Vorwort. Der gemeinsame Rahmenlehrplan der Kultusministerkonferenz weist für die beiden Ausbildungsberufe

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1 Vorwort Der gemeinsame Rahmenlehrplan der Kultusministerkonferenz weist für die beiden Ausbildungsberufe Sport- und Fitnesskaufmann/Sport- und Fitnesskauffrau (ist in den Geschäfts- und Organisationsbereichen von Verbänden, Sportvereinen, Betrieben der Fitnesswirtschaft und in der kommunalen Sport- und Sportstättenverwaltung tätig, wo er/ sie Verwaltungs- und Organisationsaufgaben wahrnimmt, um so einen reibungslosen Sportbetrieb zu gewährleisten) Sportfachmann/Sportfachfrau (ist in Sportvereinen und -verbänden sowie in Betrieben der Fitnesswirtschaft tätig, wo er/sie Sportlerinnen und Sportler über Sportangebote informiert, über gesundheitliche Aspekte von Sport und Ernährung berät sowie für den Breiten- und Wettkampfsport Trainingskonzepte entwickelt und durchführt) in den ersten beiden Ausbildungsjahren identische Lernfelder aus. Das vorliegende Lehrbuch Wirtschafts- und Sozialkunde Sport- und Fitnesskaufleute Sportfachleute entspricht dem gemeinsamen Rahmenlehrplan für den teilnovellierten Ausbildungsberuf Sportund Fitnesskaufmann/Sport- und Fitnesskauffrau und für den neu konzipierten Ausbildungsberuf Sportfachmann/Sportfachfrau, wie er durch Beschluss der Kultusministerkonferenz vom 14. Juni 2007 verabschiedet worden ist. Das Lehrbuch enthält bezogen auf den Prüfungsbereich Wirtschafts- und Sozialkunde den gesamten Wissensstoff der drei Ausbildungsjahre einschließlich des Schriftverkehrs. Aus dem Inhaltverzeichnis sind die einzelnen Lernfelder zu entnehmen. Dabei werden aus den nachfolgenden Lernfeldern des Rahmenlehrplanes Lernfeld 1: Lernfeld 2: Lernfeld 4: Lernfeld 5: Lernfeld 6: Lernfeld 7: Lernfeld 10: Lernfeld 12: Den Betrieb erkunden und darstellen Die Berufsausbildung selbstverantwortlich mitgestalten Märkte analysieren und Marketingstrategie entwickeln Leistungsangebot erstellen und Werbekonzeption entwickeln Sachleistungen beschaffen Dienst- und Sachleistungen anbieten Investitionsentscheidungen vorbereiten und Finanzquellen erschließen Personalwirtschaftliche Aufgaben wahrnehmen Lernfelder, die für beide Ausbildungsberufe (Sport- und Fitnesskaufleute sowie Sportfachleute) relevant sind Lernfelder, die nur für Sport- und Fitnesskaufleute relevant sind nur diejenigen Inhalte behandelt, die sich dem Prüfungsbereich Wirtschafts- und Sozialkunde zuordnen lassen.

2 Zur Verbesserung der Übersichtlichkeit und der Veranschaulichung ist die Darstellung durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Einzelabschnitte, die im Inhaltsverzeichnis nicht durch eine Nummerierung erfasst wurden. Unterpunkte zu diesen Abschnitten. Beispiele aus der betrieblichen Praxis, die durch einen Balken am linken Rand hervorgehoben werden, verdeutlichen an zahlreichen Stellen den Text. Schaubilder dienen zur Erläuterung der Ausführungen und sind teilweise farbig ausgeführt. Formulare sind in den jeweiligen Originalfarben abgedruckt. Briefe werden in gelber Unterlegung hervorgehoben. Übersichten als Zusammenfassung befinden sich in farbiger Gestaltung am Schluss der einzelnen Themenkreise und geben deren Inhalt in Kurzform wieder. Problem- und entscheidungsorientierte Aufgabenstellungen zur Lernzielsicherung und Lernerfolgskontrolle folgen am Ende eines jeden Kapitels. Diese Veröffentlichung ist geeignet für diesen Ausbildungsberuf an Berufsschulen bzw. -kollegs, für Lehrgänge an Bildungszentren und Fachschulen sowie für die betriebliche Aus- und Weiterbildung. Hagen, Hamm 2013 Reiner Siekerkötter Thomas Fehn

3 Lernfeld 1: Den Betrieb erkunden und darstellen 1 Betriebe in der Sport- und Fitnessbranche Im Sport- und Fitnessbereich sind viele Vereine, kommerzielle Dienstleister und Warenlieferanten tätig: Sportvereine, Sportstudios, Fitnesscenter, Squash-, Badminton- und Tennishallenbetreiber, Sportartikelgeschäfte, Hersteller von Sport- und Fitnessartikeln, Freizeitparks und andere Einrichtungen. Sie bieten ihre Leistungen im Verein oder als kommerzielle Unternehmer, also gegen Entgelt, an. Ehrenamtliche Mitglieder und hauptberufliche Mitarbeiter offerieren dabei eine breite Palette von Angeboten für den Freizeit-, Gesundheits- und Sportsektor. Quelle: Institut der deutschen Wirtschaft Köln in Zusammenarbeit mit der Bundesarbeitsgemeinschaft SCHULEWIRTSCHAFT: Wirtschaft und Unterricht, Ausgabe 5/2012, S Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Branche Die Sport- und Fitnesswirtschaft ist ein Wirtschaftsbereich mit hohen Wachstumsraten, der sich als Dienstleister den veränderten Anforderungen im Freizeitsegment stellen muss. Mit den Verbänden der großen Sportorganisationen, die zum Deutschen Olympischen Sportbund (DOSB) gehören, gibt es in Deutschland fast Institutionen, Organisationen und Unternehmen, die sich mit Freizeit- und Spitzensport beschäftigen. Daneben existieren kommerzielle Sportanbieter sowie Unternehmen, die Sportaufbauten, Trainingsgeräte, Ausstattungen und Sporternährung herstellen und anbieten, sowie Makler, die die kommerzielle Vermarktung des Sportes organisieren (vom Spitzensportler bis zur Bandenwerbung). Der Deutsche Olympische Sportbund (DOSB) ist ein eingetragener Verein (e. V.) und die größte Personenvereinigung Deutschlands: Rund 27,8 Mio. Mitgliedschaften sind in Turn- und Sportvereinen der 98 Mitgliedsorganisationen organisiert. Hier engagieren sich 8,85 Mio. Freiwillige (1,85 Mio. in ehrenamtlichen Positionen, 7 Mio. helfen bei Veranstaltungen, im Spiel- und Wettkampfbetrieb). 13

4 Der ehrenamtliche Beitrag zur volkswirtschaftlichen Wertschöpfung beträgt jährlich 6,7 Mrd. EUR. Die Zahl der bezahlten Stellen im Sport liegt bei Sportvereine bieten derzeit einen Ausbildungsplatz an. Der Marktanteil der Sportvereine im Gesundheitssektor wird auf über 20 Prozent beziffert. Zu den Mitgliedern im DOSB gehören: 16 Landessportbünde 35 olympische Spitzenverbände 27 nichtolympische Spitzenverbände 20 Sportverbände mit besonderen Aufgaben 2 IOC-Mitglieder 15 persönliche Mitglieder Die 10 mitgliederstärksten Organisationen des Landessportbundes NRW e. V. (Stand: November 2012) Mitgliederorganisation Mitglieder 1) insgesamt männlich bis 18 Jahre Fußball Turnen Tennis Behindertensport Schwimmen Leichtathletik Handball Reiten und Fahren DJK Sport DLRG ) Mögliche Mehrfachzählung eines/einer Sportler-/in aufgrund von Abteilungszugehörigkeiten Quellen: Homepage des DOSB bzw. des Landesportbundes Nordrhein-Westfalen (LSB NRW) 1.2 Organisationsformen der Betriebe Voraussetzungen, Aufgabenbereiche, Gestaltungsgrundsätze und Begriff der Organisation Voraussetzungen der Organisation 14 Eine Voraussetzung für Organisation ist die Teilbarkeit von Aufgaben. Diese er streckt sich in personeller Hinsicht auf die Übertragung bestimmter Teilaufgaben auf einzelne Mitarbeiter im Unternehmen. In zeitlicher Hinsicht ist die Problem stellung zu lösen, in welcher Reihenfolge die einzelnen Arbeitsschritte aufeinander folgen sollen. Nachdem ein Lieferant eine Rechnung geschickt hat, durchläuft dieser Beleg beim Käufer in der folgenden Reihenfolge verschiedene Aufgabenbereiche: Frau Wald aus der Abteilung Einkauf bestätigt die Richtigkeit der bestellten Warenmenge durch Vergleich der Rechnung mit der Bestellung. Herr Kurz, der den Eingang der bestellten Waren am Lager überwacht, bestätigt den korrekten Wareneingang. Herr Müller aus der Abteilung Rechnungsprüfung kontrolliert die rechnerische Richtig keit der Rechnung. Frau Ahlig aus der Abteilung Rechnungswesen verbucht den Geschäftsvorfall. Frau Köhler, die für die reibungslose Abwicklung des Zahlungsverkehrs zuständig ist, weist den Betrag fristgerecht innerhalb der eingeräumten Skontofrist zur Zahlung an. Die kaufmännische Auszubildende Wirk legt die Rechnung ab. Selbst wenn die zur Erledigung einer Aufgabe erforderlichen Arbeiten nur von einem Mitarbeiter verrichtet werden, muss eine zeitliche Aufgabenteilung möglich sein.

5 Eine weitere Voraussetzung für die Organisation ist die Wiederholbarkeit gleicher oder ähnlicher Aufgaben. Sich ständig wiederholende Teilaufgaben sind z. B. Einkauf, Verkauf, Entgelt zahlungen, Kundenbetreuung, Rechnungsüberprüfung, Überwachung der Außenstände, Angebotseinholung und -abgabe. Aufgabenbereiche der Organisation Die durch Organisation zu schaffenden Rahmenbedingungen können sich auf die Gestaltung von Aufgaben mit Dauercharakter, auf von Fall zu Fall auftretende oder auf spontane Aufgabenstellungen beziehen: Generelle Regelungen werden für stets wiederkehrende, relativ gleichbleibende Aufgaben benötigt. Sie ermöglichen es, einen gleichmäßigen wirtschaftlichen Ablauf von Tätigkeiten zu gewährleisten und geben dem Betriebsablauf ein festes Handlungsgerüst, das auf Dauer und Stabilität angelegt ist. Regelungen über Mitarbeitereinstellungen; Abwicklung von Entgeltzahlun gen; Prokuraerteilung an kaufmännische Angestellte Je mehr Vorschriften für sich ständig wiederholende Vorgänge in einem Unter nehmen festgelegt sind, desto weniger Spielraum ist den einzelnen Mitarbeitern gegeben, nach eigenem Ermessen tätig zu werden. Der organisatorische Rahmen des Betriebsablaufs ist relativ starr. Fallweise Regelungen ermöglichen ein elastischeres Vorgehen und ein schnelle res Angleichen an veränderte Bedingungen. Ziel dieser Disposition ist es, voraus sehbare oder nicht in jeder Einzelheit wiederkehrende Aufgaben möglichst schnell und sicher bewältigen zu können. Vollmachten an kaufmännische Angestellte z. B. für Einkäufe bis EUR; Verhaltens vorschriften bei Unfällen; Reklamationsabwicklungen Jedem Mitarbeiter wird damit ein angemessener Entscheidungsspielraum zu erkannt. Innerhalb dieses Rahmens hat er eigenverantwortlich zu handeln und zu entscheiden. Für zahlreiche Einzelaufgaben bestehen in einem Unternehmen vielfach keine oder nur äußerst vage Anweisungen. Damit ist man auf spontane Entscheidun gen auf Improvisationen angewiesen. Diese ungewöhnlichen, unerwarteten oder neuartigen Probleme zwingen zu Augenblicksentscheidungen. unerwarteter Ausfall eines Lieferanten, Spezialaufträge, Streiks, Maschinenschäden Improvisationen sind für den täglichen Betriebsablauf von erheblicher prakti scher Bedeutung. Es wäre kaum möglich und auch nicht wirtschaftlich, für alle sporadisch auftretenden, sich ständig verändernden Anforderungen generelle Regelungen festzulegen. Die ideale Organisation eines Unternehmens dürfte dann gegeben sein, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind. Durch generelle Regelungen werden alle stets wiederkehrenden, relativ gleichbleibenden Aufgaben bearbeitet. Durch fallweise Regelungen sind die voraussehbaren, aber nicht in jeder Ein zelheit wiederkehrenden unregelmäßigen Aufgaben erfasst. Durch spontane Entscheidungen (Improvisationen) wird auf ungewöhnliche, unerwartete oder neuartige Probleme reagiert. 15

6 16 Mit der Betriebsgröße und der Vielzahl von Handlungsabläufen nimmt gleich zeitig die Tendenz zu, fallweise oder einzelne Entscheidungen zu generalisieren. Dieser Grundsatz wird als Substitutionsprinzip der Organisation bezeichnet. Ein neu gegründeter Fitnessbetrieb prüft in jedem Einzelfall die Abgabe von Angeboten und gestaltet sie speziell nach den Anforderungen des entsprechenden Kunden. Im Laufe der Zeit wird durch den zunehmenden Auftragseingang eine Dokumentvorlage entworfen, in die nur noch die entsprechenden Angaben einzutragen sind. Als Ziel sollte jedoch stets ein Gleichgewicht zwischen Stabilität und Anpassungs fähigkeit (Elastizität) sowie zwischen Organisation und Improvisation erhalten bleiben. Gestaltungsgrundsätze der Organisation Die organisatorische Struktur eines Unternehmens sollte den folgenden Gestaltungsgrundsätzen entsprechen. Grundsatz der Zweckmäßigkeit Alle organisatorischen Maßnahmen müssen sich im Rahmen des unterneh merischen Gesamtzieles bewegen, d. h., die Organisationsstruktur muss dem Unternehmenszweck entsprechen. Grundsatz der Wirtschaftlichkeit Das Wirtschaftlichkeitsprinzip beinhaltet die Forderung nach einem möglichst günstigen Verhältnis zwischen den einzusetzenden Mitteln und dem angestreb ten Ziel (Minimalprinzip). Unter den möglichen organisatorischen Regelungen sind deshalb diejenigen auszuwählen, die ein hohes Maß an Wirtschaftlichkeit ermöglichen. Grundsatz des organisatorischen Gleichgewichts Organisationsprinzipien dürfen nicht erstarren, sondern müssen wandelbar sein. Sie sind ständig daraufhin zu überprüfen, ob sie noch den jeweiligen Bedürfnissen entsprechen. Von dem Verhältnis von Organisation, Improvisation und Disposi tion hängt es ab, ob sich ein Unternehmen in einem ausgewogenen Zustand zwi schen Stabilität und Flexibilität befindet und weder Über- noch Unterorganisation vorherrscht. Grundsatz der Koordination Eine zweckmäßig gestaltete Organisation muss ihre Maßnahmen so aufein ander abstimmen (koordinieren), dass eine reibungslose Zusammenarbeit der einzelnen Stellen in einem Unternehmen gewährleistet ist. Diese Koordination bezieht sich sowohl auf die Gestaltung unternehmerischer Strukturen, d. h. die Gliederung des Unternehmens in funktionsfähige Teileinheiten und deren Koordination (Aufbauorganisation, vgl. S. 17 ff.), als auch auf die Gestaltung unternehmerischer Prozesse, d. h. die Ordnung von Arbeitsabläufen durch Fest legen des inhaltlichen, räumlichen und zeitlichen Zusammenwirkens von Mit arbeitern, Betriebsmitteln und Arbeitsgegenständen (Ablauforganisation, vgl. S. 26 ff.). Begriff der Organisation Unter Organisation wird das durch bestimmte Regelungen erreichte Zusammenwirken der am Unternehmensprozess beteiligten Produktionsfaktoren zur optimalen Durchführung der geplanten Zielsetzung verstanden. Organisationsentscheidungen befassen sich mit der Durchsetzung der Planungsentscheidungen im Unternehmen, und zwar in den beiden Teilbereichen Aufbauorganisation und Ablauforganisation.

7 Organisation Aufbauorganisation Ablauforganisation Maßnahmen der Aufbau- und Ablauforganisation sollten möglichst gleichzeitig geplant bzw. sollte die Durchführung dieser Maßnahmen schrittweise aneinander angepasst werden, denn die Aufbauorganisation setzt einerseits der Ablaufgestaltung Rahmenbedingungen, während andererseits Abläufe nur sinnvoll gestaltet werden können, wenn diese Bedingungen bestimmten Anforderungen genügen Aufbauorganisation zur Gestaltung unternehmerischer Strukturen Die Aufbauorganisation beschäftigt sich mit der Gliederung des Unternehmens in funktionsfähige Teileinheiten und deren Koordination. Sie schafft den Rahmen, in dem sich alle Handlungen vollziehen und regelt Zuständigkeiten und Verantwortungs bereiche der einzelnen Stellen Phasen der Aufbauorganisation Ausgangspunkt für jede Organisation ist die dem Unternehmen gestellte Gesamt aufgabe. Unterschiedliche Aufgaben in Produktions-, Verarbeitungs-, Handels- oder Dienstleistungsbetrieben erfordern demnach unterschiedliche Aufbauorganisationen. So hat in einem produzierenden Unternehmen der Bereich Fertigung größere Be deutung, während diese in einem Handelsbetrieb eher dem Einkauf zukommt. Auf grund eines bestimmten Unternehmensaufbaus lässt sich deshalb erkennen, wo der Schwerpunkt der Tätigkeit liegt. Der Organisation als Führungsinstrument fällt zunächst ganz allgemein die Aufgabe zu, die Unternehmensleitung bei der Durchführung ihrer Zielvorstellungen in den ein zelnen Phasen der Aufbauorganisation zu unterstützen. Phasen der Aufbauorganisation Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Aufgabenverteilung Festlegung von Weisungssystemen Aufgabenanalyse Im Rahmen der Aufgabenanalyse wird nach den Organisationsgrundsätzen der Teilbarkeit und Wiederholbarkeit der Aufgaben die Gesamtaufgabe so lange aufgelöst, bis keine weiter sinnvoll teilbaren Bereiche entstanden sind. 17

8 Aufgabenanalyse Gesamtaufgaben Hauptaufgaben Teilaufgaben weitere Aufteilungen Verkauf von Waren über den Sportversandhandel Einkauf Lagerhaltung Bedarf feststellen Ermittlung von Bezugsquellen Angebote einholen und vergleichen Verkauf Bestellen Wareneingang überprüfen Überprüfung Rechnungen bearbeiten Bezahlung Buchung Aufgabensynthese 18 Im Rahmen der Aufgabensynthese werden Aufgaben zusammengelegt und damit Stellen bzw. Abteilungen gebildet. So könnten im obigen Fall die bei allen Haupt aufgaben auftretenden Fragen der Buchung, der Finanzierung oder der Personal angelegenheiten zu eigenen Stellen oder Abteilungen zusammengefasst werden. Während eine Stelle die kleinste Gliederungseinheit in der Organisationsstruktur darstellt, werden Abteilungen innerhalb des Systems Unternehmen gebildet, um Teilaufgaben innerhalb der einzelnen Hauptaufgaben (Funktionen) bei der Lösung der betrieblichen Gesamtaufgabe wahrnehmen zu können. Aufgabenverteilung Bei der Aufgabenverteilung (Stellenbesetzung) geht es darum, einzelnen Personen aufgrund ihrer Qualifikation bestimmte Stellenaufgaben zuzuweisen, z. B. durch die Ernennung einer Abteilungsleiterin oder einer Sachbearbeiterin für Einkauf oder Verkauf. So wird jeder Stelle ein Mitarbeiter als Aufgabenträger zugeordnet. Festlegung von Weisungssystemen Bei der Festlegung von Weisungssystemen (vgl. S. 21 ff.) geht es um die Bestimmung von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen im Unternehmen. Diese organisa torischen Regelungen beziehen sich sowohl auf die mit Leitungsaufgaben betrauten Stellen der obersten Leitungsebene als auch auf die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse von den im Unter-

9 nehmen beschäftigten sonsti gen Mitarbeitern. Die Stellenbeschreibung als wichtiges Instrument der betrieblichen Organisation gibt u. a. Auskunft über die jeweiligen Entscheidungsund Weisungsbefug nisse bzw. über die Aufgaben eines Mitarbeiters im Unternehmen Arten der Aufbauorganisation Je nachdem, ob man den organisatorischen Aufbau einer Unternehmensstruktur nach Sachbereichen oder nach personellen Aspekten gliedert, unterscheidet man eine funktionsorientierte oder personenorientierte Aufbauorganisation. Arten der Aufbauorganisation funktionsorientierte Aufbauorganisation personenorientierte Aufbauorganisation Funktionsorientierte Aufbauorganisation Die Analyse der Aufgaben eines Unternehmens führt zu der Überlegung, welche verwandten Teilaufgaben sich sachlich zu Aufgabenbereichen zusammenfassen lassen. Hieraus ergibt sich die Bildung von Abteilungen nach funktionellen Gesichtspunkten. Die Funktionsbereiche eines Unternehmens nach bestimmten Sachbereichen (wie etwa Beschaffung, Produktion, Absatz und Finanzierung) spie geln dessen Aufgabengliederung wider. Nach welchen funktionellen Aspekten ein Unternehmen gegliedert wird, ist in der betrieblichen Praxis u. a. von der Branche, der gewählten Rechtsform, der Betriebsgröße oder den personellen Voraussetzungen abhängig. Funktionsorientierte Aufbauorganisation eines Sportartikelherstellers Gesamtleitung Stellen Abteilungen Funktionen Materialwirtschaft Beschaffung Lagerhaltung Produktionswirtschaft Arbeitsvorbereitung Fertigung Absatzwirtschaft Werbung Verkauf Distribution Vertrieb Kundenbetreuung Finanzwirtschaft Kalkulation Fakturierung Rechnungswesen Personalwirtschaft Personalwesen Sozialwesen 19

10 Funktionsorientierte Aufbauorganisation eines Großhandelsbetriebes für Sportartikel Gesamtleitung Stellen Abteilungen Funktionen Bestellung Einkauf Lagerhaltung Rechnungswesen Finanzbuchhaltung Betriebsbuchhaltung Allgemeine Verwaltung Personalu. Sozialwesen Registratur Warengruppe Wintersport Marktforschung Warengruppe Wassersport Verkauf Warengruppe Ballsport Vertrieb Warengruppe Turngeräte Warengruppe Hometrainer Warengruppe Fitnesszubehör Personenorientierte Aufbauorganisation Eine Gliederung nach personellen Gesichtspunkten ist häufig bei der Errichtung eines Unternehmens festzustellen. In diesem Fall werden Teilaufgaben solchen Personen zugeordnet, die über eine entsprechende Qualifikation verfügen. Dabei können völlig unterschiedliche Aufgabenbereiche auf eine Person übertragen werden, weil diese entsprechende Kenntnisse und Fähigkeiten besitzt. Allerdings kommt es auch vor, dass Einfluss und Ausübung persönlicher Macht die Zuordnung bestimmen. Problematisch wird eine solche Organisationsform allerdings bei Per sonalwechsel, da dann eine Ersatzkraft mit gleichartigen Fähigkeiten wie die ausgeschiedene gefunden oder eine Umstrukturierung dieser Aufbauorganisation vorgenommen werden muss. Personenorientierte Aufbauorganisation Gesamtleitung Abteilungen Personen Rechtswesen P. Onken W. Husen R. Falke G. Busch Personalwesen Einkauf Verkauf Rechnungs- und Finanzwesen Lagerhaltung Fertigung 20

11 Personenbezogene Aufbauorganisation am Beispiel des Deutschen Fußball-Bundes (DFB) Vorstand Personen Direktionen Generalsekretariat Recht, Personal, Verwaltung, Soziales Junioren, Schule, Talentförderung, Trainerwesen, Spielbetrieb Frauen- und Mädchenfußball, Breitensport, Qualifizierung, Ehrenamt, Integration Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit Marketing Niersbach Hans Sandrock Hink Köttker Strich Weisungssysteme im Unternehmen Ziel der hierarchischen Gliederung der Aufbauorganisation eines Unternehmens ist es, Entscheidungs- und Anordnungsbefugnisse festzulegen. Die mit Leitungsaufgaben be trauten Stellen werden Instanzen genannt, die über die Kompetenz (sachliche Zuständig keit) verfügen, Mitarbeitern verbindliche Weisungen zu erteilen. Das System der über - und untergeordneten Stellen (Instanzenaufbau) wird als Hierarchie bezeichnet. Dieses Weisungssystem ist der Rahmen, innerhalb dessen sich Entscheidungen und Anordnungen vollziehen. Je nachdem, wie innerhalb eines Unternehmens die Weisungsbefugnisse (Befehlsweg von oben nach unten ) bzw. die Meldebefugnisse und -pflichten (Meldeweg für Informationen über die Aufgabenerfüllung von unten nach oben ) gestaltet sind, lassen sich folgende Formen von Weisungssystemen unterscheiden. Weisungssysteme im Unternehmen Liniensystem (Einliniensystem) Funktionssystem (Mehrliniensystem) Stabliniensystem Liniensystem (Einliniensystem) Bei diesem System verläuft von der Unternehmensleitung über die Abteilung bis zu den Sachbearbeitern ein eindeutiger Befehlsweg. Eine deutliche Linie verbindet auf jeder Zwischenstufe Vorgesetzte und Untergebene. Da jeder Mitarbeiter nur einem Vorgesetzten persönlich und arbeitsmäßig unterstellt ist und somit jeder untergeord neten Stelle nur eine Stelle übergeordnet ist, handelt es sich um ein Einliniensystem. Der Weisungsweg von oben nach unten wird durch den Meldeweg über den Auf gabenvollzug von unten nach oben ergänzt. Dieses Liniensystem ist die denkbar straffste Organisationsform, findet jedoch nur in kleineren Unternehmen An wendung. In Einliniensystemen wird das Prinzip der Auftragserteilung realisiert. 21

12 Liniensystem (Einliniensystem) Gesamtleitung Meldeweg Geschäftsleitung Sachbearbeiter Abteilungen Rohstoffe Einkauf Maschinen Büromaterial Fertigung Materialprüfung Arbeitsvorbereitung Produktion Marktforschung Vertrieb Werbung Abteilungen Verkauf Sachbearbeiter Befehlsweg Vorteile übersichtlicher Unternehmensaufbau Klarheit der Weisungsbefugnisse keine Überschneidung von Kompetenzen gute Kontrollmöglichkeiten Nachteile Überlastung der oberen Leitungsebene mit Kommunikations- und Kontrollauf gaben langer und schwerfälliger Dienstweg Erschwerung von Spezialisierung Gefahr von Fehlentscheidungen Funktionssystem (Mehrliniensystem) Diese auf das Funktionsmeistersystem von TAYLOR zurückgehende Gliederung der Organisationsstruktur versucht, die Überbeanspruchung der Entscheidungsträger mithilfe von Experten aufzufangen. Die Weisungsbefugnisse sind deshalb auf verschiedene fachlich zuständige Instanzen verteilt, sodass jede Stelle mehrere unmittelbar vorge setzte Stellen haben kann, wobei jede dieser Stellen nur hinsichtlich bestimmter Aufga ben (Funktionen) weisungsberechtigt ist. Fällt die Erfüllung einer Aufgabe teilweise auch in die Zuständigkeit mehrerer Funktionsbereiche (Abteilungen), führt das Mehrlinien system jedoch zu einem Geflecht von Überschneidungen, weil jeder Aufgabenträger gleichzeitig von mehreren Vorgesetzten Anweisungen erhält. Funktionssystem (Mehrliniensystem) Gesamtleitung Sachbearbeiter Abteilungen Marktforschung Finanzwesen Datenverarbeitung Marketing Einkauf Fuhrpark Fertigung Personal Werbung Versand Verkauf Lager 22

13 Vorteile Vorgesetzte sind Spezialisten Weisungserteilung nur durch Experten Beseitigung langer Dienstwege kürzere Befehlswege Nachteile kein einheitlicher Befehlsfluss zu vielfältige Weisungsquellen Kompetenzüberschneidungen führen zu Auseinandersetzungen (interpersonalen Konflikten) Stabliniensystem Das Stabliniensystem ist die in den Unternehmen typische Organisationsform, mit der die Vorteile des Linien- und Funktionssystems zusammengefasst werden. Der einheitliche Weisungsweg wird beibehalten, wobei den Leitungsstellen beratende Stabsstellen zugeordnet sind, die nur Empfehlungen anbieten und über keine Anord nungsbefugnis verfügen. Die Mitarbeiter der Stabsstellen beraten die Führungs kräfte z. B. in Fragen der Forschung und Entwicklung oder des Rechts. Rechtswesen Stabliniensystem Gesamtleitung Forschung und Entwicklung Einkauf Fertigung Personalwesen Rechnungswesen Vertrieb = Stabstellen (Stabsabteilungen) = Linienstellen Vorteile eindeutige Weisungsbefugnisse klare Verantwortungsbereiche keine Kompetenzschwierigkeiten Erhöhung der Entscheidungssicherheit durch Beratung der Stabsstellen Entlastung der Geschäftsleitung Nachteile Gefahr von Auseinandersetzungen zwi schen Stabs- und Linienstellen Möglichkeit der Anhäufung von Expertenmacht bei den Stabsstellen Trennung von Entscheidungsvorberei tung und Übernahme von Verantwortung In Großunternehmen mit stark differenzierten Produktionsprogrammen kann für jede Produkt gruppe eine Sparte gebildet werden. Ein solches Unternehmen wird dadurch in übersichtliche, leicht zu lenkende Teilbetriebe gegliedert. Die Unterteilung der einzelnen Spar ten kann nach jedem der zuvor genannten Weisungssysteme erfolgen. Spartenorganisation eines Sportartikelherstellers Gesamtleitung Sparte 1: Sportschuhe Sparte 2: Sportbekleidung Sparte 3: Sportzubehör Sparte 4: Sporternährung Abteilungen Abteilungen Abteilungen Abteilungen 23

14 Entscheidungssysteme im Unternehmen Die oberste Leitung eines Unternehmens besteht entweder aus einer bzw. wenigen Personen. Beide Erscheinungsformen spielen eine wichtige Rolle bei der Frage der Entscheidungsdelegation, die nach dem Direktorialprinzip (Zentrali sation) oder dem Kollegialprinzip (Dezentralisation) vorgenommen werden kann. Entscheidungssysteme im Unternehmen Direktorialprinzip Kollegialprinzip Direktorialprinzip Beim Direktorialprinzip ist die Leitung eines Unternehmens auf eine oder wenige Personen des Spitzen-Managements konzentriert, sodass von einer Zentralisation der Entscheidungskompetenz gesprochen wird. Die gesamte Weisungsbefugnis und Hauptverantwortung liegt z. B. beim Inhaber, dem Komplementär einer KG, den Gesellschaftern einer OHG oder den Geschäftsführern einer GmbH bzw. UG (haftungsbeschränkt). Das Direktorial prinzip, das aufgrund der Zentralisation der Entscheidungskompetenz eine straffere Führung ermöglicht, berücksichtigt, dass manche Entscheidung nur aus der Kennt nis aller betrieblichen Zusammenhänge heraus sinnvoll gefällt werden kann. Kollegialprinzip Beim Kollegialprinzip werden Entscheidungen durch eine Gruppe von Personen, an der auch Vertreter des mittleren Managements beteiligt sein können, getroffen. Es liegt somit eine Dezentralisation der Entscheidungsbefugnisse vor. Häufig wird mit Mehrheit entschieden oder es werden nur gemeinsame Entscheidungen aller Beteiligten wirksam. Indem durch die Dezentralisation der Entscheidungsbefugnisse die oberste Lei tungsebene eines Unternehmens entlastet wird, dürfte sich die Realisierung des Kollegialprinzips auch positiv auf die Leistungsbereitschaft und Motivation der Mit arbeiter auswirken. EXKURS: Führungstechniken Bei den Führungstechniken handelt es sich um jene grundsätzlichen Möglichkeiten, wie Führungsaufgaben (d. h. Zielsetzung, Planung, Realisierung und Kontrolle) in einem Unternehmen bewältigt werden können. Führungstechniken Führung durch Ausnahmeregelung (Management by Exception) Führung durch Aufgabenübertragung (Management by Delegation) Führung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives) 24

15 Führung durch Ausnahmeregelung (Management by Exception) Bei dem Prinzip Führung durch Ausnahmeregelung erhält der einzelne Mitarbeiter innerhalb eines genau vorgegebenen Rahmens Entscheidungsfreiheit und Verantwortung. Die Rahmenbedingungen werden durch die Routinemäßigkeit eines Vorganges gesteckt. Fällt ein Vorgang aus dem Rahmen des normalen Betriebsablaufes heraus, hat der Mitarbeiter seinem Vorgesetzten die Entscheidung zu überlassen. Der Einkäufer eines Unternehmens ist berechtigt, eigenverantwortlich Aufträge bis zu EUR zu vergeben. Darüber hinausgehende Abschlüsse bedürfen der Zustimmung des Vorgesetzten. Der Vorgesetzte wird ebenfalls eingeschaltet, wenn vorgegebene Ziele für einen Planungszeitraum nicht erfüllt werden können. Durch Management by Exception werden leitende Mitarbeiter von Routinearbeiten befreit, indem die ausführenden Mitarbeiter eine begrenzte Entscheidungsbefugnis erhalten. Die Beschränkung auf Routinearbeiten und der Zwang zur Meldung (auch bei negativen Abweichungen vom Soll) wirken sich jedoch nachteilig auf die Motivation der Mitarbeiter aus. Als besonders schwierig stellt sich bei dieser Management-Technik die exakte Formulierung der Aufgaben- und Kompetenzbereiche der Mitarbeiter dar, wenn zu entscheiden ist, ob es sich bei einem Problem um einen Routine- oder um einen Ausnahmefall handelt. Führung durch Aufgabenübertragung (Management by Delegation) Durch das Prinzip der Führung durch Aufgabenübertragung, das eine Weiterentwicklung des Prinzips Führung durch Ausnahmeregelung darstellt, soll die übergeordnete Stelle in einem Unternehmen durch entsprechende Übertragung (Delegation) von Auf- gaben entlastet werden. Die Entscheidungsbefugnisse der Mitarbeiter werden über den normalen Betriebsablauf hinaus auf nahezu alle zu treffenden Entscheidungen ausgedehnt, sodass nicht nur einzelne Aufgaben, sondern auch Kompetenzen und Handlungsverantwortung delegiert werden. Damit wird es möglich, die Leistungsfähigkeit des einzelnen Mitarbeiters voll in Anspruch zu nehmen. Der Vorgesetzte legt die zu erreichenden Ziele fest und stellt die erforderlichen Informationen zur Verfügung. Die Selbstkontrolle des Mitarbeiters wird ergänzt durch gelegentliche Stichproben und Erfolgskontrollen der höheren Führungsebene. Voraussetzung zur Realisierung dieses Konzeptes ist, dass der einzelne Mitarbeiter über genügend Fachkompetenz und Erfahrung verfügt und bereit ist, Verantwortung zu übernehmen. Die Übertragung wiederholt auftretender Entscheidungen auf bestimmte Mitarbeiter setzt die Ausarbeitung von Stellenbeschreibungen voraus. Allgemeine Merkmale Stellenbeschreibung Kompetenzfestlegung durch Stellenbeschreibung Beispiel Leiter der Auftragsabwicklung 2. Unterstellungsverhältnis dem Abteilungsleiter Verkauf unterstellt 3. Zielsetzung Sicherstellung einer reibungslosen Auftragserledigung 4. Aufgaben Abgabe von Angeboten, Auftragsbearbeitung 5. Kompetenzen Anleitung und Kontrolle von 3 Sachbearbeitern; selbstständige Abwicklung aller Aufträge 6. Stellvertreter Sachbearbeiter für Angebote 25

16 Führung durch Zielvereinbarung (Management by Objectives) Das Konzept der Führung durch Zielvereinbarung stellt die umfassendste Einbeziehung des Mitarbeiters in die Entscheidungsfindung dar. Bei dieser Führungstechnik wird die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter durch das gemeinsame Festlegen von Zielen gekennzeichnet sein. Die Unternehmensleitung legt in einem ersten Schritt die groben Oberziele (Globalziele) fest. Daran anschließend werden mit den einzelnen Abteilungsleitern Teilziele vereinbart, die unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter wiederum in den einzelnen Abteilungen in Unterziele umgesetzt werden. Häufig ist eine Veränderung einzelner Zielvorgaben möglich. So entsteht nach und nach eine Zielhierarchie aus Unternehmens-, Bereichs-, Gruppen- und Stellenzielen. Unternehmensleitung gibt Globalziel vor: Teilziele werden mit den einzelnen Abteilungsleitern gemeinsam festgelegt: In den einzelnen Abteilungen werden gemeinsam Möglichkeiten der Realisierung des Teilziels besprochen: Periodische Leistungsüberprüfung durch gemeinsame Analyse des Soll-(= Ziel) und Ist-(= erreichten) Zustandes: Evtl. Revision der Teil- und Unterziele Neue Globalzielfestlegung: Zielermittlungsprozess durch Management by Objectives 12 % Kostensenkung z. B. Einsparung in den Abteilungen V Verkauf 3 % V Werbung 4 % V Lagerhaltung 5 % V z. B. prüfen die Mitarbeiter der Abteilung Lagerhaltung, wie bei Aufrechterhaltung der Lieferbereitschaft Kosten eingespart werden könnten; welche Produkte in zu hoher Stückzahl vorhanden sind, wie das Bestellwesen optimiert werden könnte V Unterziele werden formuliert V Kostenentwicklung wird gemeinsam analysiert V Bestimmte Unterziele sind unrealistisch, andere lassen sich verwirklichen V Abweichungen von den Zielvorgaben werden diskutiert, geänderte Einsparungsraten festgelegt V Kostenersparnis von 8 % im nächsten Geschäftsjahrs Die Beteiligung der Mitarbeiter wirkt motivierend und führt zu einer stärkeren Identifikation mit den Unternehmenszielen. Sie werden mit mehr Bereitschaft aufgenommen und getragen. Durch den gemeinsamen Zielermittlungsprozess wird ein ständiger Informationsaustausch gewährleistet. Bei Abweichungen von den festgelegten Sollzielen trifft diejenige Führungsebene, die mit der entsprechenden Vollmacht ausgestattet ist, die notwendige Entscheidung Ablauforganisation zur Gestaltung unternehmerischer Prozesse Bereits durch die Aufbauorganisation erhält ein Unternehmen seine grundlegende Struktur und damit seinen organisatorischen Handlungssrahmen. Aufgaben (Haupt- und Teilaufgaben) werden festgelegt, Tätigkeiten einzelnen Stellen und Abteilungen (somit auch bestimmten Mitarbeitern) zugeordnet und Zuständigkeiten geregelt. Damit ist aber noch keine ausreichende Voraussetzung geschaffen, die Unternehmens ziele erfüllen zu können. Die dazu notwendigen einzelnen Arbeitsvorgänge müssen so geordnet werden, dass ein möglichst reibungsloser Betriebsablauf gewährleistet werden kann. Diese Aufgabe übernimmt die Ablauforganisation. Sie soll eine sinnvolle Gestaltung der einzelnen Arbeitsprozesse ermöglichen, indem die inhaltliche, zeit liche und räumliche Abfolge von Arbeitsschritten und damit das Zusammenwirken von Mitarbeitern, Betriebsmitteln und Arbeitsgegenständen nach 26

17 den Wirtschaftlichkeits anforderungen festgelegt wird. Je häufiger sich ein Arbeitsablauf wiederholt, desto notwendiger ist es, Arbeitsgangfolgen festzulegen sowie zeitliche Belastungen und kürzeste Durchlaufzeiten zu ermitteln. Überlegungen zur inhaltlichen, zeitlichen und räumlichen Abfolge von Arbeitsschritten können etwa für: den Produktionsprozess, bei dem die Bearbeitung vorhandener Aufträge auf die maschinelle und personelle Ausstattung des Betriebes ausgerichtet werden muss; die Bearbeitung von Anfragen, Bestellungen und Rechnungen; die Durchführung der Inventur; die Einstellung neuer Mitarbeiter; die Abwicklung von Entgeltzahlungen erforderlich werden. Ziel der Ablauforganisation ist es, eine möglichst kurze (optimale) Durchlaufzeit für einen Bearbeitungsvorgang im Betrieb zu erreichen (Minimierung der Durchlauf zeiten). Das setzt voraus, dass ein Bearbeitungsobjekt nahtlos von Stelle zu Stelle weitergeleitet werden kann. Die Aufgabenträger müssen bereitstehen. Kann die ge plante Abfolge nicht eingehalten werden, kommt es zu ungenutzten Kapazitäten. Sofern andernfalls die Aufgabenträger überlastet sind, führt dies zu Stauungen im Arbeitsablauf. Beide Ziele, sowohl die Minimierung der Durchlaufzeiten als auch die Maximierung der Kapazitätsauslastung, sind oft nicht miteinander vereinbar. Man spricht dann vom Dilemma (Zwangslage) der Ablaufplanung Elemente der Ablauforganisation Je nachdem, ob sich organisatorische Überlegungen zu Arbeitsabläufen an inhalt lichen, zeitlichen oder räumlichen Aspekten orientieren, lassen sich folgende Elemente der Ablauforganisation unterscheiden. Elemente der Ablauforganisation inhaltsorientierte Ablaufplanung zeitorientierte Ablaufplanung raumorientierte Ablaufplanung Inhaltsorientierte Ablaufplanung Im Rahmen einer inhaltsorientierten Ablaufplanung ist zu unterscheiden, welche Einzelverrichtungen zur Erfüllung einer (Teil-)Aufgabe notwendig sind, in welcher Reihenfolge die Einzelverrichtungen ausgeführt werden sollen und wie die Einzelverrichtungen miteinander zu verbinden sind. Eine inhaltsorientierte Ablaufplanung zu der im Rahmen der Aufbauorganisation fest gelegten Teilaufgabe Rechnungsausstellung könnte durch folgende Einzelverrichtungen beschrieben werden. Aufbauorganisation Ablauforganisation Teilaufgabe: Rechnungsausstellung Verrichtungen: Rechnung schreiben Prüfung der Rechnung Kopien erstellen und ablegen Original durch Poststelle an Kunden absenden 27

18 Zeitorientierte Ablaufplanung Neben der Festlegung der Verrichtungen und ihrer Abfolge muss zur Gewähr leistung einer effektiven Tätigkeitsabfolge die zeitliche Komponente Beachtung finden. Erst damit wird es möglich, die Leistungen innerhalb einer Abteilung und zwischen allen Stellen zeitlich so zu koordinieren, dass Aufgaben wirtschaftlich und termingerecht erfüllt werden können. Dazu werden z. B. durch Zeitstudien die für die einzelnen Arbeitsverrichtungen tatsächlich benötigten Arbeitszeiten (Ist-Zeiten) ermittelt, indem jede Arbeit in getrennte, deutlich voneinander unterscheidbare Elemente zerlegt wird (Arbeitsanalyse). In einem weiteren Schritt wird zur Sicherung eines reibungslosen Ablaufs untersucht, ob die Arbeitsverrichtungen quantitativ und qualitativ sinnvoll aufein ander abgestimmt sind (Arbeitssynthese). Auf diese Weise wird die ideale Soll-Zeit entwickelt. Ein Vergleich zwischen Soll- und Ist-Zeit offenbart Zeitabweichungen, lässt die Ursachen erkennen und erlaubt so schließlich die Beseitigung der Mängel. Raumorientierte Ablaufplanung Raumorientierte Planungen haben das Ziel, in Abhängigkeit von der durchzuführenden Aufgabe, Räumlichkeiten (Büroräume, Läger und Kontrollstellen) und Betriebsmittel (Fitness- und Bürogeräte) in jeweils möglichst günstige Anordnungen zu bringen und den einzelnen Arbeitsplatz optimal zu gestalten. Damit wird die Übersicht lichkeit des Arbeitsablaufes gewährleistet Darstellungsmöglichkeiten von Arbeitsabläufen Die Darstellung von Arbeitsabläufen hilft, Schwachstellen in der geplanten Arbeits durchführung aufzuzeigen, unnötige Doppelarbeiten zu vermeiden, Zeitersparnisse zu erreichen und den Mitarbeitern eine verbindliche Arbeitsanweisung zu erteilen. Aus Ablaufdarstellungen sollte deutlich werden, wann, wo, mit welchen Hilfsmitteln, in welcher Reihenfolge und mit welcher zeitlichen Dauer einzelne Arbeitsvorgänge erledigt werden sollten. Darstellungsmöglichkeiten von Arbeitsabläufen verbale Arbeitsanweisung Arbeitsablaufdiagramm Datenflussplan Verbale Arbeitsanweisung Verbale Ablaufdarstellungen sind in der Regel wenig übersichtlich und klar. Aus ihnen geht nicht mit einem Blick hervor, welcher Schritt dem vorherigen folgen soll und wie die einzelnen Bestandteile der Arbeitsdurchführung verbunden sind. 28

19 Verbale Arbeitsanweisung zum Arbeitsablauf bei der Einstellung von Mitarbeitern Die von der Poststelle in die Personalabteilung gebrachten Bewerbungen werden vom Personalsachbearbeiter kontrolliert. Hat er geprüft, dass alle Voraussetzungen erfüllt sind, ist der Bewerber zum Vorstellungsgespräch einzuladen. Dieses Gespräch führt die einstellende Abteilung. Sie entscheidet auch über Einstellung oder Nichteinstellung. Neben der notwendigen Untersuchung durch den Betriebsarzt ist die Zustimmung des Betriebsrates einzuholen. Dann erfolgt ein schriftliches Angebot zur Einstellung an den Bewerber. Bis zur Beantwortung des Vertragsangebotes wird der Vorgang auf Wiedervorlage gelegt. Arbeitsablaufdiagramm Beim Arbeitsablaufdiagramm werden die einzelnen Arbeitsschritte durch Symbole dargestellt. Zusätzlich können Angaben zu den Sollzeiten eingetragen werden. Die Übersicht ist klar und knapp. Allerdings gelingt es kaum, Arbeitskreisläufe oder ver zweigte Abläufe abzubilden. Die zur Erstellung gebräuchlichen Symbole sind: Symbol D Bedeutung Tätigkeit, Bearbeitung, Operation Transport Kontrolle, Überprüfung Unterbrechung, Verzögerung, Wartezeit, Puffer Lagerung, Ablage, Archivierung Abt. Personalwesen aufgen. von: Kraus Datum: Lfd. Nr. Arbeitsvorgang Bearbeitung Transport Überprüfung Verzögerung Lagerung Zeit 1. Ausschreibung der Stelle 2. Eingang der Bewerbungen D 30 Tage 3. Eingehende Bewerbungen werden überprüft 4. Einladungen zum Vorstellungsgespräch 5. Vorstellungsgespräch 6. Weitere Vorauswahl 7. Einladung zur betriebsärztlichen Untersuchung 8. Betriebsärztliche Untersuchung 9. Zustimmung des Betriebsrates 10. Entscheidung über Einstellung 11. Angebot zur Einstellung 12. Vorgang auf Wiedervorlage D D D D D D D D D D 3 Tage 7 Tage 1 Tag 1 Tag 7 Tage 1 Tag 1 Tag 1 Tag 7 Tage 29

20 Datenflussdiagramm Aus dem Datenflussdiagramm wird zusätzlich die Aufteilung einzelner Arbeits schritte auf die beteiligten Abteilungen deutlich. Übernommene Aufgaben und Verantwortungsbereiche werden erkennbar. Erläuterung Ausschreibung Bewerbungseingang Überprüfung der Bewerber Einladung zum Vorstellungsgespräch Vorstellungsgespräch Weitere Vorauswahl Stelle Einladung zur betriebsärztlichen Untersuchung Personalabteilung Einkauf Betriebsarzt Betriebsrat Betriebsärztliche Untersuchung Zustimmung des Betriebsrates Entscheidung über Einstellung Angebot zur Einstellung Vorgang auf Wiedervorlage Zusammenfassung Organisation als Gestaltung unternehmerischer Strukturen und Prozesse Organisation System von Regelungen, nach dem die Struktur und der Ablauf eines Unternehmens gestaltet wird durch Herstellung einer Ordnung zwischen Mitarbeitern, Mitarbeitern und Sachmitteln sowie Sachmitteln und Sachmitteln Vorausetzungen Teilbarkeit von Aufgaben personell zeitlich Wiederholbarkeit gleicher oder ähnlicher Aufgaben Aufgabenbereiche Generelle Regelungen für stets wiederkehrende gleichbleibende Aufgaben Fallweise Regelungen für vorhersehbare, aber nicht in jeder Einzelheit wiederkehrende Aufgaben Improvisationen für ungewöhnliche, unerwartete oder neuartige spontane Ereignisse 30

21 Gestaltungsgrundsätze Zweckmäßigkeit, d. h. Organisation dient dem Unternehmensziel Wirtschaftlichkeit, d. h. Ermöglichung kostengünstiger Strukturen und Abläufe Organisatorisches Gleichgewicht zwischen Stabilität und Elastizität Koordination, d. h. Abstimmung für eine reibungslose Zusammenarbeit aller Stellen im Betrieb Aufbauorganisation Gestaltung unternehmerischer Strukturen Phasen der Aufbauorganisation Aufgabenanalyse: Aufgliederung der Gesamtunternehmensaufgabe in Haupt- und Teil aufgaben Aufgabensynthese: Zusammenfassung von Teilfunktionen und Stellen- bzw. Abteilungs bildung Aufgabenverteilung: Zuweisung bestimmter Aufgaben an einzelne Personen Weisungssysteme: Bestimmung von Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen Arten der Aufbauorganisation funktionsorientierte Gliederung nach Sachbereichen personenorientierte Gliederung nach spezifischen Qualifikationen der Stelleninhaber Weisungssysteme Entscheidungssysteme Liniensystem Direktorialprinzip (Zentralisation) Funktionssystem Kollegialprinzip (Dezentralisation) Stabliniensystem Ablauforganisation Gestaltung unternehmerischer Prozesse mit dem Ziel, möglichst kurze Durchlaufzeiten für betriebliche Bearbeitungsvorgänge zu erreichen Elemente der Ablauforganisation inhaltsorientiert: Festlegung der Einzelverrichtungen einer Aufgabe, ihrer Reihenfolge und ihrer Verbindungen zeitorientiert: zeitliche Koordination zur wirtschaftlichen und termingerechten Er füllung einer Aufgabe durch Festlegung von Soll-Zeiten und Vergleich mit den Ist-Zeiten raumorientiert: möglichst günstige Anordnung von Räumlichkeiten und Betriebsmitteln in Abhängigkeit von der durchzuführenden Aufgabe Darstellungsmöglichkeiten von Arbeitsabläufen verbale Arbeitsanweisung Arbeitsablaufdiagramm Datenflussdiagramm Aufgaben! (1) Erläutern Sie die Begriffe Struktur und Organisation! (2) Geben Sie jeweils ein Beispiel für eine formale und eine informale Organisation in Ihrem Ausbildungsbetrieb! 31

22 (3) Entscheiden Sie, in welchen der folgenden Fälle generelle Regelungen, fallweise Regelungen oder Improvisationen getroffen werden sollten! a) Überraschend kann ein Unternehmen einen bedeutsamen Auftrag überneh men, allerdings nur unter der Voraussetzung, dass die Leistung sofort erbracht wird. b) Die Lagerhaltung eines Unternehmens verfolgt das Ziel, jederzeit benötigte Güter anbieten zu können, den Bestand jedoch aus Wirtschaftlichkeitsgesichts punkten so gering wie möglich zu halten. c) Der Einkäufer eines Sportbekleidungshauses hat im Rahmen des ihm zur Verfügung stehenden Budgets die Möglichkeit, die Kollektion in eigener Verantwortung zu sammenzustellen und zu ordern. (4) Nennen Sie jeweils ein Beispiel für die zeitliche und personelle Teilbarkeit von Auf gaben sowie für die Wiederholbarkeit gleicher oder ähnlicher Aufgaben! (5) Erläutern Sie das organisatorische Gleichgewicht eines Unternehmens und die Folgen, die sich durch Unter- oder Überorganisation ergeben können! (6) Der Inhaber eines Unternehmens, der sehr häufig Geschäftsreisen durchführt, hat sich gegenüber seinen Mitarbeitern vorbehalten, dass sämtliche Auftragsannah men und alle notwendigen Einkäufe von ihm abgezeichnet werden. Darüber hinaus besteht er darauf, die Arbeitsverteilung auf die einzelnen Mitarbeiter stets selbst neu vorzunehmen. Beurteilen Sie diese Vorgehensweise hinsichtlich Zweckmäßigkeit, Wirtschaftlich keit und Koordination organisatorischer Maßnahmen! (7) Grenzen Sie die Begriffe Aufbau- und Ablauforganisation gegeneinander ab! (8) Unterscheiden Sie die verschiedenen Phasen der Aufbauorganisation! (9) Stellen Sie Vor- und Nachteile einer funktionsorientierten und einer personenorien tierten Aufbauorganisation gegenüber! (10) Worin sehen Sie die Vor- und Nachteile eines zentralisierten (Direktorialprinzip) und eines dezentralisierten (Kollegialprinzip) Entscheidungssystems im Unterneh men? (11) Beschreiben Sie die Weisungssysteme, die in folgenden Beispielen angesprochen werden! a) Der Inhaber eines Sportcenters beauftragt seinen Geschäftsführer mit der Beschaffung eines neuen Belages für den Hallenboden. Der Geschäftsführer gibt den Auftrag an den Sachbearbeiter weiter. b) Ein Mitarbeiter der Abteilung Datenverarbeitung erhält den Auftrag, den Umsatz des Unternehmens zu gliedern. Zur sinnvollen Durchführung dieser Aufgabe erhält der Mitarbeiter Weisungen aus den Abteilungen Rechnungs wesen, Marketing und Einkauf, die jeweils auf ihre Zwecke ausgerichtete Anforderungen an die Strukturierung des Umsatzes stellen. c) Das kaufmännische Vorstandsmitglied einer Aktiengesellschaft plant eine Vertragsabwicklung über die Errichtung einer Zweigniederlassung im Ausland. Mit der Ausarbeitung eines Vertragsentwurfs beauftragt er die seinem Ressort angegliederte Rechtsabteilung. Deren Empfehlung wird mit den übrigen Vor standsmitgliedern abgestimmt. Im Anschluss daran erhält der Abteilungsleiter für den Außenhandel die Weisung zum Vertragsabschluss. (12) Was versteht man unter dem Dilemma der Ablaufplanung? (13) Entwerfen Sie für die betriebliche Teilaufgabe Einstellung eines Mitarbeiters a) eine inhaltsorientierte Ablaufplanung und b) eine zeitorientierte Ablaufplanung! (14) Unterscheiden Sie die wesentlichen Methoden zur Darstellung von Arbeitsabläu fen! (15) Verdeutlichen Sie den Zusammenhang zwischen Aufbau- und Ablauforganisation! 32

23 2 Unternehmensformen/Vereine 2.1 Rechtliche Grundlagen des Unternehmens/des Vereins Kaufmannseigenschaft Im täglichen Sprachgebrauch ist es üblich, diejenigen Mitarbeiter eines Unternehmens, die kaufmännische Tätigkeiten ausüben, als Kaufleute zu bezeichnen. Kaufmann im Sinne des Handelsgesetzbuches ist dagegen nur derjenige, der ein Handelsgewerbe betreibt ( 1 I HGB). Nach dem Handelsgesetzbuch ( 1 II HGB) ist ein Handelsgewerbe jeder Gewerbe betrieb, es sei denn, dass das Unternehmen nach Art oder Umfang keinen in kauf männischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert. Arten der Kaufmannseigenschaft Handelsgewerbe (Gewerbebetrieb, der nach Art oder Umfang einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert) Kleingewerbe (Gewerbebetrieb, der nach Art oder Umfang keinen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert) Land- und Forstwirtschaft und deren Nebenbetrieb (Land- und forstwirtschaftlicher Betrieb und dessen Nebenbetrieb [z. B. Mühle, Molkerei, Brennerei], der nach Art oder Umfang einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert) Handelsgesellschaften Kapitalgesellschaften wie z. B. AG, GmbH, UG (haftungsbeschränkt), KGaA Eingetragene Genossenschaft (eg) bei freiwilliger Eintragung ins Handelsregister (Eintragungswahlrecht) bei freiwilliger Eintragung ins Handelsregister (Eintragungswahlrecht) Istkaufmann ( 1 HGB) Kannkaufmann ( 2 HGB) Kannkaufmann ( 3 HGB) Formkaufmann ( 6 HGB) rechtsbezeugende (= deklaratorische) Handelsregistereintragung rechtsbegründende (= konstitutive) Handelsregistereintragung rechtsbegründende (= konstitutive) Handelsregistereintragung rechtsbegründende (= konstitutive) Handelsregistereintragung Kaufmann nach HGB HGB als Rechtsgrundlage des Handelns führt Firma darf Prokura erteilen gesetzliche Buchführungspflicht nach handelsrechtlichen Vorschriften ohne Handelsregistereintragung: kein Kaufmann (nur BGB-Gesellschaft möglich) BGB als Rechtsgrundlage des Handelns darf keine Firma führen keine Prokuraerteilung möglich zur Mindestbuchführung nach Steuerrecht verpflichtet Kaufmann nach HGB HGB als Rechtsgrundlage des Handelns führt Firma darf Prokura erteilen gesetzliche Buchführungspflicht nach handelsrechtlichen Vorschriften 33