Die Wertigkeit von Kennzahlen im Kontext der Unternehmenskultur

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1 Die Wertigkeit von Kennzahlen im Kontext der Unternehmenskultur Management Forum 2011 Frankfurt am Main Juli 2011 Prof. Thomas Busse Direktor Fachhochschule Frankfurt - Senior Consultant: B.I.K. Beratung im Krankenhaus, Frankfurt/Main - Mitglied im Expertenkreis OP-Effizienz opyright Thomas Busse

2 OP-Prozess... ist der Kernprozess Prozesse Markt Führungsprozesse strategische Vorgaben Patientenwille Ressourcen Kernprozess Kernprozess Kernprozess Ergebnis Patientennutzen produktionelle Vorgaben Unterstützerprozessee erzielt Wertschöpfung opyright Thomas Busse

3 was erwirtschaftet ein OP-Bereich... KH-Budget: Anteil KH-Leistung Budget Anteil OP-Erlös OP-Erlös Anteil KH-Budget Allg.Chirurgie 20% % ,00% Traumatologie 15% % ,75% Gynakologie 12% % ,96% Urologie 8% % ,40% HNO 5% % ,25% 60% ,36%... ca. 25% - 45 % eines Krankenhausbudgets werden im OP-Bereich erwirtschaftet! DKG 2006 etc. opyright Thomas Busse

4 Thema Kennzahlen im OP Kennzahlen im OP-Bereich gewinnen massiv an Bedeutung, weil... die Frage der Kosten-/Nutzenrelation von Operationen an Bedeutung gewinnt... strategische Entscheidungen vermehrt vom OP-Bereich abverlangt werden... organisatorische Entscheidungen nachhaltig nur entemotionalisiert... die Leistungsfähigkeit eines OP-Betriebs ständig evaluiert werden muss und... Veränderungsmaßnahmen hinterfragt werden müssen.

5 Thema Kennzahlen im OP Kennzahlen im OP-Bereich gewinnen massiv an Bedeutung, weil... die Frage der Kosten-/Nutzenrelation von Operationen an Bedeutung gewinnt... strategische Entscheidungen vermehrt vom OP-Bereich abverlangt werden... organisatorische Entscheidungen nachhaltig nur entemotionalisiert... die Leistungsfähigkeit eines OP-Betriebs ständig evaluiert werden muss und... Veränderungsmaßnahmen hinterfragt werden müssen.

6 Thema Kennzahlen im OP Kennzahlen im OP-Bereich gewinnen massiv an Bedeutung, weil... die Frage der Kosten-/Nutzenrelation von Operationen an Bedeutung gewinnt... strategische Entscheidungen vermehrt vom OP-Bereich abverlangt werden... organisatorische Entscheidungen nachhaltig nur entemotionalisiert... die Leistungsfähigkeit eines OP-Betriebs ständig evaluiert werden muss und... Veränderungsmaßnahmen hinterfragt werden müssen.

7 Thema Kennzahlen im OP Kennzahlen im OP-Bereich gewinnen massiv an Bedeutung, weil... die Frage der Kosten-/Nutzenrelation von Operationen an Bedeutung gewinnt... strategische Entscheidungen vermehrt vom OP-Bereich abverlangt werden... organisatorische Entscheidungen nachhaltig nur entemotionalisiert... die Leistungsfähigkeit eines OP-Betriebs ständig evaluiert werden muss und... Veränderungsmaßnahmen hinterfragt werden müssen.

8 Thema Kennzahlen im OP Kennzahlen im OP-Bereich gewinnen massiv an Bedeutung, weil... die Frage der Kosten-/Nutzenrelation von Operationen an Bedeutung gewinnt... strategische Entscheidungen vermehrt vom OP-Bereich abverlangt werden... organisatorische Entscheidungen nachhaltig nur entemotionalisiert... die Leistungsfähigkeit eines OP-Betriebs ständig evaluiert werden muss und... Veränderungsmaßnahmen hinterfragt werden müssen.

9 Thema Kennzahlen im OP Kennzahlen im OP-Bereich gewinnen massiv an Bedeutung, weil... die Frage der Kosten-/Nutzenrelation von Operationen an Bedeutung gewinnt... strategische Entscheidungen vermehrt vom OP-Bereich abverlangt werden... organisatorische Entscheidungen nachhaltig nur entemotionalisiert... die Leistungsfähigkeit eines OP-Betriebs ständig evaluiert werden muss und... Veränderungsmaßnahmen hinterfragt werden müssen.

10 Thema Unternehmenskultur im OP Unternehmenskultur im OP-Bereich gewinnen massiv an Bedeutung, weil... wir kein qualifiziertes Personal mehr vom Markt bekommen... uns gute Mitarbeiter von der Fahne gehen... vorhandenes Personal verstärkt in der inneren Kündigung verweilt... wir unsere derzeitigen Mitarbeiter auf zukünftige Veränderungen besser vorbereiten müssen und... nur mit motivierten Mitarbeitern stabile und effiziente Prozesse im Krankenhaus erreichbar sind

11 Thema Unternehmenskultur im OP Unternehmenskultur im OP-Bereich gewinnen massiv an Bedeutung, weil... wir kein qualifiziertes Personal mehr vom Markt bekommen... uns gute Mitarbeiter von der Fahne gehen... vorhandenes Personal verstärkt in der inneren Kündigung verweilt... wir unsere derzeitigen Mitarbeiter auf zukünftige Veränderungen besser vorbereiten müssen und... nur mit motivierten Mitarbeitern stabile und effiziente Prozesse im Krankenhaus erreichbar sind

12 Thema Unternehmenskultur im OP Unternehmenskultur im OP-Bereich gewinnen massiv an Bedeutung, weil... wir kein qualifiziertes Personal mehr vom Markt bekommen... uns gute Mitarbeiter von der Fahne gehen... vorhandenes Personal verstärkt in der inneren Kündigung verweilt... wir unsere derzeitigen Mitarbeiter auf zukünftige Veränderungen besser vorbereiten müssen und... nur mit motivierten Mitarbeitern stabile und effiziente Prozesse im Krankenhaus erreichbar sind

13 Thema Unternehmenskultur im OP Unternehmenskultur im OP-Bereich gewinnen massiv an Bedeutung, weil... wir kein qualifiziertes Personal mehr vom Markt bekommen... uns gute Mitarbeiter von der Fahne gehen... vorhandenes Personal verstärkt in der inneren Kündigung verweilt... wir unsere derzeitigen Mitarbeiter auf zukünftige Veränderungen besser vorbereiten müssen und... nur mit motivierten Mitarbeitern stabile und effiziente Prozesse im Krankenhaus erreichbar sind

14 Thema Unternehmenskultur im OP Unternehmenskultur im OP-Bereich gewinnen massiv an Bedeutung, weil... wir kein qualifiziertes Personal mehr vom Markt bekommen... uns gute Mitarbeiter von der Fahne gehen... vorhandenes Personal verstärkt in der inneren Kündigung verweilt... wir unsere derzeitigen Mitarbeiter auf zukünftige Veränderungen besser vorbereiten müssen und... nur mit motivierten Mitarbeitern stabile und effiziente Prozesse im Krankenhaus erreichbar sind

15 Thema Unternehmenskultur im OP Unternehmenskultur im OP-Bereich gewinnen massiv an Bedeutung, weil... wir kein qualifiziertes Personal mehr vom Markt bekommen... uns gute Mitarbeiter von der Fahne gehen... vorhandenes Personal verstärkt in der inneren Kündigung verweilt... wir unsere derzeitigen Mitarbeiter auf zukünftige Veränderungen besser vorbereiten müssen und... nur mit motivierten Mitarbeitern stabile und effiziente Prozesse im Krankenhaus erreichbar sind

16 Anforderungen an das Personalmanagement

17 Anforderungen an das Personalmanagement Attraktivität des Arbeitsplatzes

18 OP-Personalreport Pflege 2010

19 Anforderungen an das Personalmanagement Attraktivität des Arbeitsplatzes Kostenminimierung der Ressourcen

20 Anforderungen an das Personalmanagement Hohe Öffentlichkeitswirkung Attraktivität des Arbeitsplatzes Kostenminimierung der Ressourcen

21 Web-Seite opyright Thomas Busse

22 Bild opyright Thomas Busse

23 Web-Seite opyright Thomas Busse

24 Financial Times Deutschland opyright Thomas Busse

25 Anforderungen an das Personalmanagement Hohe Öffentlichkeitswirkung Attraktivität des Arbeitsplatzes Kostenminimierung der Ressourcen wofür benötigen wir Mitarbeiter? welche Mitarbeiter benötigen wir? wie wirken sich Leistungs-/Prozessveränderungen auf die Mitarbeitervorhaltung aus?

26 Einstiegsthese I zum Thema Unternehmenskultur im OP Es gibt keine schlechte oder gute Unternehmenskultur, die Kultur ist passend oder auch nicht! opyright Thomas Busse

27 Einstiegsthese II zum Thema Unternehmenskultur im OP Der OP-Bereich ist von der Ökonomisierung besonders betroffen, da er der Motor eines klassischen Krankenhauses darstellt. Und wenn der stottert, bleibt irgendwann das ganze Krankenhaus stehen! opyright Thomas Busse

28 Einstiegsthese III zum Thema Unternehmenskultur im OP Unternehmenskultur ist kein Selbstzweck. Wir brauchen sie im OP, um einen optimale Wertschöpfung bestehend aus - erstklassiger Produktivität, - kurzen Durchlaufzeiten, - optimaler Ressourceneffizienz, - maximaler Verfügbarkeit, - hoher Prozesssicherheit und - großen monetären Prozessnutzen zu bewerkstelligen opyright Thomas Busse

29 Unternehmenskultur im OP Wertschöpfung Wertschöpfung im OP-Bereich Externe Wertschöpfungskette Die externe Wertschöpfungskette beschäftigt sich mit Abfolge der notwendigen vor- und nachgelagerten Prozesse einer Operation außerhalb des OP-Bereiches, so dass die Integration der Operationsleistung in den Gesamtleistungsprozess optimal erfolgen kann. Hierzu zählen u.a. die - Einbestellterminierung des Patienten, - Vorplanung des OP-Tages, - Vorhaltung von Stations- und Intensivkapazitäten, - Bereitstellung der diagnostischen Untersuchungsergebnisse, - Abarbeitung der Einwilligungsanforderungen des Patienten, - Prämedikation des Patienten - Einsatzplanung benötigter Operateure oder - Aufbereitung notwendiger Siebe, Container oder Gerätschaften (sofern externe Dienstleister) opyright Thomas Busse

30 Unternehmenskultur im OP Wertschöpfung Wertschöpfung im OP-Bereich Interne Wertschöpfungskette Die interne Wertschöpfungskette beschäftigt sich mit Abfolge der notwendigen vor-, zwischenund nachgelagerten Prozesse einer Operation innerhalb des OP-Bereiches, so dass die Kapazitäten der OP-Säle optimal genutzt werden. Hierzu zählen u.a. die - OP-Reservierung - OP-Tages-Planung, - Patienten-Organisation - Personaleinsatzplanung der Anästhesisten, OP-Pflege und Anästhesie-Pflege - Bereitstellung und Aufbereitung der notwendigen Materialien, Instrumente und Gerätschaften - Notfallintegration, - Schnittstellenmanagement zu externen Einheiten - Dokumentation und Datenerfassung opyright Thomas Busse

31 OP-Management Beispiel: Verluste in der internen Wertschöpfung * Gesamt (Erstschnitt + Wechsel) Regelversorgung Maximalversorgung Universitätsklinik gesamt Zeitverluste: täglich 5,24 Std. 5,14 Std. 9,27 Std. 6,42 Std. jährlich 1308,99 Std. 1284,00 Std. 2316,51 Std. 1603,75 Std. Opportunitätskosten Personal: jährlich 2,05 VK Operateur 2,01 VK Operateur 3,62 VK Operateur 2,51 VK 1,64 VK OP-Pflege 1,61 VK OP-Pflege 2,90 VK OP-Pflege 2,00 VK 0,82 VK Anästhesist 0,80 VK Anästhesist 1,45 VK Anästhesist 1,00 VK 0,49 VK AN-Pflege 0,48 VK AN-Pflege 0,87 VK AN-Pflege 0,60 VK * Datenbasis: N = 10 KH s opyright Thomas Busse

32 Einstiegsthese IV zum Thema Unternehmenskultur im OP Unternehmenskultur isoliert für den OP-Bereich macht keinen Sinn. Wohl aber ist er bestens geeignet, der Ausgangspunkt für die Beschäftigung mit diesem Thema zu sein opyright Thomas Busse

33 Thema Unternehmenskultur In jedem Krankenhaus gibt es formelle und informelle Regeln, sichtbare Insignien des Erfolgs und ungekrönte Meinungsmacher. Gemeinhin wird die Summe dieser Mechanismen als Unternehmenskultur bezeichnet. Unternehmenskultur kann definiert werden als über die Zeit gewachsener Bestand von gemeinsamen grundlegenden Orientierungen, der das Verhalten der Organisationsmitglieder unsichtbar und zumeist unbewusst und unreflektiert steuert, und der in Werten und Normen sowie in Zeichen, Symbolen und Ritualen sichtbar und durch sie vermittelt wird

34 Thema Unternehmenskultur In jedem Krankenhaus gibt es formelle und informelle Regeln, sichtbare Insignien des Erfolgs und ungekrönte Meinungsmacher. Gemeinhin wird die Summe dieser Mechanismen als Unternehmenskultur bezeichnet. Unternehmenskultur kann definiert werden als über die Zeit gewachsener Bestand von gemeinsamen grundlegenden Orientierungen, der das Verhalten der Organisationsmitglieder unsichtbar und zumeist unbewusst und unreflektiert steuert, und der in Werten und Normen sowie in Zeichen, Symbolen und Ritualen sichtbar und durch sie vermittelt wird

35 Thema Unternehmenskultur Koordinationsfunktion Die Koordinationsfunktion besagt, dass die Bereitschaft der Mitglieder einer Organisation an den internen Prozessen der Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens konstruktiv mitzuwirken durch die Unternehmenskultur wesentlich beeinflusst wird. Indikatoren (z.b.) - Krisenanfälligkeit - Interesse an verbesserten Prozessen - Aufgeschlossenheit gegenüber standardisierten Abläufen - Wertschätzung anderer Hierarchie - bzw. Berufsgruppen - Abgrenzung von Tätigkeitsfeldern - Fehlerkultur

36 Thema Unternehmenskultur Koordinationsfunktion Die Koordinationsfunktion besagt, dass die Bereitschaft der Mitglieder einer Organisation an den internen Prozessen der Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens konstruktiv mitzuwirken durch die Unternehmenskultur wesentlich beeinflusst wird. Indikatoren (z.b.) - Krisenanfälligkeit - Interesse an verbesserten Prozessen - Aufgeschlossenheit gegenüber standardisierten Abläufen - Wertschätzung anderer Hierarchie - bzw. Berufsgruppen - Abgrenzung von Tätigkeitsfeldern - Fehlerkultur

37 OP-Personalreport Pflege 2010 Teilnahme von 150 Krankenhäusern Zustimmung zur Aussage unerfahren Mitarbeiter sollen meine Entscheidung nicht in Frage stellen 13,5 % 15,0 % 21,0 % 16,0 % 24,0 % 2,0 % Pflege Assistent Anästhesie Assistent Chirurgie Facharzt Anästhesie Facharzt Chirurgie Pilot Quelle: Sexton, Thomas, Helmreich

38 OP-Personalreport Pflege 2010 Teilnahme von 150 Krankenhäusern Zustimmung zur Aussage unerfahren Mitarbeiter sollen meine Entscheidung nicht in Frage stellen 13,5 % 15,0 % 21,0 % 16,0 % 24,0 % 2,0 % Pflege Assistent Anästhesie Assistent Chirurgie Facharzt Anästhesie Facharzt Chirurgie Pilot Quelle: Sexton, Thomas, Helmreich

39 Thema Unternehmenskultur Motivationsfunktion Die Motivationsfunktion der Unternehmenskultur besteht darin, dass der einzelne Mitarbeiter eine Sinnhaftigkeit seiner Arbeit erkennt. Indikatoren (z.b.) - innere Kündigung - Weiterbildungsinteresse - Fluktuationsinteresse - Ausstrahlung gegenüber Patienten

40 Thema Unternehmenskultur Motivationsfunktion Die Motivationsfunktion der Unternehmenskultur besteht darin, dass der einzelne Mitarbeiter eine Sinnhaftigkeit seiner Arbeit erkennt. Indikatoren (z.b.) - innere Kündigung - Weiterbildungsinteresse - Fluktuationsinteresse - Ausstrahlung gegenüber Patienten

41 OP-Barometer 2009 Teilnahme von Pflegekräften im OP Wenn ich heute entscheiden könnte, würde ich den Beruf wieder auswählen (in %) eher nein; 39,67 eher ja; 43,83 neutral; 16,50

42 OP-Barometer 2009 Teilnahme von Pflegekräften im OP Wenn ich heute entscheiden könnte, würde ich den Beruf wieder auswählen (in %) , , Krankenhäuser

43 OP-Barometer 2009 Fragen Attraktiver wäre mein Beruf für mich durch... (in %) 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 mehr Gehalt höhere Anerkennung bessere OP-Organisation

44 Thema Unternehmenskultur Identifikationsfunktion Die Identifikationsfunktion besagt, dass die Mitglieder eines Unternehmens mit den Inhalten und der Außenwirkung so übereinstimmen, dass sie den Wunsch haben, ihr Unternehmen gegenüber Dritten positiv zu positionieren. Indikatoren (z.b.) - Anzahl an Initiativ-Bewerbungen - Wahrnehmung in der Öffentlichkeit - Bereitschaft dem Unternehmen nach außen zu schaden - Identifikation der Mitarbeiter

45 Thema Unternehmenskultur Identifikationsfunktion Die Identifikationsfunktion besagt, dass die Mitglieder eines Unternehmens mit den Inhalten und der Außenwirkung so übereinstimmen, dass sie den Wunsch haben, ihr Unternehmen gegenüber Dritten positiv zu positionieren. Indikatoren (z.b.) - Anzahl an Initiativ-Bewerbungen - Wahrnehmung in der Öffentlichkeit - Bereitschaft dem Unternehmen nach außen zu schaden - Identifikation der Mitarbeiter

46 Thema Unternehmenskultur Profilierungsfunktion Die Profilierungsfunktion der Unternehmenskultur besteht darin, dass sich das Unternehmen und somit auch seine Mitarbeiter von anderen Unternehmen im Hinblick auf das Leistungsangebot oder die Leistungsqualität abgrenzen. Indikatoren (z.b.) - Akquisitionsvoraussetzungen für qualifizierte Mitarbeiter - Steuerungsmöglichkeiten des Patienten-/Kundenklientels (z.b. OP-Termine) - Verhandlungsebenen mit den Kostenträgern - Integration medizinischer Neuerungen

47 Thema Unternehmenskultur Profilierungsfunktion Die Profilierungsfunktion der Unternehmenskultur besteht darin, dass sich das Unternehmen und somit auch seine Mitarbeiter von anderen Unternehmen im Hinblick auf das Leistungsangebot oder die Leistungsqualität abgrenzen. Indikatoren (z.b.) - Akquisitionsvoraussetzungen für qualifizierte Mitarbeiter - Steuerungsmöglichkeiten des Patienten-/Kundenklientels (z.b. OP-Termine) - Verhandlungsebenen mit den Kostenträgern - Integration medizinischer Neuerungen

48 Schritte... Unternehmenskultur im OP Schritte zu Unternehmenskultur im OP... Kultur-Profil schaffen... wie ist unsere bisherige Kultur?... welche Eigenschaften haben wir oder unserer Markt?... welche Werte wollen wir leben? Führungs-Profil hinterfragen... welche Führungskräfte können unser Profil vermitteln?... welche Führungskräfte brauchen ein Coaching?... welche Führungsstile haben wir? Kommunikation aufbauen... wer sind unsere Meinungsbildner / Steakholder?... was ist eine Holschuld, was ist eine Bringschuld?... kommunizieren wir zielgruppengerecht? Mitarbeiteranalyse... welche Mitarbeiter passen zu unserem Profil?... welche Mitarbeiter können / müssen gefördert werden?... welche Mitarbeiter passen in andere Rollen besser? Change Aktiv... wie können die Mitarbeiter mental unterstützt werden?... wie werden Führungskräfte geschützt?... wie wird der Fortschritt gemessen? in Anlehnung an Business&Individualpsychologie 03/2008 opyright Thomas Busse

49 Schritte... Unternehmenskultur im OP Schritte zu Unternehmenskultur im OP... Kultur-Profil schaffen... wie ist unsere bisherige Kultur?... welche Eigenschaften haben wir oder unserer Markt?... welche Werte wollen wir leben? Führungs-Profil hinterfragen... welche Führungskräfte können unser Profil vermitteln?... welche Führungskräfte brauchen ein Coaching?... welche Führungsstile haben wir? Kommunikation aufbauen... wer sind unsere Meinungsbildner / Steakholder?... was ist eine Holschuld, was ist eine Bringschuld?... kommunizieren wir zielgruppengerecht? Mitarbeiteranalyse... welche Mitarbeiter passen zu unserem Profil?... welche Mitarbeiter können / müssen gefördert werden?... welche Mitarbeiter passen in andere Rollen besser? Change Aktiv... wie können die Mitarbeiter mental unterstützt werden?... wie werden Führungskräfte geschützt?... wie wird der Fortschritt gemessen? in Anlehnung an Business&Individualpsychologie 03/2008 opyright Thomas Busse

50 Schritte... Unternehmenskultur im OP Schritte zu Unternehmenskultur im OP... Kultur-Profil schaffen... wie ist unsere bisherige Kultur?... welche Eigenschaften haben wir oder unserer Markt?... welche Werte wollen wir leben? Führungs-Profil hinterfragen... welche Führungskräfte können unser Profil vermitteln?... welche Führungskräfte brauchen ein Coaching?... welche Führungsstile haben wir? Kommunikation aufbauen... wer sind unsere Meinungsbildner / Steakholder?... was ist eine Holschuld, was ist eine Bringschuld?... kommunizieren wir zielgruppengerecht? Mitarbeiteranalyse... welche Mitarbeiter passen zu unserem Profil?... welche Mitarbeiter können / müssen gefördert werden?... welche Mitarbeiter passen in andere Rollen besser? Change Aktiv... wie können die Mitarbeiter mental unterstützt werden?... wie werden Führungskräfte geschützt?... wie wird der Fortschritt gemessen? in Anlehnung an Business&Individualpsychologie 03/2008 opyright Thomas Busse

51 Schritte... Unternehmenskultur im OP Schritte zu Unternehmenskultur im OP... Kultur-Profil schaffen... wie ist unsere bisherige Kultur?... welche Eigenschaften haben wir oder unserer Markt?... welche Werte wollen wir leben? Führungs-Profil hinterfragen... welche Führungskräfte können unser Profil vermitteln?... welche Führungskräfte brauchen ein Coaching?... welche Führungsstile haben wir? Kommunikation aufbauen... wer sind unsere Meinungsbildner / Steakholder?... was ist eine Holschuld, was ist eine Bringschuld?... kommunizieren wir zielgruppengerecht? Mitarbeiteranalyse... welche Mitarbeiter passen zu unserem Profil?... welche Mitarbeiter können / müssen gefördert werden?... welche Mitarbeiter passen in andere Rollen besser? Change Aktiv... wie können die Mitarbeiter mental unterstützt werden?... wie werden Führungskräfte geschützt?... wie wird der Fortschritt gemessen? in Anlehnung an Business&Individualpsychologie 03/2008 opyright Thomas Busse

52 Schritte... Unternehmenskultur im OP Schritte zu Unternehmenskultur im OP... Kultur-Profil schaffen... wie ist unsere bisherige Kultur?... welche Eigenschaften haben wir oder unserer Markt?... welche Werte wollen wir leben? Führungs-Profil hinterfragen... welche Führungskräfte können unser Profil vermitteln?... welche Führungskräfte brauchen ein Coaching?... welche Führungsstile haben wir? Kommunikation aufbauen... wer sind unsere Meinungsbildner / Steakholder?... was ist eine Holschuld, was ist eine Bringschuld?... kommunizieren wir zielgruppengerecht? Mitarbeiteranalyse... welche Mitarbeiter passen zu unserem Profil?... welche Mitarbeiter können / müssen gefördert werden?... welche Mitarbeiter passen in andere Rollen besser? Change Aktiv... wie können die Mitarbeiter mental unterstützt werden?... wie werden Führungskräfte geschützt?... wie wird der Fortschritt gemessen? in Anlehnung an Business&Individualpsychologie 03/2008 opyright Thomas Busse

53 Schritte... Unternehmenskultur im OP Schritte zu Unternehmenskultur im OP... Kultur-Profil schaffen... wie ist unsere bisherige Kultur?... welche Eigenschaften haben wir oder unserer Markt?... welche Werte wollen wir leben? Führungs-Profil hinterfragen... welche Führungskräfte können unser Profil vermitteln?... welche Führungskräfte brauchen ein Coaching?... welche Führungsstile haben wir? Kommunikation aufbauen... wer sind unsere Meinungsbildner / Steakholder?... was ist eine Holschuld, was ist eine Bringschuld?... kommunizieren wir zielgruppengerecht? Mitarbeiteranalyse... welche Mitarbeiter passen zu unserem Profil?... welche Mitarbeiter können / müssen gefördert werden?... welche Mitarbeiter passen in andere Rollen besser? Change Aktiv... wie können die Mitarbeiter mental unterstützt werden?... wie werden Führungskräfte geschützt?... wie wird der Fortschritt gemessen? in Anlehnung an Business&Individualpsychologie 03/2008 opyright Thomas Busse

54 Thema Kennzahlen im OP Anforderungen an Kennzahlen im OP-Bereich in einer konstruktiven Unternehmenskultur... die Kennzahlen müssen von den Nutzern gemeinsam entwickelt werden... die Nutzer müssen die Kennzahlen verstehen... Kennzahlen müssen verlässlich und hinterfragbar aufbereitet werden... Kennzahlen müssen permanent mit den Nutzern kommuniziert werden... der Nutzen bestimmter Kennzahlen muss stetig evaluiert werden... die Kennzahlen müssen in ein Kennzahlensystem einfließen und... die Auswirkungen von Kennzahlen müssen stringent und konsequent in Entscheidungen einfließen

55 Thema Kennzahlen im OP Anforderungen an Kennzahlen im OP-Bereich in einer konstruktiven Unternehmenskultur... die Kennzahlen müssen von den Nutzern gemeinsam entwickelt werden... die Nutzer müssen die Kennzahlen verstehen... Kennzahlen müssen verlässlich und hinterfragbar aufbereitet werden... Kennzahlen müssen permanent mit den Nutzern kommuniziert werden... der Nutzen bestimmter Kennzahlen muss stetig evaluiert werden... die Kennzahlen müssen in ein Kennzahlensystem einfließen und... die Auswirkungen von Kennzahlen müssen stringent und konsequent in Entscheidungen einfließen

56 Thema Kennzahlen im OP Anforderungen an Kennzahlen im OP-Bereich in einer konstruktiven Unternehmenskultur... die Kennzahlen müssen von den Nutzern gemeinsam entwickelt werden... die Nutzer müssen die Kennzahlen verstehen... Kennzahlen müssen verlässlich und hinterfragbar aufbereitet werden... Kennzahlen müssen permanent mit den Nutzern kommuniziert werden... der Nutzen bestimmter Kennzahlen muss stetig evaluiert werden... die Kennzahlen müssen in ein Kennzahlensystem einfließen und... die Auswirkungen von Kennzahlen müssen stringent und konsequent in Entscheidungen einfließen

57 Thema Kennzahlen im OP Anforderungen an Kennzahlen im OP-Bereich in einer konstruktiven Unternehmenskultur... die Kennzahlen müssen von den Nutzern gemeinsam entwickelt werden... die Nutzer müssen die Kennzahlen verstehen... Kennzahlen müssen verlässlich und hinterfragbar aufbereitet werden... Kennzahlen müssen permanent mit den Nutzern kommuniziert werden... der Nutzen bestimmter Kennzahlen muss stetig evaluiert werden... die Kennzahlen müssen in ein Kennzahlensystem einfließen und... die Auswirkungen von Kennzahlen müssen stringent und konsequent in Entscheidungen einfließen

58 Thema Kennzahlen im OP Anforderungen an Kennzahlen im OP-Bereich in einer konstruktiven Unternehmenskultur... die Kennzahlen müssen von den Nutzern gemeinsam entwickelt werden... die Nutzer müssen die Kennzahlen verstehen... Kennzahlen müssen verlässlich und hinterfragbar aufbereitet werden... Kennzahlen müssen permanent mit den Nutzern kommuniziert werden... der Nutzen bestimmter Kennzahlen muss stetig evaluiert werden... die Kennzahlen müssen in ein Kennzahlensystem einfließen und... die Auswirkungen von Kennzahlen müssen stringent und konsequent in Entscheidungen einfließen

59 Thema Kennzahlen im OP Anforderungen an Kennzahlen im OP-Bereich in einer konstruktiven Unternehmenskultur... die Kennzahlen müssen von den Nutzern gemeinsam entwickelt werden... die Nutzer müssen die Kennzahlen verstehen... Kennzahlen müssen verlässlich und hinterfragbar aufbereitet werden... Kennzahlen müssen permanent mit den Nutzern kommuniziert werden... der Nutzen bestimmter Kennzahlen muss stetig evaluiert werden... die Kennzahlen müssen in ein Kennzahlensystem einfließen und... die Auswirkungen von Kennzahlen müssen stringent und konsequent in Entscheidungen einfließen

60 Thema Kennzahlen im OP Anforderungen an Kennzahlen im OP-Bereich in einer konstruktiven Unternehmenskultur... die Kennzahlen müssen von den Nutzern gemeinsam entwickelt werden... die Nutzer müssen die Kennzahlen verstehen... Kennzahlen müssen verlässlich und hinterfragbar aufbereitet werden... Kennzahlen müssen permanent mit den Nutzern kommuniziert werden... der Nutzen bestimmter Kennzahlen muss stetig evaluiert werden... die Kennzahlen müssen in ein Kennzahlensystem einfließen... die Auswirkungen von Kennzahlen müssen stringent und konsequent in Entscheidungen einfließen

61 Thema Kennzahlen im OP Anforderungen an Kennzahlen im OP-Bereich in einer konstruktiven Unternehmenskultur... die Kennzahlen müssen von den Nutzern gemeinsam entwickelt werden... die Nutzer müssen die Kennzahlen verstehen... Kennzahlen müssen verlässlich und hinterfragbar aufbereitet werden... Kennzahlen müssen permanent mit den Nutzern kommuniziert werden... der Nutzen bestimmter Kennzahlen muss stetig evaluiert werden... die Kennzahlen müssen in ein Kennzahlensystem einfließen... die Auswirkungen von Kennzahlen müssen stringent und konsequent in Entscheidungen einfließen

62 Thema Kennzahlen im OP Und soviel zum Schluss Kennzahlen sollten nie gegen etwas, sondern immer nur für etwas verwendet werden

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