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1 Web-250 Schützenallee Hannover Business Process Management (BPM) Top Thema Digitalisierte Prozessoptimierung in der Arbeitswelt der Zukunft Autor: Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner 1. Einleitung Prozessoptimierung und KVP sind nach einer aktuellen Auswertung des IfaA-Trendbarometers durch das Institut für angewandte Arbeitswissenschaften (IfaA) in Düsseldorf zurzeit die derzeitigen Top- Themen in den Unternehmen. Dies unter Einbeziehung der gegenwärtigen IT-relevanten Megatrends in Bezug auf Prozessdigitalisierung, Virtualisierung, Mobilität und Social Media. Die Digitalisierung, d. h. die Informationsaufbereitung, -verarbeitung und speicherung innerhalb der Geschäftsprozesse in digitaler Form führt zur wesentlichen Veränderung in der Arbeitswelt. Insbesondere deshalb, weil mit Hilfe von Cloud-Computing ganze IT-Infrastrukturen, Serverlandschaften und Arbeitsplätze virtualisiert werden und der Zugang zu weltweitem Wissen über mobile Endgeräte orts- und zeitunabhängig möglich wird. BPM als zentrales Führungsinstrument für die prozessorientierte Organisationsentwicklung stellt die Prinzipen, Vorgehensweisen und Methoden für eine ganzheitliche Gestaltung, Planung, Steuerung, Ausführung, Controlling und Verbesserung betrieblicher - Führungsprozesse - Leistungsprozesse - Unterstützungsprozesse nach Vorgaben und Regeln einer zielorientierten Führung (Prozessorientierter Ansatz) zur Verfügung. In Abbildung 1 ist der ganzheitliche BPM-Gestaltungsrahmen in Bezug auf das nachfolgend erläuterte MITO-Modell abgebildet. Abbildung 1: Ganzheitlicher BPM-Gestaltungsrahmen im MITO-Modell Website:inhalte:MITO-Web.250.docx 9/26/14 1

2 Der im Rahmen einer ganzheitliche Prozessanalyse modellierte, optimierte und dokumentierte reale Prozessablauf ist die Grundlage für eine Digitalisierung dieses Prozesses, weil prozessschrittbezogen durch ein System von vorgegebenen Regeln die zu erfassenden Dokumente und Daten ebenso wie die weiter zu leitenden Informationen an die anderen Prozessteilnehmer sehr strukturiert dokumentiert sind. Ziel der Digitalisierung ist dabei die übergreifende Steuerung und Kontrolle dynamischer Geschäftsprozesse verbunden mit der Vereinfachung der Abläufe. Umgesetzt wird dies über das Cloud Computing durch die Virtualisierung der IT-Informationsstrukturen, IT-Applikationen und IT-Ressourcen unter Einsatz mobiler Endgeräte wie beispielsweise Smartphone oder Tablett-PC. Weitere Ansätze zur Digitalisierung sind die Integration von Geschäftsanwendungen, wie beispielsweise die Umstellung von der papierbasierten auf die elektronische Rechnung mit einer digitalen Signatur und mit einer zentralen Dokumenten-Ablage. Der mobile Zugriff vom Smartphone oder dem Tablett PC auf die Dokumenten- und Informationsinhalte ermöglicht es den Mitarbeitern jederzeit und überall einheitlich konsistent auf dieselben Dokumente zuzugreifen. Dies bietet eine höhere Transparenz und Kosteneffizienz durch bessere Koordination teambezogener Aktivitäten. Weiter lassen sich auf diese Weise auch externe Wissensquellen und Social-Mediakanäle einbinden. Über Enterpreis-Search-Lösungen kann anschließend eine Suchinfrastruktur für umfangreiche und komplexe Auswertungen interner und externer Informationsquellen geschaffen werden. Dieses in Verbindung mit Echtzeitauswertungen über Big Data- Technologien. 2. Gefordert ist Methodenkompetenz In der Arbeitswelt der Zukunft müssen die Beschäftigten die notwendige Methodenkompetenz besitzen, um diese neuen mobilen IT-Business-Tools individuell und hochflexibel bei der Aufgabendurchführung in ihren Arbeitsprozessen zu nutzen, beispielsweise um die Abläufe zu analysieren, Verbesserungsmöglichkeiten aufzudecken und Optimierungen durchzuführen. Dies auch in Verbindung mit dem Informations- und Wissensaustausch und der Zusammenarbeit in sozialen Netzwerken, die natürlich ebenfalls digitalisiert agieren. Durch die Einbettung von intelligenten Systemen wie Mikroprozessoren, Chipsensoren und Aktoren in den digitalisierten Informationsfluss über das Internet ergibt sich fast zwangsläufig eine Entwicklung zur Industrie 4.0-Plattform, d. h. der selbststeuernden digitalen Produktion. In dieser virtuellen IT-Umgebung finden dann alle Prozessoptimierungs- und Abstimmungsaktivitäten statt. Die Schnittstelle zwischen der realen und virtuellen Welt bilden dabei die sogenannten Cyber-physischen Systeme (CPS), über die das Optimierungsergebnis aus der virtuellen Welt in die reale Welt übertragen wird. Der Umgang mit intelligenten Maschinen, Werkzeugen, Transportmitteln und weiteren Objekten muss gelernt sein. Eine erfolgreiche Prozessdurchführung hängt damit auch ganz entscheidend von der Methodenbeherrschung der Mitarbeiter ab. Aber auch die Fabrikplaner und Prozessgestalter müssen diese Methodenbeherrschung besitzen, um beispielsweise aufgrund des demografischen Wandels bei der Prozessmodellierung altersgerechte Arbeitsplätze mit neuen Arbeitszeitmodellen zu schaffen. Personalplanungs- und -Beschaffungskonzepte müssen sich ebenfalls an diese neuen Bedingungen anpassen. Ebenso wie die Einbindung der Gestaltungselemente einer betrieblichen Gesundheitsstrategie in den Prozessablauf, um die Arbeitsfähigkeitspotentiale der Mitarbeiter besser auszuschöpfen. In diesem Beitrag wird für die Analyse, Diagnose, Therapie und Evaluierung der oben genannten prozessrelevanten Problemstellungen sowie noch vieler weiterer Fragestellungen, wie z.b. Risiko-, Fehler-, Kompetenz-, Energieeffizienzoptimierung ein Methoden-Baukasten vorgestellt, der die Beschäftigten in die Lage versetzt, mit einer hohen Methoden-Kompetenz ihre Aufgabe zu erledigen. Hierbei handelt es sich um das MITO-Methoden-Tool zusammen mit dem MITO-Modell als übergeordnetes Meta-Modell der prozessorientierten Organisationsentwicklung. Website:inhalte:MITO-Web.250.docx 9/26/14 2

3 3. Beschreibung des MITO-Modells Das MITO-Modell als übergeordneter Struktur- und Bezugsrahmen für die ganzheitliche Umsetzung des Business Prozess Management (BPM) im Unternehmen bildet als erstes die fünf Schritte des Prozessorientierten Ansatzes, d. h. Prozesse entwickeln, planen, durchführen, kontrollieren, verbessern als kybernetisches Unternehmensregelkreismodell in den in Abbildung 2 gezeigten fünf MITO-Modell-Segmenten ab, den jeder unternehmensspezifische Geschäftsprozess in dieser Form durchlaufen sollte. Abbildung 2: Ganzheitlicher MITO-BPM-Gestaltungsansatz Dabei beinhaltet das Dach des MITO-Modells also die beiden oberen Modell-Segmente die strategische BPM-Komponente mit Vorgabe von Visionen, Strukturen und Zielen (Führung) sowie die Rückkopplung mit Manamgent-Review, Zielüberprüfung und Verbesserungsanstößen (Leitung). Die unteren drei MITO-Modell-Segmente umfassen die operative BPM-Durchführung mit Prozessinput, Transformation und Output, wie sie auch in der Prozessdefinition der DIN EN ISO 9001 mit Bereitstellung der Ressourcen bzw. Produktionsfaktoren (Input), der Durchführung mit Kombination dieser drei Produktionsfaktoren bei der Produktherstellung (Transformation) und dem Prozessergebnis in Form der nach Kundenspezifikation hergestellten fehlerfreien Produkte (Output) vorgegeben ist. Das MITO-Modell lässt sich auch sehr transparent zur unternehmensspezifischen BPM- Prozessmodellvorgabe verwenden. In den einzelnen MITO-Segmenten sind die im Unternehmen ablaufenden Führungs-, Kern- sowie vor- und nachgelagerten Unterstützungsprozesse im Unternehmensregelkreis zugeordnet. Dieses so strukturierte Prozessmodell ist der Bezugspunkt für die Implementierung aller relevanten integrierten Managementsysteme, wie z. B. Qualitäts-, Umwelt-, Gesundheits-, Risiko-, Energieeffizienzmanagement usw. Jedes dieser MITO-Managementsysteme ist inhaltlich entsprechend des MITO-Modells aufgegliedert, wie z. B. bei der DIN EN ISO Das Management-Segment mit Kapitel 5: Verantwortung der Leitung, Kapitel 6 Ressourcenmanagement (Input), Kapitel 7 Prozessmanagement (Transformation) und Kapitel 8 Messen, Vergleichen, Verbessern (Output). Website:inhalte:MITO-Web.250.docx 9/26/14 3

4 Auch die vielfältigen BPM-Aufgabenstellung bei der ganzheitlichen Prozessgestaltung in den einleitend genannten fünf Schritten des prozessorientierten Ansatzes lassen sich den einzelnen MITO-Modell- Segmenten zuordnen. Wobei eine Skalierung der MITO-Modellstrukturen in der Form möglich ist, dass diese Aufgaben einmal aus Unternehmenssicht, pro Prozess oder auch je Prozessschritt den einzelnen MITO-Segmenten zuzuordnen sind. Für die Erledigung dieser Aufgaben wird eine Methoden- Kompetenz benötigt, die durch das nachfolgend beschriebene MITO-Methoden-Tool bereitgestellt wird. Einem übergeordneten Systemlösungszyklus bestehend aus Analyse, Diagnose, Therapie, Evaluierung der für alle Prozessaufgabenstellung Gültigkeit besitzt, werden eine große Anzahl von integrierten elementaren Management-, QM-, KVP- und Kreativitätsmethoden zur Unterstützung der Methoden-Kompetenz der Beschäftigten bereitgestellt. 4. Systematischer MITO-Methoden-Tool-Einsatz Beim MITO-Modell und -Tool-Einsatz handelt es sich um einen neuartigen systematischen Methoden Lösungsansatz für viele unterschiedliche Aufgabenstellungen aus dem Organisations- bzw. Unternehmensführungs- und Leitungsbereich. In Abbildung 3 sind die Kennzeichen der MITO-Tool- Solution unterteilt nach: dargestellt 1. Anwendungsfokus 2. Methodenfokus 3. Impulse für Wissenschaft und Praxis 4. Nutzenaspekte Abbildung 3: Kennzeichen der MITO-BPM-Solution Der Anwendungsfokus des Tool-Einsatzes liegt beispielsweise auf der ganzheitlichen Prozessoptimierung, Managementsystemimplementierung, Mitarbeiterqualifizierung, Patientenanbindungsprojekte, Fehleranalysen, Reklamationsbearbeitung, Strategieableitung und vieler weiterer organisations- und prozessbezogener Aufgabenstellungen. Website:inhalte:MITO-Web.250.docx 9/26/14 4

5 Der Methodenfokus bezieht sich auf die praxisbezogen Umsetzung dieser Aufgaben durch die Bereitstellung von Methodenkompetenz in Form eines generischen Methoden-Baukastens, der viele bekannte Management-, KVP- und QM-Methoden in einem übergeordneten Lösungszyklus bestehend aus Analyse, Diagnose, Therapie, Evaluierung über mehrdimensionale Bewertungssichten miteinander verknüpft. Für ein und dieselbe Problemstellung können verschiedene Bewertungsvarianten mit den dazugehörenden Bewertungsdimensionen eingesetzt werden, z. B, nach Wichtigkeit/Dringlichkeit, Aufwand/Nutzen, Anforderung/Umsetzung usw. um tiefergehende Betrachtungen durchzuführen. Der Nutzen für die Wissenschaft und Praxis ergeben sich aus diesem MITO-Instrumentarium in Bezug auf die durchgängige methodische Durchdringung der vorgegebenen themenspezifischen Problemstellungen. Durch den Einsatz dieses Methodenkaukastens können die elementaren Methoden für die Durchführung nachfolgender Anwendungsbeispiele benutzt werden, z.b.: - Swot-Analysen - Reifegradbewertungen - Szenario-Techniken - Ishikawa-Diagrammen - Ziele- und Maßnahmen-Baumableitung mit BSC-Konzepterstellung - Ursache/Wirkungs-Kettenbildung - Risiko- und Belastungsbewertungen - Evaluierungen und Assessments Die Tool-Anwendung eignet sich auch sehr gut innerhalb vorgegebener Rahmenkonzepte, wie z.b.: TQM, Lean-Management, SCM, 6 Sigma, EFQM, BSC und viele weiterer Konzepte. Das MITO-Modell selber wirkt dabei als Metamodell der Organisationsentwicklung und gibt den Ordnungs- und Bezugsrahmen für die notwendige Aufgabenstrukturierung bei der Durchsetzung des prozessorientierten Ansatzes, wie er in vielen aktuellen Normen- und Regelwerken als Anforderung vorgegeben ist. Für eine große Anzahl der o. g. Problemstellungen gibt es Referenzportfolios, Checklisten und Templates, die den Anwender bei der Fachkompetenz unterstützten. Entscheidend ist bei Anwendung dieses MITO-Instrumentariums, dass die Anwender konkrete Benutzungs- und Umsetzungshilfen durch die vernetzte Methodenbereitstellung erhalten und sich im Detail zielführend mit den Problemstellungen auseinandersetzen können. 5. Zusammenfassung Für viele Aufgabenstellungen bei der prozessorientierten Organisationentwicklung durch das Business Process Management (BPM), wie zum Beispiel die nachhaltige Implementierung von Integrierten Management Systemen (IMS), die ganzheitliche Prozessoptimierung, KVP, Risiko- und Bedrohungsbewertungen und Weiteren wird von den Beschäftigten eine umfassende Methodenkompetenz und Methodenbeherrschung erwartet, die aber häufig fehlen. Durch den vorgestellten neu entwickelten Methodenbaukasten mit einer ganzen Anzahl von miteinander verknüpften elementaren Management-, KVP-, QM- und Kreativitätsmethoden, die in einem übergreifenden Problemlösungszyklus, bestehend aus: Analyse, Diagnose, Therapie, Evaluierung mit einander kommunizieren, wird diese Schwachstellen beseitigt. Der Schulungsaufwand für die Methodenbeherrschung und die Einarbeitungszeit wird aufgrund der Systemunterstützung wesentlich reduziert. Hinweis: Website:inhalte:MITO-Web.250.docx 9/26/14 5

6 Auf der DMS EXPO von 08. bis in Stuttgart führt die Gesellschaft für Organisation unter der Leitung von Professor Dr. Ing. Hartmut F. Binner ein Business Process Management (BPM)-Fachforum durch. Täglich finden nach der Eröffnungs-Keynote von Prof. Binner vier Fachvorträge statt. Der besondere Anspruch dieses Fachforums besteht in der Betrachtung und Zusammenführung der mitarbeiterbezogenen, organisatorischen, betriebswirtschaftlichen und IT-technischen BPM- Perspektiven zu einer ganzheitlichen BPM-Implementierung, bei der die hard- und softfactbezogenen Erfolgskriterien im Gleichgewicht stehen. Weitere Informationen dazu finden Sie unter PROF. BINNER AKADEMIE Schützenallee 1, Hannover, Telefon (0511) , Telefax (0511) , Internet: Akademieleiter: Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner,, UST-ID: DE Website:inhalte:MITO-Web.250.docx 9/26/14 6

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