosten senken. Da sie die Vielzahl bestehender Applikationen in eine oder wenige zusammenführt, reduziert sie die Betriebs- und Wartungskosten massiv. Diese Mittel kann das Unternehmen in seine Innovationskraft oder anderweitig geplante Projekte investieren. 8 Erfolgreich in der Versicherungsbranche

9 Nachgefragt bei Olaf Romer, Co-Leiter IT Schweiz, Baloise-Group, und Pascal Bonny, Leiter Anwendungsentwicklung, Baloise Schweiz Fazit: mit Daten zu Taten Fakt ist: Versicherungssysteme, die Aufgaben von gestern gelöst haben, werden morgen nur noch bedingt dazu in der Lage sein. Denn sie beruhen auf veralteten Prozessen, Funktionalitäten und Technologien. Die Versicherungsunternehmen tun daher gut daran, die Zukunftsfitness ihrer heutigen Business-IT zu prüfen und ihren Handlungsbedarf auszuloten. Innovative, flexible Versicherungssysteme machen eine Organisation effizienter, leistungsfähiger und reduzieren die operativen Risiken. Aber nicht nur das: Dank einer verbesserten Dienstleistungsqualität erhöhen sie ebenfalls die Kundenorientierung und damit die Kundentreue. PwC Solution Delivery Center Mit dem Aufbau eines Solution Delivery Center (SDC) hat PwC auf die Bedürfnisse der Versicherer im Kernversicherungsbereich reagiert. PwC führt im SDC ihre Erfahrung aus zahllosen Einführungen moderner Versicherungssysteme bei internationalen Kunden mit dem technologischen Wissen weltmarktführender Anbieter zusammen. Mit dem SDC profitieren die Versicherer von einem globalen Know-how über Prozessoptimierung und Change Management. Dank der Unterstützung der SDC-Experten können sie ihre Organisation effizient aufsetzen und führen, die Brücke von Front- zu Backoffice-Dienstleistungen schlagen, Innovationen nutzen, profitabel wachsen, ihre Kostenkontrolle ohne Erfolgsverluste verbessern und Risiken in Chancen verwandeln. Mit dem SDC hat PwC als erstes Beratungsunternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum einen ganzheitlichen Ansatz zum Vorteil ihrer Versicherungskunden entwickelt. Welches waren für Sie die Auslöser, die Kernversicherungssysteme der Baloise zu erneuern? Unsere Treiber waren über alle Versicherungssysteme hinweg ähnlich: Zum einen wollten wir unsere über Jahrzehnte gewachsenen, monolithischen Anwendungen, deren Erweiterbarkeit risikoreich und teuer geworden sind, konsolidieren. Zum anderen sollten die fachlichen Prozesse vereinfacht, vereinheitlicht und auf unser aktuelles Geschäftsmodell angepasst werden. Was waren Ihre konkreten Ziele? Auf der fachlichen Ebene eine Standardisierung, Vereinfachung und Automatisierung der Prozesse. Kurz: mehr Kundenorientierung und Effizienz. Auf der technischen Seite ging es darum, die Systemlandschaft zu vereinfachen, zeitgemässe, nachhaltig nutzbare Technologien einzuführen und die Basis für das zukünftige Geschäft zu legen. Was erachten Sie beim Zusammenspiel von Kunde und Softwareanbieter als wichtig? Echte, symmetrische Partnerschaften, sowohl zwischen Kunde und Anbieter als auch zwischen Business und IT. Wichtig scheint uns zudem, dass ein solches Projekt in kurzen Iterationen durchgeführt wird mit dem Ziel, früh Geschäftsnutzen zu realisieren: erste Funktionen raschmöglichst produktiv setzen und dann laufend optimieren und erweitern. So bleibt die Strecke absehbar, die Kosten kalkulierbar, die Betroffenen im Boot und die Umsetzung im Fluss. Make oder Buy: Welche Trends stellen Sie bei den Versicherern fest? In den letzten 20 Jahren war Buy kein Thema. Seit fünf bis sieben Jahren zeigt sich jedoch eine Tendenz zu Buy-Lösungen, zum Teil auch nur in Teilbereichen. Was meinen Sie zu Make, was zu Buy? Make-Projekte sind nach wie vor notwendig, da in vielen Bereichen keine geeignete, qualitativ zufriedenstellende und nachhaltig betreibbare Buy-Lösungen existieren. Allerdings besteht die Gefahr, dass die Anforderungen ins Uferlose wachsen, da keine Vorgabe existiert, an welcher man sich orientieren könnte. Standardprodukte machen dann Sinn, wenn sie mit möglichst wenig Individualisierungen implementiert werden können, was sich in der Praxis als äusserst anspruchsvoll erweist. Idealerweise verbindet man das Beste aus den zwei Welten oder setzt auf standardisierte Frameworks oder «Halbfabrikate», welche inhouse an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden. Erfolgreich in der Versicherungsbranche 9

10 Dr. Isabelle Flückiger Senior Manager, Financial and Quantitative Modelling and Risk Management Thomas Hull Partner, Actuarial Services Predictive Analytics Von der Zukunft lernen Treffsichere Zukunftsprognosen sind oft erfolgsentscheidend, gerade in gesättigten Märkten. Mithilfe von Data Analytics und Predictive Analytics lassen sich aus Daten komplexe Zusammenhänge herstellen, Schlüsselindikatoren für den Unternehmenserfolg herausschälen und deren Entwicklungen ausmachen. Vorausschauende Datenanalysen helfen den Verantwortungs- und Entscheidungsträgern, die Nase im Wind zu haben und langfristig zu behalten. Jeder weiss: Die Datenmengen explodieren, und die Computer werden immer cleverer. Was aber nur wenige wissen, ist, welche Informationen in Daten schlummern und wie diese zugänglich gemacht werden können. Genau da setzen Data Analytics und Predictive Analytics an. Von gestern bis übermorgen In Versicherungsunternehmen fallen Unmengen von Informationen an: aus dem Verkauf, dem Underwriting, der Policierung, dem Verlauf von Schäden, in der Buchhaltung oder Personalabteilung. Klassische Datenanalyse kommt schon seit Jahrzehnten im Bereich der Risikoklassifizierung und Tarifierung bei Versicherungen zum Einsatz. Gleich gestaltetes Verhalten der Risiken im eigenen Portfolio wird dabei vergangenheitsbasiert aufgespürt und zur Risikobestimmung benützt. Mit zunehmender Speicher- und Rechenkapazität wurden die Analysen verfeinert und Anwen- dungen in neuen Bereichen möglich. So führen die meisten Versicherungsunternehmen heute Analysen im Customer Relationship Management (CRM) durch und suchen mit modernen Tools und Data-Mining-Methoden nach bisher unbekannten Zusammenhängen. Auch Versicherungsbetrugsfälle werden vermehrt mit diesen Methoden erkannt. Das Ziel der Unternehmen ist jedoch, herauszufinden, wie das Verhalten in Zukunft aussieht; etwa, welche Kunden abspringen oder zu einem anderen Produkt wechseln. Und natürlich das versicherte Risikos mittels Predictive Analytics immer noch genauer vorherzusagen. Wer die Zukunft am besten voraussagt, kann Risiken, Kosten und Ertrag optimieren. So erhält das Versicherungsunternehmen auf Basis seiner Daten ein umfassendes Wissen: über gestern, heute und übermorgen. Mit dem Problem starten Für den Versicherer steht am Anfang oft eine einzige Frage: Wie kann ich Marktanteile gewinnen? Wird mein neues Produkt reüssieren? Warum wechseln Kunden zu Mitbewerbern? Wie spare ich Kosten? Wie optimiere ich mein Budget? Daraus ergeben sich die Anforderungen an die Informationen, die das Unternehmen für aufschlussreiche Antworten braucht. Und diese Informationen existieren oft bereits in den vorhandenen Daten. Um sie zu erkennen, braucht es moderne Datenanalysen. Das Unternehmen soll also dort anfangen, wo es seinen grössten Handlungsbedarf sieht, sei dies beim Verwaltungskostensatz, der Schadenbelastung oder den Prämieneinnahmen. Aber auch in anderen Bereichen gibt eine Datenanalyse Antworten, so zum Beispiel bei der Rekrutierung. In der Assekuranz herrscht ein dauernder Mangel an Fachkräften wie Aktuaren, Underwritern oder Product Managern. Die Rekrutierung solcher Talente kostet Geld. Mithilfe von Data und Predictive Analytics kann das Unternehmen seine Personal- und Performance-Management-Daten durchleuchten. So erfährt es, welche Mitarbeiter die wichtigsten Talente sind oder welche seine Wertschöpfung verantworten und wie es diese am besten halten kann. Die Analysen helfen auch im Talent-Management und in der Ressourcen- und Nachfolgeplanung. 10 Erfolgreich in der Versicherungsbranche

11 Vorsprung im Risikomanagement Die heutigen Herausforderungen im Risikomanagement beschränken sich nicht mehr nur klassisch auf die versicherten Risiken. Wer längerfristig die Profitabilität steigern will, muss zusätzlich die Produkt-, Vertriebs-, Prozess-, Finanz- und Personalrisiken optimieren. Die Erkenntnisse aus Predictive Analytics leisten unverzichtbare Dienste bei der Risikoerkennung und -beurteilung. Denn sie stellen wichtige Entscheidungsgrundlagen für die Unternehmensführung bereit: Segmentierung, Underwriting und Einpreisung: Predictive Analytics zeigen die Art und das Entwicklungspotenzial von Kundensegmenten und deren Risiken auf. So kann der Versicherer die besten Risiken mit den richtigen Produkten angehen und diese optimal kalkulieren. Produktmix: Mit sogenanntem agentenbasiertem Modellieren (Agent Based Modelling) lassen sich Marktsituationen modellhaft nachbauen und mit weiteren Einflussfaktoren und Expertenmeinungen anreichern. Die Erkenntnisse aus einer solchen Szenarioplanung sind gerade für die Chancen und Risiken von Neulancierungen oder für die Optimierung eines bestehenden Produktmix wertvoll. Vertriebsmix: Moderne Datenanalysen stellen die Investitionen und damit die Kosten für bestehende oder neue Vertriebskanäle und -prozesse den erwarteten Einnahmen und Risiken gegenüber. Risiken und Chancen der einzelnen Vertriebskanäle, sogar einzelner Agenturen, werden analysiert und vorhergesagt. Schadenentwicklung: Detaillierte Analysen machen sichtbar, welche Schäden wie stark wachsen und wo der Versicherer mit geeigneten Massnahmen wie Case Management frühzeitig eingreifen soll. Für grössere Schäden, bei denen es zum Prozess kommt, erhält er zusätzlich zur Meinung der Rechtsexperten eine genauere Vorhersage zum Ausgang von Gerichtsurteilen und kann mit Regressen oder Vergleichen reagieren. Kundenbindung: Anhand von aussagekräftigen Mustern und Abhängigkeiten aus den Datenbeständen lässt sich ablesen, was das Unternehmen seinen (profitabeln) Kunden bieten muss, damit ihm diese treu bleiben. Ebenso wird deutlich, welche Kunden nicht bearbeitet werden müssen, da sie sowieso entweder bleiben oder gehen. Und auch, auf welche Kunden das Unternehmen besser verzichtet. Cross Selling: Mit Data und Predictive Analytics wird klar, welche Produkte zu welchen Kunden passen und welche nicht. Manch kontraintuitiver Trend zeigt sich erst in der Auswertung grosser Datenmengen. Stornierungsrisiken und Leakage-Effekte: Dank einer gezielten Datenanalyse wird ersichtlich, welche Verträge erhöhte Verlustrisiken durch Stornierung oder Betrug aufweisen. Zahlungs- und Mahnwesen: Erkennt das Unternehmen Kunden mit schlechter Zahlungsmoral frühzeitig, wird es mit klugen Fälligkeitsbestimmungen und gezielten Mahnungen Kosten sparen können. Bei Kunden mit guter Zahlungsmoral, jedoch sporadischen Zahlungsverzögerungen, kann andererseits auf teure Mahnungen verzichtet werden. Personalrisiken: Im Personalwesen helfen Predictive Analytics, die Fluktuationsrate zu minimieren und die Mitarbeiterleistung zu erhöhen. Der Suchmaschinenmulti Google zum Beispiel wendet vorausschauende Methoden schon seit einigen Jahren erfolgreich in seinem Talentmanagement an. Vom Wissen zur Strategie Interessanterweise gehen viele Risikomanagement-Aufgaben aus dem operativen Betrieb hervor und erhalten damit eine strategische Komponente. Natürlich kann ein Unternehmen mit Predictive Analytics auch reine Strategiethemen anpacken. Märkte, Konsumenten, Behörden, Mitbewerber auch für solche Faktoren lassen sich datenbasierte Szenarien modellieren und Strategien ableiten. Wichtig dabei ist, dass die Entscheidungsträger intensiv am Aufbau der Modelle beteiligt und sämtliche Betroffenen involviert sind. Denn nur so setzen alle die neuen Einsichten gewinnbringend ein. Im Versicherungswesen muss die Unternehmensleitung ihre Strategien immer stärker risikobasiert gestalten. So will es Solvency II bzw. in der Schweiz der Schweizer Solvenztest. Modernes, integriertes Risikomanagement verknüpft Analysen von Datenbeständen mit Modellierungen und erarbeitet Schlüsselszenarien. Die Entscheidungen der Unternehmensleitung beeinflussen das operative Geschäft; und die Erkenntnisse erneuter Risikoanalysen fliessen zurück in den Entscheidungsprozess so das Idealbild. In der Realität besteht in Versicherungsunternehmen bei diesem ganzheitlichen, zyklischen Vorgehen jedoch noch Entwicklungspotenzial. Lösungen so vielseitig wie Ansprüche Was in anderen datenintensiven Branchen schon fast zum Alltag gehört, ist für die Assekuranz noch weitgehend Neuland. Die Integration von Predictive Analytics im Versicherungsunternehmen ist so vielfältig wie die Fragestellungen und Anwendungsbereiche und so umfassend wie die Daten: Von der ausgelagerten Analyse eigener Datenbestände über die Vorkonfiguration bestehender Programmkomponenten bis zur massgeschneiderten Eigenentwicklung mit fundierter Anwenderschulung ist alles möglich. Oft werden für verschiedene Bereiche verschiedene Lösungen gewählt. Während im Underwriting- und CRM-Bereich häufig eigene Teams mit massgeschneiderten Lösungen aktiv sind oder mit oder ohne Unterstützung aufgebaut werden, werden die Analysen in Bereichen des Produkt- und Vertriebs-Mix oder im HR-Bereich oft ausgelagert. Predictive-Analytics-Berater unterstützen die Unternehmen auf Wunsch auch vor Ort, damit diese die gewählte Lösung umsetzen und das firmeneigene Know-how aufbauen können. Erfolgreich in der Versicherungsbranche 11

12 Eigenes und fremdes Wissen nötig Softwarelösungen für Data und Predictive Analytics existieren seit vielen Jahren auf dem Markt. Allerdings ist deren Einführung immer noch relativ komplex. Produktives Anwenden von Predictive Analytics bedingt zum einen ein tiefes mathematisches und statistisches Verständnis. Dieses lässt sich entweder rekrutieren oder für bestimmte Fragestellungen extern einkaufen. Zum anderen sind aber auch Kenntnisse und Erfahrungen im eigenen Geschäft und in Bezug auf den Markt nötig; hier sind die Versicherer selbst gefordert. Das liebe Geld Der Erfolg von Predictive Analytics muss nicht mit einem Paukenschlag gelingen. Der Versicherer soll ihn in kleinen Schritten angehen und damit die Kosten in Schach halten. Viele Unternehmer setzen Data und Predictive Analytics heute mit Big Data gleich, und Big Data mit «Big Costs». Dabei benötigen Data und Predictive Analytics meist keine spezielle Infrastruktur. Auch braucht es nicht grosse Mengen von Daten, um Analysen durchzuführen. Die meisten unternehmenseigenen Daten können auf normalen Computern analysiert werden. Predictive-Analytics-Projekte werden in machund zahlbare Etappen gegliedert. So behält der Versicherer die Kosten im Griff und kann das Projekt ohne Investitionsverlust jederzeit stoppen. Denn sollten ihm seine Daten keine brauchbaren Resultate liefern weil keine geschäftsrelevanten Zusammenhänge bestehen oder gewisse Daten fehlen, weiss er zumindest, welche Inhalte er für aussagekräftige Ergebnisse brauchte. Mut zur Tücke Die grösste Herausforderung von Predictive Analytics liegt häufig darin, die gewonnenen Erkenntnisse erfolgreich in die Geschäftspraxis zu übertragen. Denn: Neue Ansätze bedingen nicht nur neue Investitionen, sondern auch neue Denkmuster. Wer also Analysen durchführt, muss die Resultate auch nutzen wollen. Andere Branchen, so etwa der Einzelhandel oder die Nicht-Leben- Versicherungen in den USA und UK, praktizieren Data und Predictive Analytics seit Jahren und haben ihre Margen damit deutlich hochgefahren. Das Denken dieser Firmen ist bestimmt vom Willen, sich beharrlich zu verbessern. Und vor allem suchen sie die Vorteile dort, wo sich noch welche finden lassen; wenn Märkte gesättigt, Kunden träge und Produkte austauschbar sind. Neu denken, neu agieren Predictive Analytics gibt den Unternehmen ein starkes Werkzeug in die Hand. Denn gerade in gesättigten Branchen wie der Assekuranz zeigen vorausschauende Methoden den zukünftigen Handlungsspielraum für Wachstum und Effizienzsteigerung auf. So kann der Versicherer wahrscheinliche Entwicklungen in und um sein Unternehmen nachvollziehbar vorhersagen und daraus besser abgestützte Entscheidungen ableiten. Predictive Analytics ist schliesslich auch eine Aufforderung, sich nicht nur regulatorisch, sondern vor allem auch operativ zu verbessern. Im Gegensatz zur Bankenwelt ist die Versicherungsbranche (noch) nicht komplett durchreguliert. Das lässt ihr Freiheiten, die sie auskosten sollte, bevor es der Gesetzgeber tut oder die Konkurrenz. Schöne neue Datenwelt Agent Based Modelling: Agentenbasierte Modellierung ist eine Modellierungs- und Simulationsmethode, die individuenzentriert aufgebaut ist. Dies bedeutet: Im Modell gibt es zentrale Agenten, die in nichttrivialer Weise interagieren und dadurch das Verhalten des Systems, z. B. eines Marktes, bestimmen. Big Data: Big Data ist ein Begriff, der für sehr grosse Datenmengen verwendet wird. Diese können nicht mehr mit herkömmlichen Datenspeichern und -verarbeitungsmitteln bearbeitet werden. Sie zeichnen sich durch schnell ändernde Informationen und meist sehr inhomogene und unstrukturierte Dateninformationen aus. Das klassische Beispiel sind Datensätze aus dem Social-Network-Bereich. Data Analytics: Data Analytics untersucht Daten mit dem Zweck der Erkenntnisgewinnung über die darin Summary in English enthaltenen Informationen und zieht kausale Schlussfolgerungen daraus. Im Zentrum steht dabei die sogenannte Inferenz, d. h. das Überprüfen von bereits bekannten oder vermuteten Hypothesen. Oft wird Data Analytics auch als Oberbegriff für alle datenanalytischen Vorgehen und Methoden verwendet. Data Mining: Data Mining versucht durch systematisches Anwenden von primär statistischen Methoden, neue, bisher unbekannte Muster in Daten zu finden. Im Mittelpunkt steht dabei nicht, kausale Schlussfolgerungen zu ziehen, sondern vielmehr «versteckte» und nicht bekannte Beziehungen von Informationen und Eigenschaften herzustellen und diese zu nutzen. Predictive Analytics: Predictive Analytics umfasst Methoden aus den Bereichen Data Analytics und Data Mining, aber auch aus anderen Modellierungsbereichen wie z. B. Systemmodellierungen, um zukünftige Trends und Verhalten vorherzusagen und diese zu nutzen. Learning from the future Accurate forecasts are frequently a crucial success factor, especially in saturated markets. With the aid of Data Analytics and Predictive Analytics, complex interrelationships can be mined from huge amounts of raw data, key corporate success indicators crystallised and their trends identified. Predictive data analyses help responsibles and decision-makers keep their nose to the wind permanently. But the success of Predictive Analytics need not be debuted with a drum roll. A better way is to divide a Predictive Analytics project into doable and payable stages. In most instances, special infrastructure is not even needed to achieve the desired results. 12 Erfolgreich in der Versicherungsbranche

13 Julia Unkel von PwC Deutschland im Interview über Solvency II Heute starten, morgen durchstarten! Solvency II wird die aufsichtsrechtlichen Strukturen und das Risikomanagement der Versicherungsunternehmen in Europa grundlegend verändern. Nun verzögert sich das Inkrafttreten des Regelwerks erneut und zwar bis mindestens Damit steht eine Übergangsphase an, welche die Unternehmen nicht als Verschnaufpause, sondern zum Warmlaufen nutzen sollten. Denn wer den künftigen Anforderungen schon heute im Geschäftsalltag Rechnung trägt, kann deren klaren Mehrwert für eine weitsichtige Unternehmenssteuerung früher nutzen. Summary in English Solvency II: Ready, set, go! Solvency II requires an extensive rework of insurers supervisory structures and risk management activities. But this new regulation also has its advantages: through a volatility-driven market value view, scenario planning and stress tests, decision-makers gain a completely new and more holistic grasp of the company s development. Going forward, they will have not just the quantitative but also the qualitative aspects at their disposal. However, the new rules will now enter into force only in 2016 at the earliest. Thus a transition phase has opened up, which insurers should not use as time for a breather but instead as a warm-up for the next lap because those who today take a pragmatic, prudent approach to the issue will benefit earlier from the added value. Solvency II tritt nun später als erwartet in Kraft. Warum diese Verschiebung? Das hat unter anderem auch politische Gründe: Es stehen Wahlen des Europa- Parlaments sowie Änderungen in anderen europäischen Gremien an, was sich auch auf den Umsetzungsfahrplan dieses Regelwerks auswirkt. Es tritt voraussichtlich frühestens per 1. Januar 2016 in Kraft. Für das Risikomanagement der Unternehmen kommt die neuerliche Verschiebung ungelegen, da die Anforderungen für die Umsetzung hier grundsätzlich klar sind und in der Diskussion zumindest nicht mehr von grossen Bedenken die Rede ist. Welchen Einfluss hat das auf die heutigen Projektpläne der Unternehmen? Da gibt es verschiedene Tendenzen: Viele Versicherer halten an ihrem Rollout fest und nutzen die Zeit ab Mitte 2014 zum Testen. Andere wiederum haben für den Startschuss 2014 bisher mit Übergangslösungen gearbeitet, die sie nun am Ziel - bild 2016 ausrichten, und entsprechend überarbeiten sie ihre Projektpläne. Natürlich gibt es auch Firmen, die in der Umsetzung noch nicht sehr weit sind oder andere Prioritäten haben. Wichtig scheint uns, dass die Unternehmen jetzt nicht Pause machen, sondern die Übergangszeit sinnvoll für die Hauptprobe also den realen Geschäftsalltag nutzen. Dazu werden sie schliesslich auch mit den derzeit diskutierten Interim Measures von EIOPA angehalten, deren Inhalte voraussichtlich ab dem 1. Januar 2014 nach und nach umzusetzen sind. Wie gut sind die Unternehmen in Deutschland und in der Schweiz auf Solvency II vorbereitet? Grundsätzlich gut, das zeigen die bisherigen und die laufenden Quantitative Impact Assessments. Trotzdem bestehen zahlreiche Lücken: Noch sind die neuen Anforderungen nicht überall zu 100 Prozent durchgetestet, viele Solvency-II-Lösungen sind nicht fit fürs Tagesgeschäft. Die Versicherer müssen die neuen Prozesse zum Beispiel zur Ermittlung der Eigenmittel bzw. Aufstellung der Solvabilitätsübersicht, Berechnung der Standardformel oder zum Reporting zuerst in ihren Regelbetrieb überführen und Schnittstellen automatisieren. Aber auch im Bereich Risikomanagement, wo die Unternehmen grundsätzlich aufgrund der MaRisk VA in Deutschland schon recht weit sind, müssen Prozesse überarbeitet werden, um zum einen neue quantitative Aspekte zu integrieren und zum anderen die Anforderungen an die eigene Risiko- und Solvabilitätsbeurteilung (sogenannte ORSA/Own Risk and Solvency Assessment) in vorhandenen Risikomanagementprozessen zu integrieren. Da bleibt noch einiges zu tun. Erfolgreich in der Versicherungsbranche 13

14 Welche Bedeutung und Folgen hat die aktuelle Finanzmarktsituation für die Versicherungen? Zum einen liegt das Zinsniveau für Lebensversicherungen sehr tief. Darum legt man auch grossen Wert auf die Auswertung des Anfang 2013 durchgeführten Impact Assessments für langfristige Garantien. Die aktuelle Finanzmarktsituation wirkt sich zudem auf die Investmentmöglichkeiten der Versicherungsunternehmen aus. Gerade in Deutschland existieren dazu recht starre Regeln unter Solvency I. Solvency II wird die Situation hier grundlegend verändern, mit Vor- und Nachteilen. Die weitere Verschiebung kann hier auch dazu führen, dass gegebenenfalls angedachte Neuerungen in der Investmentpolitik verschoben werden müssen. Julia Unkel Partner, Risk & Regulation/ Wirtschaftsprüfung Erfolgreich in der Versicherungsbranche Was bedeutet die Risiko- und Prinzipienorientierung für die Unternehmen? In erster Linie bringt sie eine grössere Flexibilität aber auch eine Verpflichtung zu starker Eigenverantwortung. Denn ein Versicherungsunternehmen muss sein Risikoprofil unter dem neuen Aufsichtsregime sauber herleiten, sich damit nachvollziehbar auseinandersetzen und begründen. Anders als ein regelbasierter Ansatz enthält Solvency II keine starren Vorschriften, sondern bildet ein prinzipienorientiertes Regelwerk. Dieses bietet Interpretations- und Handlungsspielraum, den jedes Unternehmen für sich sorgfältig analysieren, abwägen und sehr bewusst individuell «Wichtig ist, dass die Unternehmen jetzt nicht Pause machen, sondern die Übergangszeit sinnvoll nutzen.» ausgestalten muss. Der Paradigmenwechsel in der aufsichtsrechtlichen Orientierung darf also nicht zur allgemeinen Vereinfachung missbraucht werden, indem sich ein Unternehmen seiner Risikoverantwortung entzieht, sobald eine Regel zu komplex oder zu aufwendig erscheint. Inwiefern beeinflusst Solvency II die Geschäftsstrategie und -steuerung? Solvency II liefert den Versicherern einen ganz klaren Mehrwert: Der Vorstand erhält durch die volatilitätsgetriebene Marktwertsicht, den Szenarioansatz und die Stresstests eine völlig neue, integralere und weitsichtigere Perspektive auf die Unternehmensentwicklung. Anders als beim eher buchwertorientierten Prinzip von Solvency I stehen den Entscheidungsträgern neu neben quantitativen auch qualitative Aspekte zur Verfügung. Zudem verlangen die Meldewesen- und Offenlegungspflichten eine integrierte Zahlenlandschaft, die für viele allerdings noch einen systemtechnischen Albtraum darstellt. Aber eigentlich treibt sie eine Systematisierung voran, die für die Steuerungsimpulse und Strategieentscheide sehr wertvoll ist. Dies gilt übrigens auch ganz stringent für die gesamtheitliche Sicht auf eine Versicherungsgruppe. Der Vorstand eines Versicherungsunternehmens tut gut daran, sich mit dem teilweise nicht auf den ersten Blick erkennbaren Mehrwert von Solvency II für die Unternehmenssteuerung tiefer zu befassen. Inwiefern wird sich mit Solvency II das Risikomanagement der Unternehmen verändern? Das dürfte von Land zu Land variieren, denn unter Solvency I bestand keine Harmonisierung fürs Risikomanagement. In Deutschland zum Beispiel haben die MaRisk VA schon vieles im Sinne von Solvency II realisiert. Der Kern der

15 Veränderung von Solvency II liegt auf einer breiteren Risikoanalyse und -bewertung. Mit den Daten aus Säule I liegen neue Bewertungsgrundlagen vor, gerade für Unternehmen, die noch keine durchgängige Quantifikation ihrer Risiken vorgenommen hatten, sondern bisher für die Risikoanalyse vor allem Expertenschätzungen und bezogen auf Einzelrisiken übliche Bewertungsmethoden herangezogen haben. ORSA die unternehmenseigene Risiko- und Solvabilitätsüberwachung führt darüber hinaus zu einem Blick auf die Risikolandschaft entlang des Geschäftsplanungshorizonts und verlangt durch Szenarioansätze und Projektionen einen umfassenderen Blick auf die Risikolage des Unternehmens. Mit Solvency II wird zukünftig das Ausarbeiten einer angemessenen und nachvollziehbaren Risikostrategie erforderlich, die sich unternehmensindividuell an einem sinnvollen, mehrjährigen Zeithorizont zu orientieren hat. Dies wird sich stark nach der Art des betriebenen Versicherungsgeschäfts richten fünf bis sieben Jahre für die Lebensversicherer, für Nichtleben-Unternehmen sind es ca. drei Jahre. Die Anforderungen an Stresstestanalysen und Szenarien liefern wertvolle Informationen zur Prognose, wie sich Annahmen verändern, welche Aspekte dabei zu berücksichtigen sind, welche Möglichkeiten und Konsequenzen für die «Solvency II fördert sinnvolles Wirtschaften und ermöglicht einen angemessenen Weitblick auf Risiken und Eigenkapitalbedarf.» weitere Entwicklung bestehen und schliesslich, welche Massnahmen der Risikominimierung oder Eigenkapitalzufuhr nötig werden. Funktionieren die neuen Regelungen auch für kleine Versicherungen? Ja. Solvency II sieht Vereinfachungen für weniger komplexe Geschäftsmodelle und Risikoprofile vor. Trotzdem müssen auch kleine Versicherer ihr Risikomanagement solide aufsetzen und untermauern. Welche weiteren internationalen Entwicklungen hängen mit Solvency II zusammen, und wie wirken sich diese auf Europa aus? Die Europäische Aufsichtsbehörde für das Versicherungswesen EIOPA diskutiert mit diversen Drittstaaten vor allem aus Südamerika und Asien über Äquivalentsysteme, die diese entwickeln wollen, damit sie von Europa anerkannt werden. Mit ComFrame findet ausserdem eine umfassende Debatte mit den USA statt, die stark in Richtung Solvency II tendiert. Allen gemeinsam ist ein Abstimmungsund Annäherungsbedarf. Ein einheitliches, übergreifendes globales System wird es allerdings nach meiner persönlichen Ansicht mittelfristig nicht geben. IFRS 4 versus Solvency II: Wo ergänzen sich die beiden Regulierungen, wo widersprechen oder konkurrenzieren sie sich? Das sind zwei völlig unterschiedliche Regulierungsansätze mit unterschiedlichen Stakeholdern und unterschiedlichen Zielen. IFRS 4 spiegelt die Kapitalmarktperspektive, Solvency II die Aufsichtsperspektive. Allerdings wirken sie sich in vielen Aspekten auf dieselben Bereiche im Unternehmen aus. So basieren sie auf ähnlichen Grundlagen wie zum Beispiel den Cashflow-Projektionen, die ähnliche Anforderungen an die Abbildung in den IT-Systemen haben. Welche Fragen hören Sie als Solvency-II- Expertin von den Entscheidungsträgern am häufigsten? Am meisten beschäftigt die Industrie die Priorisierung bei der Umsetzung: Was sollen wir in den nächsten zwei Jahren in welcher Reihenfolge tun, was sollen wir verschieben bzw. erstmal weglassen? Wie können wir die Zeit bis zum Inkrafttreten sinnvoll nutzen? Gesamtansatz Solvency II Solvency II fordert eine ganzheitliche Perspektive und bedeutet eine tief greifende Neukonzeption der aufsichtsrechtlichen Strukturen eines Versicherungsunternehmens. Aufsichtsrechtliches Meldewesen/Veröffentlichungen Öffentlicher Bericht (SFCR) und Aufsichts - rechtlicher Bericht (RSR) Termine und Fristen Genehmigungsverfahren und aufsichtsrechtlicher Dialog Prozesse, Kontrollen, Daten, IT Prozess- und IT-Landschaft Datenricht - linie Ablauforganisation Datenqualität Datensicherheit Governance & risikostrategischer Rahmen Organisations - aufbau Funktionen Fit & Proper Risikostrategie ORSA Kapital - allokation Limit - system Riskokontroll - prozess Risikobericht Kapitalanforderungen Ermittlung SCR und MCR Nutzung interner Modelle Solvabilitätsbilanz und Eigenmittel Bewertung Assets & Liabilities Ermittlung SCR auf Gruppenebene Ermittlung Eigenmittel Geschäftsstrategie, Geschäftssteuerung Erfolgreich in der Versicherungsbranche 15

16 Welche Vorteile können die Versicherungsunternehmen aus Solvency II ziehen? Solvency II fördert sinnvolles Wirtschaften und ermöglicht einen angemessenen Weitblick auf Risiken und Eigenkapitalbedarf. Mit den neuen Aufsichtsregelungen kann ein Versicherer seinen Stakeholdern beweisen, dass er sein Geschäft angemessen und mit Weitsicht fährt. Was raten Sie einem Versicherungsunternehmen heute im Hinblick auf Solvency II? Es soll jetzt mit der Umsetzung starten und das Thema pragmatisch und mit Augenmass angehen. Für das Risikomanagement stehen die grundlegenden Anforderungen fest, die laufende Diskussion betrifft nur noch die Details, die jedoch nach meiner Ansicht im schlimmsten Fall nachgelagert geändert werden können und in keinem Verhältnis zu einem zu späten Beginn stehen. Die Versicherer sind also gut beraten, wenn sie ihre Lösung schon heute schrittweise in den Regelbetrieb überführen und den Unebenheiten des Geschäftsalltags anpassen. So merken sie bald, wo sie noch effizienter werden können, zum Beispiel bei Datenlieferprozessen. Das neue Zeitfenster bis zum Inkrafttreten der Regelung ist also eine willkommene Chance für die Umsetzung und nötige Optimierung in den Alltagsprozessen. Wenn es dann ernst wird, kann das Unternehmen die Sache richtig verankern und integriert betrachten, also auch mit anderen Unternehmensbereichen abstimmen und die diversen internen Ansprechgruppen einbinden. Dann wird es schliesslich vom Mehrwert des Regelwerks profitieren können. Solvency II auch für unterwegs Jetzt QR Code scannen und Solvency II App herunterladen. blogs.pwc.de/solvency-2 Solvency II: Letzte Entwicklungen Aufgrund der Tatsache, dass sich die Anwendbarkeit der Solvency-II-Richtlinie voraussichtlich verzögern wird (erwähnt wird der ), hat die EIOPA Konsultationen zu Richtlinien zur Vorbereitung von Solvency II erlassen. Diese Richtlinien richten sich vor allem an EU-Mitgliedstaaten, sind aber auch für Schweizer Versicherungsgesellschaften relevant. Mit diesen Richtlinien bezweckt EIOPA unter anderem, den Versicherungsgesellschaften bereits heute die Möglichkeit zu geben, sich auf die bevorstehenden Regulatorien vorzubereiten. Diese Richtlinien decken folgende Bereiche ab: System of Governance «Forward Looking Assessment» der Risiken, denen Versicherungen ausgesetzt sind Reporting an nationale Aufsichtsbehörden Prä-Genehmigungsprozesse für interne Modelle Solvency II in der Schweiz Solvency II ist zwar in der Schweiz nicht direkt anwendbar. Dennoch beschäftigen sich Schweizer Versicherungsgruppen mit EU-Filialen vertieft mit Solvency-II-Implementierungsarbeiten. Eine Auseinandersetzung mit den EIOPA-Richtlinien ist deshalb empfehlenswert. Säule I: Vorapplikation (internes Modell) Da es sich um keine formelle Anforderung von Solvency II handelt, ist es ausschliesslich eine gute Möglichkeit für Versicherungsunternehmen, sich optimal auf Solvency II vorzubereiten. Säule II: Own Risk and Solvency Assessment ORSA Die provisorischen Richtlinien basieren auf EIOPAs finalem Report über ORSA, zielen aber nicht wie dieser auf alle wesentlichen Risikokomponenten, sondern nur auf die zukünftigen ab. Säule III: Reporting Unter der Interimslösung müssen die Versicherer ab 2015 quartalsweise und jährlich rapportieren. Damit will EIOPA sicherstellen, dass die Versicherungsunternehmen Änderungen der Richtlinien in ihre Systeme laufend implementieren und sich damit für ein regelmässiges Reporting fit machen. Für ein systemunterstütztes Säule-III-Reporting erwarten die betroffenen Versicherungsgesellschaften erhebliche Aufwände und Implementierungszeiträume. Um von dieser Vorbereitungszeit profitieren zu können, ist es für die Schweizer Versicherungen wichtig, die Umsetzung der provisorischen Richtlinien voranzutreiben, da sie dadurch Zeit gewinnen, um eine nachhaltige Lösung zu definieren, zu implementieren und zu testen. 16 Erfolgreich in der Versicherungsbranche

17 Einanlegerfonds Klug anlegen, klüger optimieren Seit dem 1. Januar 2013 stellt das Schweizer Kollektivanlagengesetz (KAG) den Einanlegerfonds sämtlichen institutionellen Anlegern als Anlage vehikel zur Verfügung. Damit macht ihnen der Regulator ein starkes Instrument zugänglich, mit dem sie den wachsenden Ansprüchen an Anlagestrategie und Risikomanagement begegnen, ihre steuerlichen Risiken verringern und gleichzeitig Kostenvorteile nutzen können. Die Eier legende Wollmilchsau? Als institutionelle Investoren stehen Versicherungsunternehmen betriebswirtschaftlichen und regulatorischen Veränderungen gegenüber: Die Anforderungen an die Sicherheit der Vermögensanlagen und damit ans Risikomanagement steigen, Kunden fordern mehr Kontrolle bei der Verwaltung der bankeigenen Investments, und die gesetzgeberische Komplexität nimmt rasant zu, gerade hinsichtlich Transparenz und Aufsicht. Gleichzeitig steigt der Druck auf die Verwaltungskosten und deren Kontrolle. Die Versicherer brauchen also flexible, effiziente Anlagestrukturen, mit denen sie die Kosten optimieren können, ohne dass ihre Dienstleistungsqualität oder Performance darunter leidet. Das Gesetz öffnet ein Fenster Mit der KAG-Revision hat der Gesetzgeber per 1. Januar 2013 den Einanlegerfonds allen qualifizierten Anlegern als mögliches Vehikel zugänglich gemacht. Bisher war dies den Lebensversicherungsgesellschaften und Pensionskassen vorbehalten. Zwar haben auch Schweizer Nicht-Leben-Versicherer schon früher Einanlegerfonds errichtet, dies allerdings im Ausland (etwa im Fürstentum Liechtenstein, in Luxemburg und in anderen Ländern), wo sie meistens bereits lokal präsent und deshalb entsprechend reguliert waren. Und so funktioniert s Mit den Prämiengeldern zahlen die Versicherer nicht nur Schäden, sondern tätigen auch Kapitalanlagen je nach Anlagestrategie in Obligationen, Aktien, Fonds oder anderen Anlagevehikeln. Mit dem Einanlegerfonds lagert das Versicherungsunternehmen diese Anlagewerte teilweise oder komplett aus seinen eigenen Büchern in einen Fonds aus. Die Anlagewerte können dabei von einer Bank oder einem Vermögensverwalter nach den Vorgaben des Versicherers ausgestaltet und verwaltet werden, mit den entsprechenden Pflichten und Risiken. Dafür verrechnet das beauftragte Institut eine Vermögensverwaltungsgebühr. Dominik Birrer Senior Manager, Steuer- und Rechtsberatung Erfolgreich in der Versicherungsbranche 17

18 Eine Lösung, viele Vorteile Mit dem Einanlegerfonds macht sich der Versicherer einen doppelten Steuerbonus und weitere Vorteile zunutze: Der erste betrifft die Umsatzabgabe: Hält der Versicherer (steuerbare) Anlagen für mehr als 10 Millionen CHF in seinen Büchern (die Eidgenössische Steuerverwaltung ESTV spricht von «steuerbaren Urkunden»), qualifiziert ihn das Schweizer Stempelsteuergesetz in Steuerbelangen als Effektenhändler. Als solcher wird er umsatzabgabepflichtig und muss seine Transaktionen mit steuerbaren Urkunden versteuern. Für Anlagefonds andererseits findet die erwähnte Bestimmung keine Anwendung, und der Fonds gilt als von der Umsatzabgabe befreiter Anleger. Je nach Transaktionsvolumen kann sich damit das Einbringen der Eigenanlagen in einen Einanlegerfonds deutlich rechnen. Die zweite Steuereinsparungsmöglichkeit liegt bei der Mehrwertsteuer (MWST): Stellt eine Bank ihre Vermögensberatungsgebühren einem Versicherer in Rechnung, unterliegt diese der MWST. Da die Versicherungen üblicherweise nur eine geringe Vorsteuerquote geltend machen können, ist dieser Betrag meist nur bedingt rückforderbar. Erfolgt die Verrechnung der Gebühren jedoch an einen Einanlegerfonds, so sieht das MWST-Gesetz eine Befreiung der Verwaltungsgebühren von der Mehrwertsteuer vor. Damit sparen die Versicherer oft noch mehr als bei der Umsatzabgabe. Mit einem Einanlegerfonds mindert das Versicherungsunternehmen zudem seinen Leistungs- und Kontrolldruck. Es gewinnt häufig eine bessere Übersicht über seine rechtlichen und administrativen Prozesse, ebenso über die Einhaltung der Sorgfaltspflichten durch die Institution, die es mit der Vermögensverwaltung beauftragt hat ein Transparenzvorteil, der auch der Regulierung durch die Schweizer Finanzmarktaufsicht (FINMA) entgegenkommt. Zwar ändert sich mit dem Auslagern von Anlagen in einen Einanlegerfonds aus regulatorischer Sicht nichts. Dennoch ist das Investment im Fonds klar umrissen, was dessen Kontrolle hinsichtlich Verwaltungssicherheit und Qualität der Anlagen klar verbessern kann. Trotz aller Vorteile: Einanlegerfonds sind nicht immer die optimale Lösung. Weniger Risiko, mehr Kontrolle Der Einanlegerfonds wirkt risikominimierend in mehrerlei Hinsicht: Deponiert der Versicherer seine Anlagen in einem in sich geschlossenen Fonds, kann er diesen besser überwachen und seine rechtlichen Pflichten daraus besser eingrenzen. Bei der Umsatzabgabe reduziert der Versicherer ein nicht zu unterschätzendes Nachsteuerrisiko: Investments in eigenen Büchern muss er für die Umsatzsteuer richtig klassifizieren. Unterlaufen ihm hier Fehler, kann die ESTV kostspielige Nachsteuern plus Verzugszinsen erheben. Mithilfe eines Einanlegerfonds kann er dieses Risiko grundsätzlich auf die Gegenparteien überwälzen. Zum Beispiel sind einige Unternehmen in der Vergangenheit fälschlicherweise davon ausgegangen, dass der Handel mit Anteilen von Geldmarktfonds umsatzabgabebefreit sei. Die ESTV ist bei diversen Steuerrevisionen auf diese Thematik gestossen, was für die Steuerpflichtigen häufig grössere Nachzahlungen und Verzugszinsen zur Folge hatte. Solchen unangenehmen Überraschungen kann die Versicherung mit einem Einanlegerfonds vorbeugen. Genaues Nachrechnen empfohlen Einanlegerfonds sind nicht immer die optimale Lösung. Sie eignen sich vor allem für Versicherungsunternehmen mit zinstragenden Anlagen wie Obligationen. Um zu entscheiden, ob sich dieses Vehikel wirklich lohnt, empfiehlt sich ein genauer Blick in die Zusammensetzung des bestehenden Anlageportfolios. Hält ein Unternehmen viele Aktieninvestments, bei denen es zu mindestens zehn Prozent an der jeweiligen Gesellschaft beteiligt ist oder der Verkehrswert der Beteiligungsrechte mindestens eine Million CHF beträgt, muss es auch die gewinnsteuerlichen Aspekte des Beteiligungsabzugs berücksichtigen. Das Nutzen eines Einanlegerfonds kann in diesen Fällen gewinnsteuerlich nachteilig sein. Darum: Hat das Unternehmen einen grösseren Teil seiner Kapitalanlagen in Aktien investiert, muss es genau nachrechnen, ob der Gebrauch des Einanlegerfonds auch aus Sicht der Gewinnsteuer sinnvoll erscheint oder ob es die Anlagen weiterhin direkt tätigen und damit in den eigenen Büchern belassen will. 18 Erfolgreich in der Versicherungsbranche

19 Auch bei der Verrechnungssteuer empfehlen wir genaues Hinschauen. Behält ein ausländischer Staat auf Zahlungen ausländischer Anlagen eine Verrechnungssteuer zurück, stellt sich die Frage der Rückerstattungsberechtigung. Je nach Doppelbesteuerungsabkommen mit dem jeweiligen Land sollte das Versicherungsunternehmen die Rückerstattungsberechtigung eines Einanlegerfonds in Bezug auf die ausländische Verrechnungssteuer abklären, bevor es sich für dieses Vehikel entscheidet. Unter Umständen lohnt es sich, zumindest gewisse Titel im heutigen Portfolio zu belassen und nicht in den Einanlegerfonds zu übertragen. Schweiz oder Ausland? Die Wahl zwischen einem Schweizer oder einem ausländischen Einanlegerfonds hängt in erster Linie vom Regulierungsdomizil ab. Initial- und jährliche Unterhaltskosten liegen im Ausland eventuell tiefer. Dagegen sprechen andere Gründe für eine Schweizer Lösung: Die erstmalige Einlage in einen helvetischen oder liechtensteinischen Fonds ist in der Schweiz nämlich von der Umsatzabgabe befreit nicht aber das erstmalige Einbringen in ein Vehikel ausserhalb der Schweiz und Liechtenstein. Summary in English Single investor funds: Invest wisely, optimise cleverly With the revised Collective Investment Schemes Act (CISA), the Swiss regulator has approved for effect as of 1 January 2013 the use of single investor funds by all institutional investors. As a result, the insurer can shift the investments on its own books to a segregated fund, which is then usually administered by a bank or asset manager in accordance with the insurer s instructions. By doing so, the insurer benefits from considerable relief in terms of transfer stamp tax and VAT whilst heightening the security of its portfolio management. With the single-investor fund, also non-life insurers now have a robust instrument for dealing with the increasing demands on investment strategy and risk management, even as they lower their tax burden and benefit from interesting cost savings. Brennpunkt Kosten Wie jeder Systemwechsel bedeutet auch der Entscheid für einen Einanlegerfonds zunächst einmal Aufwand und Kosten. Die Nutzung eines Schweizer Einanlegerfonds bringt grundsätzlich ein regulatorisches Zusatzreporting mit sich und erfordert einen fondseigenen Jahresabschluss in einer Zeit, in der die Finanzabteilungen bereits mit den üblichen Abschlüssen beschäftigt sind. Aber: Die Einsparungen bei den indirekten Steuern und allenfalls bei den Verwaltungskosten machen den Mehraufwand in den meisten Fällen schon nach wenigen Jahren wett. Und da die Kosten auch bei den Versicherungen zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor avanciert sind, stehen Einsparungen jeder Art ganz oben auf der Agenda der Verantwortlichen. Kurz und gut Mit der Revision des KAG hat sich die Ausgangslage für Nicht-Leben-Versicherungsgesellschaften erheblich verändert. Bisher war die Option Einanlegerfonds in der Schweiz relativ kompliziert heute ist sie einfach und attraktiv. Für die Versicherer lohnt sich ein genauer Blick in die Bücher, insbesondere hinsichtlich Belastung und Risiken durch indirekte Steuern wie die Umsatzabgabe oder die MWST auf Vermögensverwaltungsgebühren. Je nach Handelsvolumen und Ausrichtung des eigenen Portfolios kann sich die Lösung des Einanlegerfonds rechnen. Denn damit profitiert das Versicherungsunternehmen nicht nur von Steuerersparnissen, sondern auch von mehr Sicherheit in der Bewirtschaftung der Anlagen. Wer seine Anlagestrategie also am Puls der Zeit halten will, sollte diese Alternative auf jeden Fall prüfen. Erfolgreich in der Versicherungsbranche 19

20 IFRS 4 Phase II Willkommen in einer neuen Welt! Reservierung, Erstellen des Jahresabschlusses, Berichterstattung, IT-Systeme mit IFRS 4 Phase II bleibt in der Rechnungslegung von Versicherungsunternehmen kein Stein auf dem anderen. Die geplante Neuordnung stellt die Versicherer vor einen methodischen und damit operationellen Kraftakt und verlangt eine komplett neue Risikobetrachtung. Aber: Wer das verlangte Plus an Informationen weitsichtig einsetzt, macht sich wertvolle Wettbewerbsvorteile zunutze. Clemens Frey, Katja Laubersheimer und Vjaceslavs Geveilers im Gespräch über Risiken und (Neben-)Wirkungen. Ab wann sind die neuen Regelungen von IFRS 4 erstmals anzuwenden? Laubersheimer: Das IASB hat sich einen straffen Zeitplan gesetzt. Noch im zweiten Quartal dieses Jahres wird ein Re-Exposure Draft veröffentlicht, der neue Vorschläge zu fünf wesentlichen Kernbereichen beinhalten wird. Unmittelbar nach der dreimonatigen Kommentierungsperiode sollen die finalen Konsultationen stattfinden mit dem Ziel, noch 2014 einen finalen Standard zu veröffentlichen. Wenn das IASB die derzeitige Planung aufrechterhalten kann, ist eine Erstanwendung von IFRS 4 zum 1. Januar 2018 realistisch. Inwiefern müssen die Versicherer mit IFRS 4 Phase II bei der Bewertung der versicherungstechnischen Rückstellungen umdenken? Frey: Der anstehende Paradigmenwechsel ist enorm. Er geht aus der Einführung eines völlig neuen Bewertungsansatzes für versicherungstechnische Rückstellungen unter IFRS hervor. Dieses Modell besteht aus vier Teilen, die alle fast oder ganz neu aufgesetzt werden müssen: Erstens, die Schätzung der künftigen Cashflows. Zweitens, die Diskontierung: Nach der Schätzung der Cashflows wird der Zeitwert des Geldes berücksichtigt gerade für Schaden-/Unfall-Versicherer eine tief greifende Neuerung. Drittens, die Risikomarge: Sie soll die Kompensation darstellen, die der Versicherer für die Übernahme der Unsicherheit in den Zahlungsströmen benötigt. Zu diesem Zweck müssen die Versicherungsunternehmen ihre Methoden weiter entwickeln bzw. entsprechend anpassen. Und schliesslich viertens: die Residualmarge, mit der Gewinne zum Zeitpunkt der Erstbewertung über die Laufzeit verteilt werden, sprich: die Profitabilität der zu bewertenden Verträge. Was IFRS 4 Phase II nun explizit verlangt, haben die Unternehmen bisher meistens nur implizit oder teilweise für andere Zielsetzungen gemacht. Inwiefern verändert IFRS 4 Phase II das Risikomanagement? Geveilers: Einerseits müssen die Versicherungsunternehmen das Reserverisiko also das Risiko, dass gebildete Rückstellungen für zukünftige Leistungszahlungen nicht ausreichen werden neu bewerten. Die Bewertung von Rückstellungen in IFRS Accounting muss dabei nach dem von Herrn Frey dargestellten Ansatz erfolgen. Andererseits werden die individuellen Risiken bei der Bewertung explizit berücksichtigt und dadurch deutlich. So wird eine stark volatile Sparte eine grössere Risikomenge aufweisen als eine eher stabile Sparte mit gleichem Geschäftsvolumen. Insgesamt wird die Bewertung zu aktuellen Parametern zu jedem Stichtag zu volatileren Zahlen führen, die im Rahmen des Risikomanagements reflektiert werden müssen. Die zweite Betrachtungsebene betrifft das operationale Risiko, dass die Umsetzung der Themen IFRS 4 Phase II und Solvency II nicht nachhaltig genug geplant und vorangetrieben wird. Auch eine einseitige Solvency-II-Umsetzung birgt das operationale Risiko, in zwei bis drei Jahren die IT-Systemlandschaft wieder umbauen zu müssen, um IFRS-4-Phase-II-Anforderungen etwa in Bezug auf die erforderlichen Daten erfüllen zu können. Dr. Clemens Frey Partner, Leiter Actuarial Services de.pwc.com Vjaceslavs Geveilers Manager, Actuarial Services de.pwc.com Katja Laubersheimer Partner, Wirtschaftsprüfung de.pwc.com 20 Erfolgreich in der Versicherungsbranche

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