Wenn man an die Spitze will, hat es sich schon immer bewährt, sich am Erfolg anderer zu orientieren. Der oberste Grundsatz von Benchmarking ist daher:

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1 Skript Benchmarking Controlling IW "Wenn Du den Feind kennst und Dich selbst, musst Du auch hundert Schlachten nicht fürchten. Wenn Du Dich selbst kennst, aber den Feind nicht, wirst Du für jeden Sieg auch eine Niederlage einstecken. Wenn Du weder den Feind kennst noch Dich selbst, wirst Du in jeder Schlacht unterliegen" (SUN TZU, Die Kunst des Krieges; China 500 v. Chr.) Wenn man an die Spitze will, hat es sich schon immer bewährt, sich am Erfolg anderer zu orientieren. Der oberste Grundsatz von Benchmarking ist daher: "LERNEN VON DEN BESTEN"! Benchmarking bedeutet, Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, Strategien, Strukturen, Aktivitäten, Kulturen etc. des eigenen Unternehmens mit den besten Unternehmen zu vergleichen und von diesen zu lernen, indem "Best Practices" identifiziert, auf Ihre eigenen Belange angepasst und umgesetzt werden. Eines der wichtigsten Prinzipien hierbei ist es, Benchmarking zu einem ständigen Prozess im Unternehmen zu etablieren, um damit langfristig und in allen Bereichen Verbesserungen zu erzielen und sich im Wettbewerb behaupten zu können. Vier Stufen eines Benchmarking-Projektes Stufe 1: Auswahl der Benchmarking-Objekte Hierbei geht es darum, das eigene Unternehmen zu analysieren mit dem Ziel, die strategisch richtigen Objekte für das Benchmarking-Projekt auszuwählen. Es werden also die wichtigsten Problembereiche identifiziert, die mittels eines Benchmarkings verbessert werden sollen. Hier stellt sich also die Frage "Was soll gebenchmarkt werden?" Stufe 2: Auswahl der Benchmarks In dieser Phase werden der (ein) oder die (mehrere) Benchmarking-Partner gesucht, mit denen sich das Unternehmen vergleichen und von denen es lernen kann. Hier geht es also vor allem um die Frage "Mit wem vergleichen wir uns?" Seite 1 von 10

2 Stufe 3: Durchführung der Studie Hier kommt es zum Vergleich zwischen den Benchmarkingpartnern. Es müssen die Leistungslücken identifiziert und die Ursachen für diese herausgefunden werden. Hier müssen also vor allem die Fragen "Wo liegen die Leistungslücken?" und "Warum bestehen sie?" gestellt werden. Stufe 4: Umsetzung der Ergebnisse In dieser letzten Phase werden die Maßnahmen geplant und deren Umsetzung realisiert, die aus den Ergebnissen der Studie abgeleitet wurden. Es werden also die Best- Practices der Benchmarkingpartner eingeführt und die Ergebnisse kontrolliert. Danach kann ein neues Benchmarking-Projekt gestartet werden. Fragen also "Was ist zu tun? Wie sind die gesteckten Ziele zu erreichen? Wie setzen wir die gewonnen Erkenntnisse in unserem Unternehmen um?" Beispiel Rank Xerox Die amerikanische Firma Rank Xerox gilt als der Erfinder des Benchmarking. Nach einem kometenhaften Aufstieg in der Nachkriegszeit wurde das Unternehmen, das sich bislang quasi in einer Monopolstellung befand, in den 70er Jahren vom japanischen Wettbewerb immer stärker bedrängt. Zunächst ignorierte Xerox die Konkurrenz noch, was dazu führte, dass sich sein Weltmarktanteil in nur 4 Jahren von 80 auf 30 Prozent reduzierte. Die Wende kam erst, als das Unternehmen interne Analysen und dann Vergleiche mit seiner japanischen Tochtergesellschaft sowie mit externen Konkurrenten durchführte und Prozesse, Methoden und Strategien radikal verbesserte. Dies sicherte dem Unternehmen nicht nur die Rückkehr an die Weltspitze, sondern brachte ihm auch etliche Qualitätspreise ein. Noch heute ist Benchmarking in der Xerox-Gruppe ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur. (1) Auswahl Benchmarking-Objekte wichtigste Phase im Benchmarking-Projekt, denn hier wird entschieden, was genau denn nun mit anderen Unternehmen verglichen und verbessert werden soll. Die Auswahl der Benchmarking-Objekte muss immer vor dem Hintergrund von übergeordneten, strategischen Unternehmenszielen erfolgen, d. h, es muss Klarheit im Unternehmen zu folgenden Fragen bestehen: Welches sind die strategischen Ziele des Unternehmens? Wo liegen die hierfür relevanten Erfolgsfaktoren? Welche Schwachstellen müssen im Interesse der strategischen Ziele zuerst behoben werden? Seite 2 von 10

3 Grundsätzlich kommen als Benchmarking-Objekte in Frage: Erfolgs- und Ergebnisgrößen Produkte (Funktion, Merkmale, Kosten, Qualität, usw.) Dienstleistungen Funktionsbereiche Prozesse (Geschäftsprozesse, Serviceprozesse) bestimmte Methoden und Verfahren Potentiale, z. B. Innovationsfähigkeit des Unternehmens oder Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter strategische Werte, wie Image oder Unternehmenskultur Wirtschaftlichkeit/ Produktivität Effizienz und Effektivität der Aufbauorganisation Kundenzufriedenheit Beispiel Rank Xerox: Rank Xerox hatte jahrzehntelang eine Monopolstellung bei Trockenkopierern aufgrund des internationalen Patentschutzes. Nach Ablauf dieser Schutzrechte drängten sofort massiv japanische Wettbewerber mit besseren und billigeren Produkten auf den Markt. Rank Xerox stand vor der Herausforderung, Produkte und Prozesse bahnbrechend zu verbessern. Die historische Entwicklung des Benchmarking bei Rank Xerox basierte auf Untersuchungen, die zu folgenden Ergebnissen kamen: Verkaufspreise des Wettbewerbs entsprachen den Herstellungskosten bei Rank Xerox Der Wettbewerb benötigte nur die halbe Produktionszeit Rank Xerox brauchte länger, um neue Geräte zu entwickeln und einzuführen (Time-to-Market) Rank Xerox-Produkte wiesen erhebliche Qualitätsmängel auf Die Produktverfügbarkeit war schlechter als die der neuen Anbieter Grundlage für Auswahl Benchmarking-Objekte = Stärke-Schwäche-Analyse des Unternehmens Hierzu muss man sowohl auf interne als auch auf externe Informationsquellen zurückgreifen: Interne Informationsquellen (a) Workshops und Teamsitzungen, bei denen die betroffenen Mitarbeiter eine Einschätzung der Probleme ihres Bereiches abgeben. (b) Auswertung der Angebote an die Kunden. Welche Angebote verliefen erfolgreich und warum? Welche sind fehlgeschlagen und warum? Seite 3 von 10

4 (c) Auswertung der Aufträge (d) Service/Wartungsanalysen (e) Vertriebsaussprachen (f) Besuche bei regionalen Niederlassungen (falls vorhanden) (g) Marktanalysen (h) Reklamationsanalysen (i) Produkttests (j) Mitbewerberuntersuchungen oder Messebeobachtungen Externe Informationsquellen Die wichtigste externe Informationsquelle sind die Kunden. Folgende externe Quellen können herangezogen werden: Daten aus CRM, Beschwerdemanagement etc. (wenn vorhanden) Kundenbefragungen, z. B. zu den Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb Telefonkontakte mit Kunden, Hotline-Kontakte Schriftliche Kundenanforderungen Verbesserungsvorschläge der Kunden Kundenbeschwerden Kundenbesuche Messeberichte, Fachzeitschriften Expertengespräche Fokusgruppengespräche mit Schlüsselkunden Verbraucherstudien Ergebnis der Stärke-Schwäche-Analyse: Grobkenntnis der Produkte/ Dienstleistungen und/oder Prozesse im Unternehmen, die mittels Benchmarking verbessert werden müssen Weitere Konkretisierungsschritte: Produktbenchmarking Produktbenchmarking bedeutet, die Kosten und die Qualität der eigenen Produkte bzw. Dienstleistungen mit denen der Wettbewerber zu vergleichen. Seite 4 von 10

5 Dazu bedient man sich des "Reverse Engineerings" von Konkurrenzprodukten. Folgende Fragen sollten Sie sich beim Reverse Engineering stellen: Wo liegen im Vergleich zum Konkurrenzprodukt die Schwachstellen in den Produktfunktionen? Wo liegen die Schwachstellen in den Bauteilen und den Komponenten der Produkte? Welche Design-Elemente sind aus der Sicht des Kunden überflüssig? Welche Funktionen und Merkmale bringen aus der Sicht des Kunden keinen zusätzlichen Nutzen, den er mit einem höheren Preis honorieren würde? Als Rank Xerox feststellte, dass die Konkurrenz ein vergleichbares Produkt zu einem Preis auf den Markt brachte, der genau den eigenen Herstellungskosten entsprach, konstruierte das Unternehmen die Produkte der Konkurrenz "rückwärts", um einzelne Funktionen und mechanische Merkmale vergleichen zu können, und konnte die Kosten der eigenen Produktion schließlich erheblich senken. Prozessbenchmarking Im Prinzip lassen sich Produkt- und Prozessbenchmarking nicht so ohne weiteres trennen. Erfolgsreiches Produktbenchmarking muss immer auch die hinter dem Produkt stehenden Prozesse analysieren. Neben dem Wissen um Komponenten und Funktionen des Produktes ist es genauso wichtig zu wissen, wie die Prozesse "dahinter" optimiert werden können, wo die Mängel in Funktionen, Verfahren und Arbeitsweisen liegen. Beim Prozessbenchmarking wird daher die Effizienz von Prozessen, also Zeit, Kosten und Qualität von Prozessen verglichen. Unterscheidung bei Prozessen in (primäre) Geschäftsprozesse und (sekundären) Serviceprozesse: Beispiele für (primäre) Geschäftsprozesse sind: Innovationsprozess (vom Kundenproblem zur Produktidee) Produktplanungsprozess (von der Produktidee zum Pflichtenheft) Produktentwicklungsprozess (vom Pflichtenheft zum Produkt) Vertriebsprozess (vom Kundenbedarf zum Kundenauftrag) Auftragsabwicklungsprozess (vom Kundenauftrag zur Lieferung) Serviceprozess (vom Produktproblem zur Lösung des Problems) Beispiele für Serviceprozesse sind: Zahlungsabwicklung (Fakturierung) Seite 5 von 10

6 Erstellung des Jahresabschlusses Mitarbeiterbezahlung Einstellungsprozess Nun gilt es, die Prozesse, die gebenchmarkt werden sollen, zu analysieren. Dabei sollten komplexere Prozesse in besser zu beschreibende Teilprozesse zerlegt werden. Zur Analyse und Beschreibung der ausgewählten Prozesse sollten dann sowohl qualitative als auch quantitative Methoden herangezogen werden. Qualitative Methoden: Das Input-Prozess-Output-Modell: Es beschreibt in allgemeiner Form den Prozess der Wertschöpfung, der in die Bestandteile Input, Prozess und Output eingeteilt wird. Dazu müssen für jeden (Teil-)Prozess, der untersucht werden soll, die entsprechenden Komponenten in die Vorlage eingetragen werden: Bezeichnung des Prozesses: Prozessverantwortlicher: Input Prozess Output Was? Was bekomme ich? Was wird bearbeitet? Was gebe ich weiter? Wer? Von wem bekomme ich es? Wer bearbeitet es? An wen gebe ich es weiter? Wie? In welcher Form bekomme ich es? _ Auf welche Weise wird es bearbeitet? _ In welcher Form gebe ich es weiter? _ Womit? Auf welchem Weg bekomme ich es? Mit welchen Hilfsmitteln wird es bearbeitet? Auf welchem Weg gebe ich es weiter? Warum? Warum bekomme ich es? Warum wird es bearbeitet? Warum gebe ich es weiter? Wann? Wann bekomme ich es? Wann wird es bearbeitet? Wann gebe ich es weiter? Quantitative Methoden: Zur quantitativen Beschreibung der Prozesse eignen sich bestimmte Prozesskennzahlen. Beispiele für solche Kennzahlen sind: Durchlaufzeiten Prozesskosten Fehlerraten Auslastungskennziffern z. B. für Maschinenauslastungen Bestandsgrößen und -veränderungen Seite 6 von 10

7 Beachte: Einheit von quantitativer und qualitativer Beschreibung als Grundlage eines Benchmarking. Das Wettbewerbsbenchmarking bei Rank Xerox zeigte erhebliche Defizite auf, die auf mangelhafte Prozesse schließen lassen. Rank Xerox hatte im Vergleich zum jeweiligen Klassenbesten: neunmal so viele Zulieferer einen zehnfachen Ausschuss eine siebenfache Fehlerquote eine doppelt so hohe Entwicklungs- und Einführungszeit (Time-to-Market) (2) Auswahl der Benchmarks In diesem Schritt im Benchmarking-Projekt werden nun geeignete Unternehmen (Benchmarks) für den Vergleich gesucht Potentielle Benchmarkingpartner können sein: Konkurrenzunternehmen, branchenfremde Unternehmen, Kunden und Lieferantenmmen! Auch internes Benchmarking ist möglich: Vergleich einzelner Bereiche des Unternehmens (z.b. Profit-Center) Systematisches Vorgehen bei Auswahl - Checkliste: Wo liegen die Benchmarks Beim Benchmarking mit Kunden und Lieferanten sind die Erfolgsaussichten besonders hoch, da bei beiden Gruppen großes Interesse vorhanden sein dürfte, dass sich das Unternehmen verbessert. Benchmarks in den passenden Branchen finden Jede Branche ist gekennzeichnet durch sehr hohe Leistungsniveaus in bestimmten Bereichen. Für den Bereich, den ein Unternehmen durch Benchmarking verbessern will, muss daher die entsprechende Branche, die als Leistungsführer in diesem Bereich gilt, identifiziert werden, d.h. es müssen die Best Practices gefunden werden. Arbeitsblatt Auswahl von Benchmarking-Partnern: Unterstützung bei der Partnersuche Grundsätzlich gilt: potenzielle Benchmarkingpartner selbst suchen und ansprechen Hilfe aber durch Clearing-Stellen: Eine Clearing-Stelle ist eine neutrale Stelle, die o auf Grundlage eines Benchmarking-Konzeptes den oder die passenden Partner für das Unternehmen sucht, Seite 7 von 10

8 o o auf Wunsch auch die Analyse durchführt, fertige Konzepte und die entsprechenden Partner (bzw. sogar Daten) anbietet. Arbeitsblatt: Adressen von Clearingsstellen Zu unterscheiden sind je nach Vorgehensweise und Möglichkeiten: Verdecktes Benchmarking Offenes Benchmarking Arbeitsblatt: Vertragsmuster für offenes Benchmarking Benchmarking bedeutet Geben und Nehmen. Der Wissensaustausch zwischen Benchmarking-Partnern kann nur dann effizient und nachhaltig funktionieren, wenn beide Seiten profitieren. (3) Durchführung der Studie In der dritten Stufe des Benchmarking-Prozesses geht es um die eigentliche Durchführung der Studie, also um die Messung bzw. Erhebung der Vergleichswerte (z. B. Kennzahlen), das Vergleichen dieser Werte und die Analyse der Unterschiede zwischen den beteiligten Unternehmen. Aufgabe des Benchmarking-Teams ist es, die notwendigen und relevanten Kennzahlen zu identifizieren und zu erheben. Dabei müssen es sowohl auf strategische, als auch auf operative Kennzahlen zurückgreifen Prinzipiell können Kennzahlen gebildet werden durch: absolute Zahlenwerte: Kosten, Erlöse, Durchlaufzeiten, Cashflow, Gewinn, Anzahl der Mitarbeiter, Aufwand, etc. Verhältniszahlen: Eigenkapitalquote, Fehlerraten, Umschlaghäufigkeit, etc. Kennzahlenkombinationen: hier werden mehrere Ergebnisgrößen kombiniert, wie z. B. beim ROI (Return on Investment) Werteskalen für nicht quantitativ-messbare Sachverhalte, wie z.b. Akzeptanz, soziale Kompetenz, Know-how, Motivation etc. Hier können eigene Skalen herangezogen werden, wie z. B. von 1 (überhaupt nicht) bis 7 (voll und ganz). Seite 8 von 10

9 Zunächst erfolgt die Ist-Aufnahme der eigenen Leistungsfähigkeit; danach wird die Leistungsfähigkeit des Benchmarking-Partners gemessen. Folgendes Formular könnte zu Hilfe genommen werden: Arbeitsblatt: Formular Kennzahlenvergleich Bedenken Sie, dass es sehr wichtig ist, die Kennzahlen auch mit qualitativen Erläuterungen zu hinterlegen, denn nur so können Ausprägungen der Kennzahlen richtig interpretiert und entsprechend berücksichtigt werden! Diese Maßnahmen erhöhen die Vergleichbarkeit der erhobenen Daten und schützen Sie vor Fehleinschätzungen und damit auch vor Fehlentscheidungen! Besonders in dieser Phase des Vergleichens müssen die unterschiedlichen Rahmenbedingungen also immer im Auge behalten werden! Sekundärdaten Bevor Primärdaten über Benchmarking-Partner im direkten Kontakt erhoben werden - Informationen über ihn aus Sekundärdaten gewinnen. Bei Sekundärdaten muss man jedoch immer berücksichtigen, dass sie wahrscheinlich nicht vollständig sind. Ein Benchmarking allein auf Basis von Sekundärdaten und ohne Auswertung von Primärdaten ist daher nicht ratsam. Primärdaten Primärdaten bekommt man nur direkt vom Benchmarking-Partner. Datenaustausch sollte auf folgenden drei Ebenen angestrebt werden: 1. Schriftliche Datenerhebung anhand von Fragebögen und Kennzahlen-Formularen. 2. Mündliche Datenerhebung durch Gespräche mit Beteiligten und Führungskräften vor Ort. Dies ist vor allem wichtig zur Einschätzung und Beurteilung der schriftlich erhobenen Kennzahlen. 3. Gemeinsame Workshops, die zum noch tieferen Verständnis der Rahmenbedingung bzw. Situation der ermittelten Daten beitragen sollen. Hier können Kriterien wie Unternehmenskultur oder Führungsprinzipien erhoben werden, damit man sich ein umfassendes Bild über den Benchmarking-Partner machen kann. ACHTUNG: Jede Branche und jedes Unternehmen entwickeln im Laufe der Zeit ihre eigene "Sprache" bzw. Terminologie. Je branchenferner der Benchmarking-Partner im Vergleich zum eigenen Unternehmen ist, desto größer ist daher die Gefahr von Missverständnissen und damit von Fehlern aufgrund unterschiedlich verwendeter Begriffe. Mögliche Fehlerquellen sind: verschiedene Begriffsdefinitionen verschiedene Datenquellen verschiedene Berichtsperioden verschiedene Verdichtungsebenen verschiedene Zeitreihen Seite 9 von 10

10 Hinweis Das grundsätzliche Problem der Vergleichbarkeit zweier Unternehmen zieht sich also wie der berühmte "rote Faden" durch alle Aspekte eines Benchmarking-Projektes. Dieses Problem immer im Hinterkopf zu behalten und wann immer es geht darauf hinzuweisen und nach evtl. Fehlerquellen zu suchen, ist die wichtigste Aufgabe in einem Benchmarkingprojekt! Darauf kann nicht oft genug hingewiesen werden! Nur so können falsche Schlussfolgerungen ausgeschlossen und die Gestaltungsempfehlungen später so fundiert wie möglich abgegeben werden! (4) Umsetzung der Ergebnisse Die Planung und Umsetzung von bestimmten Veränderungen im Unternehmen ist ein Problem der Betriebswirtschaft im allgemeinen und nicht von Benchmarking im speziellen. In dieser letzten Phase des Benchmarking-Projektes sollte in vier Stufen vorgegangen werden: 1. Formulierung von Zielen 2. Erstellen von Aktionsplänen 3. Implementierung der Veränderungen 4. Überwachung und Wiederholung von Benchmarking Hinweis Auf folgende Dinge in dieser letzten Phase besonders achten: Bei der Umsetzung der Ergebnisse im eigenen Unternehmen sind die betroffenen Mitarbeiter der wichtigste Erfolgsfaktor. Durch intensive Kommunikation und Information (z. B. durch Einzelgespräche oder Workshops) müssen die Betroffenen soweit gebracht werden, dass Widerstände abgebaut und Akzeptanz und Motivation aufgebaut werden. Nur so ist eine erfolgreiche Implementierung möglich! Möglicher Inhalt eines Projektabschlussberichtes: Gründe und Initialisierung des Projektes Projektteam Projektablauf (inkl. Meilensteine) Personalaufwand Projektkosten Erfolgsbeurteilung Erfahrungen aus dem Projekt Weitere Arbeiten am Projekt Ein erfolgreiches Benchmarking sollte auf keinen Fall eine einmalige Angelegenheit sein, denn Benchmarking kann seine volle Wirkungskraft nur durch wiederholte Anwendung erzielen. Wenn ein Unternehmen zum ersten Mal ein Benchmarking-Projekt durchgeführt hat, stehen ihm zukünftig nicht nur das Know-how über die Durchführung eines solchen Vorhabens zur Verfügung, sondern auch noch zahlreiche nützliche Kontakte zu anderen Unternehmen. Seite 10 von 10