Risikomanagement und Sanierung in Krisenzeiten

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1 Risikomanagement und Sanierung in Krisenzeiten Eine Krise zu bewältigen beinhaltet die Chance, einen inhaltlichen Wendepunkt zu schaﬀen Stefan Lempges Stefan Lempges, SMR Risikomanagement-Experte & Prokurist In wirtschaftlich schweren Zeiten kann nehmen aufhorchen lassen? Was ge- auch aus einem ehemals gesunden Unter- schieht während der Sanierung? Und wie nehmen ein Sanierungsfall werden. Welche können Unternehmen nach der Sanierung frühen Anzeichen sollten Management und frühzeitig ihre Risiken erkennen und steu- Führungskräfte in mittelständischen Unter- ern? 1

2 Im Gespräch mit Risikomanagement-Experte Stefan Lempges und Sanierungs-Experte Meik Mewes. Sanierung und Risikomanagement sind quasi zwei Kehrseiten einer Medaille. Risikomanagement handelt vorausschauend, eine Sanierung erfolgt, wenn es eigentlich fast zu spät ist. Trotzdem haben Sie beide einen ähnlichen Blick auf die Risiken und Umstände, die Unternehmen in Viele Unternehmen unterschätzen ihre Risiken - Meik Mewes eine Schieflage bringen können. Welche Sind das? Meik Mewes: Es gibt unternehmensexterne und -interne Ursachen. Zu den externen zählen beispielsweise veränderte Marktbedingungen und Wettbewerbssituationen. Darauf lässt sich nur bedingt Einfluss nehmen. Die internen Faktoren kann das Unternehmen selbst steuern. Dazu gehören etwa Veränderungen im Bereich Marketing und Vertrieb: vielleicht ist ein Vertriebsmitarbeiter weggefallen oder Produkte werden nicht ausreichend weiterentwickelt. Man kann sich kaum vorstellen, dass eine einzelne Person wegfällt und plötzlich das ganze Unternehmen in eine Schieflage gerät Meik Mewes: Natürlich kommt es auf die Umstände an. Genau wie Sie argumentieren aber viele Unternehmen und unterschätzen die Risiken. Wenn wir vom Mittelstand reden, sprechen wir von Unternehmen ab einer Größe von 20 Mitarbeitern. Diese haben vielleicht nur ein oder zwei Vertriebsmitarbeiter. Wenn da von heute auf morgen jemand ausfällt und nicht sofort ersetzt werden kann, führt das durchaus zu Krisen. Stefan Lempges: Vor allem, wenn der Mitarbeiter zum Wettbewerber wechselt und einen Großkunden mitnimmt, der viel- 2

3 Meik Mewes, Sanierungs-Experte und Geschäftsführer SICNUM GmbH leicht 30 oder 40 Prozent des Umsatzes vom Unternehmen Einzelne Kunden sollten nie mehr als maximal 20 Prozent des Umsatzes ausmachen - Stefan Lempges ausmacht. Oft brechen Großkunden auch weg, weil sie einen besseren oder günstigeren Anbieter finden. Herr Lempges, was raten Sie Unternehmen, um diesem Risiko rechtzeitig zu begegnen? Stefan Lempges: Sie sollten zunächst eine vertragliche Grundlage über eine garantierte Laufzeit schaﬀen. Das bringt Planungssicherheit und im Ernstfall hat man genug Zeit, sich um Ersatz zu kümmern. Es kommt immer noch vor, dass auch bei Großkunden keine schriftlichen Verträge existieren. Nichtsdestotrotz sollten einzelne Kunden nie mehr als maximal 20 Prozent des Umsatzes ausmachen. Um das Einzelgeschäft mit dem betreﬀenden Kunden nicht herunterzuschrauben, würde das in diesem Fall bedeuten, die Umsatzstruktur entsprechend anzuheben. Dafür benötigt man aber wiederum auch ei- 3

4 nen Plan, in welchen Bereichen man wachsen will und kann. Daraus sind dann akquisitorischen Maßnahmen zu ergreifen. Welche anderen Risiken begegnen Ihnen noch? Meik Mewes: Zum Beispiel schwankende Wareneinkaufspreise oder ein schwaches Produktportfolio. Der Einzelhandel definiert beispielsweise in Rahmenverträgen mit Lieferanten, zu welchen Preisen er die hergestellten Produkte zukünftig einkauft. Doch Rohstoffpreise sind äußerst volatil. Wenn also der Verkaufspreis des Lieferanten für die nächsten sechs Monate feststeht, sollte er sich auch die Einkaufspreise für die nächsten sechs Monate absichern. Falls das nicht gelingt, muss er anders kalkulieren oder andere Wege finden, deutlich schwankende Rohstoffpreise auszugleichen. Stefan Lempges: Darüber hinaus können einzelne Rohstoffe selbst Risiken darstellen. Nehmen wir beispielsweise Zucker Wer Zucker verarbeitet weiß: Preisentwicklung und Verfügbarkeit sind hier fast unberechenbar. Wenn ich also ein Getränkehersteller bin, sollte ich dafür sorgen, ein abgestimmtes Produkt-, Lieferanten- und Abnehmerportfolio zu haben. Ich muss genau wissen, wo ich vom Zucker abhängig bin und wo vielleicht von einem größeren Abnehmer. Das alles gilt es, in Einklang zu bringen, sonst kann an der einen oder anderen Stelle ganz schnell der Ertrag wegbrechen. Warum ist es für Unternehmen so schwer, diese Risiken oder ihre Anzeichen zu erkennen? Meik Mewes: Häufig fehlt die nötige Transparenz. Man sieht zwar, dass nicht genug Umsatz oder Erträge realisiert werden. Oft hat man auch eine Vermutung oder ein Bauchgefühl bezüglich der Ursachen. Meistens ist es dann aber zu spät, oder man ergreift nicht genügend oder gar falsche Maßnahmen, um der Entwicklung entgegenzusteuern. Stefan Lempges: Aus unserer Erfahrung lässt sich sagen, dass das sowohl für große als auch für kleine Unternehmen gilt. Teilweise kann man tatsächlich von einem Blindflug sprechen. Es mag ein Jahresziel oder eine Jahresplanung geben aber es fehlt ein Gerüst oder Gebilde, was das für einzelne Abteilungen oder Bereiche bedeutet. Auch ein Reporting erfolgt nicht oder nur unzureichend. 4

5 Herr Mewes, wenn sich ein Unternehmen in einer Schieflage befindet und zu Ihnen kommt was passiert dann? Meik Mewes: Das ist ähnlich eines ganzheitlichen Gesundheits-Checks, bei dem man zum Arzt geht und sagt: Herr Doktor, ich fühl mich schlecht, aber weiß nicht so richtig, woran das liegt Wir stellen alle Unternehmensbereiche auf den Prüfstand und schauen, wie das Unternehmen aufgestellt ist, welche Risiken und Handlungsmaßnahmen es gibt, welche Probleme existieren und welche noch hinzukommen können. Bereits während dieser Zeit erarbeiten wir erste Maßnahmen, definieren Verantwortliche und gehen in die Umsetzung. Parallel dazu erarbeiten wir überwiegend ein Sanierungskonzept. Mit welchen Sofortmaßnahmen setzen Sie beispielsweise an? Meik Mewes: Zum Beispiel damit, dass wir bei Verhandlungen mit Gläubigern unterstützen, um dort Liquiditätsentlastungen zu realisieren. Mit Finanzinstituten können wir oft noch nicht verhandeln. Dazu muss eine Sanierungswahrscheinlichkeit im Rahmen des fertigen Sanierungskonzepts bestätigt werden. Was ist die größte Herausforderung für Sie als Sanierungsberater? Meik Mewes: Viele Unternehmen haben schon die eine oder andere Krise durchgemacht und sind am Ende mit einem blauen Auge aus der Situation herausgekommen. Vermutlich ist das der Grund, warum so viele nicht um sprichwörtlich fünf Minuten vor zwölf zu uns kommen, sondern eher fünf Sekunden vor zwölf In der Regel erkennen wir schnell, was Probleme bereitet und können auch helfen. Für mich liegt dann die größte Herausforderung darin, unternehmensindividuell die bestmögliche Lösung der Probleme herauszuarbeiten und auch konkret umzusetzen, um am Ende wieder ein florierendes Unternehmen vorzufinden. Was sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Sanierung? Meik Mewes: Der größte Stolperstein ist die Umsetzung des Sanierungskonzepts. Viele Unternehmen sind nicht konsequent genug, wenn es darum geht, die Maßnahmen tatsächlich auszuführen. Man muss es daher schaffen, alle notwendigen Beteiligten beispielsweise Gesellschafter, Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden, Finanzierungspartner ins Boot zu holen und im 5

6 Stefan Lempges und Meik Mewes im Gespräch (v.l.) Vorfeld davon zu überzeugen, dass die gewählten Maßnah- Im Rahmen eines Sanierungskonzeptes empfehlen wir die Einführung von Kontrollmechanismen, um künftig brenzligen Entwicklungen vorbeugen zu können - Meik Mewes men richtig und auch erforderlich sind. Wie sieht das Ergebnis in der Praxis aus? Meik Mewes: Die meisten Unternehmen können wir erfolgreich durch die Sanierungsphase begleiten. Als Reaktion darauf nehmen diese Unternehmen unsere Beratungsleistung immer wieder gerne in Anspruch, weil sie einen neutralen Blick und den Rat von außen zu schätzen gelernt haben. Hier sind wir zum Sparringspartner geworden. In Fällen, in denen eine Insolvenz nicht vermieden werden kann, sanieren wir das Unternehmen über eine gesteuerte Insolvenz. Und dann gibt es noch Unternehmen, bei denen das Sanierungskonzept als nettes Papierchen ganz schnell in der Schublade verschwindet, da die Wahrheit und die erforderlichen Maßnahmen zu un- 6

7 bequem sind. Die gehen dann leider in der Regel später in eine ungesteuerte Insolvenz. Der Umgang mit Risiken ist Teil des Tagesgeschäfts. Jeder, der Prozesse verantwortet, verantwortet in seinem Bereich auch Risiken. - Stefan Lempges Im Rahmen eines Sanierungskonzeptes empfehlen wir grundsätzlich auch die Einführung von geeigneten Kontrollmechanismen wie einem Risikomanagement-System, um künftig brenzligen Entwicklungen vorbeugen zu können. Was wir im Rahmen der Sanierung erarbeiten, soll hinterher auch systematisch weitergeführt werden. Das Unternehmen soll frühzeitig erkennen können, wenn etwas aus dem Ruder läuft. Stefan Lempges: Die Sanierungssituation ist daher auch eine Chance, neben dem finanziellen Turnaround einen strukturellen, inhaltlichen Wendepunkt zu schaffen. Die Beteiligten müssen nachvollziehen können, wie die einzelnen Maßnahmen wirken. Dann steigt auch die Bereitschaft, geeignete Strukturen und Mechanismen zu schaffen, die jederzeit eine Prüfung und Korrektur des eingeschlagenen Kurses ermöglichen. Das heißt, Sanierung als kurzfristiges Instrument, aus der Situation herauszukommen, und danach Risikomanagement als langfristiges Frühwarnsystem. Wann haben Inhaber oder Geschäftsführer den Kopf frei, sich um ein Risikomanagementsystem zu kümmern? Stefan Lempges: Den richtigen Zeitpunkt zur Implementierung eines strategischen Risikomanagements gibt es doch nie. Während der Sanierung hat man einfach andere Dinge im Kopf und wenn es wieder in die Wachstumsphase geht auch. Dabei sollte es gar keinen Kampf Tagesgeschäft vs. Risikomanagement geben der Umgang mit Risiken ist zumindest Teil des Tagesgeschäfts. Wenn dem Produktionsleiter eine Engpassmaschine um die Ohren fliegt und er seinen Groß- 7

8 kunden, der 30 Prozent seines Umsatzes ausmacht, nicht mehr beliefern kann, dann ist ganz offensichtlich aus einem Risiko ein Schaden entstanden. Das zu verhindern, ist sein Tagesgeschäft, oder? Was ist die Voraussetzung für ein erfolgreiches Risikomanagement? Stefan Lempges: Es ist wichtig, jeden mit ins Boot zu holen, der Prozess- oder Führungsverantwortung hat. Wenn wir hören Risikomanagement ist bei uns hoch aufgehängt, da kümmert sich der Chef persönlich drum, bekommen wir Bauchschmerzen. Natürlich ist die Voraussetzung für ein strategisches Risikomanagement, dass der Inhaber oder die Geschäftsführung es initiiert und mitträgt. Aber es allein dort aufzuhängen reicht nicht. Jeder, der Prozesse verantwortet, verantwortet in seinem Bereich auch Risiken. Die muss er kennen und wissen, wie er sie positiv beeinflussen kann oder was im Ernstfall zu tun ist. Dabei geht es eigentlich nur darum, vorausschauend zu planen und zu handeln. Meik Mewes: Es hilft auch nicht, dem Unternehmen ein solches System aufzuzwingen. So etwas muss freiwillig aus Überzeugung geschehen und der Nutzen erkannt werden. Ansonsten mangelt es auch hier an der konsequenten Umsetzung und somit an der Wirkung. Muss man für jedes Risiko einen ausgearbeiteten Notfallplan in der Tasche haben? Stefan Lempges: Wenn man ein Risikomanagementsystem aufsetzt, identifiziert man die Risiken aller Bereiche: zusammen sind das vielleicht um die hundert. Die schaut man an und macht beispielsweise eine Top-10-Liste der Risiken, die man sofort angehen muss. Dazu kann auch die Engpassmaschine zählen. Aber statt eines Notfallplans ist in diesem Fall eher eine regelmäßige Wartung sicherzustellen. Bei einem Defekt muss innerhalb kürzester Zeit ein Techniker vor Ort sein, und das Unternehmen muss kritische Ersatzteile vorhalten: Tagesgeschäft eben. Hängt der Erfolg des Risikomanagements davon ab, wie risikofreudig oder risikoavers das Unternehmen ist? Meik Mewes: Ich würde sagen nein. Wichtig ist nur, die Risiken tatsächlich zu erkennen und dann gesunden Menschenverstand walten zu lassen. Ein Unternehmen zu leiten bedeutet immer, auch Risiken einzugehen, sonst könnte man keine Geschäfte mehr machen. Risiken bieten gleichzei- 8

9 tig auch eine Chance zur Weiterentwicklung und zum Wachstum. Man benötigt aber Transparenz über seine Risiken, um zu überlegen, wie man ihnen am besten begegnet sowie eine systematische Bearbeitung dieses Themas. Stefan Lempges: Die Frage ist grundsätzlich: Habe ich mir Gedanken über meine Risiken gemacht? Dann kann ich gemäß der eigenen Risikohaltung überlegen, wie ich mit den identifizierten Risiken umgehe. Bis zu welcher Höhe will ich wenn möglich mein Risiko mit einer Versicherung absichern? Wie hoch können eventuell Selbstbehalte sein? Wie und mit welchem Aufwand kann ich Risiken minimieren, welche vielleicht ganz vermeiden? Das nicht zu tun bedeutet nicht, risikofreudig zu sein, sondern leichtsinnig. Vielen Dank für das Gespräch. Das Gespräch führte Sabine Nölke. Text und Fotos: Anika Hagemeier 9

10 Zur Person Stefan Lempges Stefan Lempges ist Risikomanagement- Experte der SMR Strategische Management- und Risikoberatungs GmbH und begleitet als Berater Unternehmen bei der Entwicklung und Implementierung von Risikomanagementsystemen. Sein Wissen bleibt dabei nie theoretisch als Manager machte er in einem weltweit agierenden Logistikunternehmen seine eigenen Erfahrungen und lässt diese heute in seinen Beratungsprojekten mit einfließen. Zur Person Meik Mewes: Meik Mewes ist Geschäftsführer der SICNUM Mittelstandsberatung GmbH und durch seine jahrelange Erfahrung in der Sanierungsberatung Experte in diesem Bereich. Neben seiner aktiven Projektarbeit übernimmt Herr Mewes auch Beiratsmandate. Bei SICNUM verantwortet er die Bereiche Sanierung und Mergers und Acquisitions. Über die SMR GmbH Die SMR Strategische Management- und Risikoberatungsgesellschaft mit Sitz in Hamburg ist eine 100-prozentige Tochter der Gossler, Gobert & Wolters Gruppe. Sie verfügt über eine langjährige und branchenübergreifende Erfahrung in der Entwicklung und Implementierung von Risikomanagement-Systemen. / Über die SICNUM Mittelstandsberatung GmbH Mit sechs modular aufgebauten Geschäftsbereichen ist die SICNUM Mittelstandsberatung GmbH von Hamburg, Düsseldorf und Stuttgart aus bundesweit tätig. Über 350 mittelständische Unternehmen in über 530 Projekten hat das Unternehmen bisher erfolgreich in Wachstums- und Krisenphasen sowie Beteiligungssituationen beraten. 10