Handreichung: Qualitätsmanagement

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1 Lindenstraße Köln Fon Fax Handreichung: Qualitätsmanagement Dokumentation des Fachtags vom 24. September 2011 in Köln

2 Inhalt Vorwort... 2 Verbandsbefragung: Qualitätsmanagementsysteme... 3 Fachtag: Qualitätsmanagementsysteme... 5 Übersicht: Qualitätsmanagementsysteme... 6 Beurteilung: Qualitätsmanagementsysteme...17 Fallbeispiel: Einführung LQW/KQS...18 Ausblick...25 Weitere Informationen/Verweise...26 S e i t e 1

3 Vorwort Qualitätsentwicklung hat in Aidshilfen schon immer eine große Rolle gespielt. Stets ging es darum, Gästen, Ratsuchenden, Klientinnen und Klienten das beste und passendste Angebot an Information, Prävention oder Beratung machen zu können. Dies konnte aktuell die Verbandsumfrage sichtbar machen, die wir im Frühsommer 2011 zu diesem Thema durchgeführt haben. Zusätzlich zur Qualitätsentwicklung soll ein strukturiertes Qualitätsmanagement- Programm sicherstellen, dass Qualität so dokumentiert wird, dass zukünftige Entwicklungen stets passgenau auf dem einmal Erreichten aufbauen können. Außerdem erinnert die Struktur dieses Programms daran, Qualität kontinuierlich und in allen relevanten Bereichen weiterzuentwickeln. Weiterhin wird ein Qualitätsmanagementsystem in der Praxis eingesetzt, um gesetzlichen Vorgaben Folge zu leisten, Transparenz gegenüber Spenderinnen, Spendern, Zuwendungsgeberinnen und gebern nachzuweisen sowie um die strukturellen Rahmenbedingungen sichtbar machen zu können, die für eine qualitativ hochwertige Arbeit benötigt werden. Diese erweiterte Diskussion, nicht nur über Qualitätsentwicklung sondern auch über Qualitätsmanagementsysteme, kam spätestens mit der Änderung von SGB XI (Sozialgesetzbuch Soziale Pflegeversicherung) durch das Pflege-Qualitätssicherungsgesetz im Jahr 2002 im sozialen Sektor auf. In den folgenden Jahren wurden für weitere Bereiche der sozialen Arbeit (gesetzliche) Regelungen zur Arbeit mit Qualitätsmanagementsystemen verabschiedet. Mit dem Aufkommen dieser Regelungen wurden auch für den Sozialbereich passende Qualitätsmanagementsysteme entwickelt, so dass Modelle wie EFQM oder DIN EN ISO 9001 nicht länger mit großem Aufwand an den eigenen Bedarf angepasst werden mussten. Die Verfügbarkeit passender Systeme und das Vorliegen dokumentierter Erfahrung in der Arbeit mit diesen Systemen eröffnen nun den Raum für eine fundierte Diskussion darüber, welcher der passendste Weg für Aidshilfen zur Qualitätsentwicklung ist. Nach der Verbandsumfrage bot der Fachtag Qualität im September 2011 die Gelegenheit zu dieser Diskussion, um nun in entsprechende Modellprojekte überführt zu werden. S e i t e 2

4 Verbandsbefragung: Qualitätsmanagementsysteme Wie entwickelt sich die AIDS-Hilfe NRW im Bereich Qualitätsmanagement weiter? Das war das Thema einer Verbandserhebung von Mai bis Juli 2011, die für den Fachtag ausgewertet wurde. Anhand von vier Punkten lässt sich die aktuelle Situation zusammenfassen: 1. Leitbilder sind das grundlegende Orientierungsinstrument in einer Organisation. Gerade für die Frage, wohin sich Qualität entwickeln soll, sind sie deswegen von großer Bedeutung. Fast 80% der Mitgliedsorganisationen legen ihrer strategischen Organisations-, Personal- und Projektentwicklung ein Leitbild zu Grunde. Das entspricht 19 von 31 Mitgliedsorganisationen, die den Fragebogen beantwortet haben. 11 Mitgliedsorganisationen nutzen ihr eigenes Leitbild. Die anderen Organisationen greifen auf die Leitbilder der AIDS-Hilfe NRW oder der Deutschen AIDS- Hilfe zurück. Verbreitung von Leitbildern in der AIDS-Hilfe NRW: Eigenes Leitbild Kein Leitbild Leitbild der AIDS-Hilfe NRW Leitbild der Deutschen AIDS-Hilfe 2. In unserem Verband gibt es ein großes Qualitätsbewusstsein. Alle Mitgliedsorganisationen nutzen verschiedene Methoden zur Qualitätsentwicklung. An erster Stelle stehen dabei Maßnahmen zur Personalentwicklung wie Weiterbildung oder Supervision. An zweiter Stelle folgen Maßnahmen zur Evaluation wie Befragungen von Angebotsnutzerinnen und -nutzern. Danach folgen klassische Maßnahmen zur Qualitätsarbeit wie Prozessdokumentationen oder Qualitätszirkel. S e i t e 3

5 Genannte Maßnahmen zur Qualitätsentwicklung: Personalentwicklung Evaluation Qualitätsarbeit Der Qualitätsentwicklung wird eine große Bedeutung zugemessen. Aber die Mehrheit der Mitgliedsorganisationen hat ihrem Qualitätsmanagement kein strukturiertes Modell zu Grunde gelegt. Die Organisationen, die bereits ein Qualitätsmanagementsystem nutzen, greifen entweder auf das EFQM-Modell oder auf das PQ- SYS-Modell des Paritätischen zurück. Neben pragmatischen Entscheidungen (finanzielle Förderung für die Einführung von EFQM) spricht vor allem die hohe Verbreitung und das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung für EFQM, wie die Antworten zeigen. Für PQ-SYS spricht, dass die Einführung des Modells kostengünstig ist und mit einem überschaubaren Aufwand verbunden ist. Verbreitung von Qualitätsmanagementsystemen in der AIDS-Hilfe NRW: Kein Modell PQ-SYS EFQM 4. Die Mitgliedsorganisationen wünschen sich von der Landesgeschäftsstelle im Bereich Qualitätsmanagement vor allem Beratungsangebote, Unterstützung bei der Einführung eines partizipativen und handhabbaren Qualitätsmanagementmodells sowie das Angebot eines Fachtags. S e i t e 4

6 Fachtag: Qualitätsmanagementsysteme Dieser Fachtag für die lokalen Mitgliedsorganisationen der AIDS-Hilfe NRW fand am 24. September 2011 in der Kölner Cardea-Akademie statt. Nach der Begrüßung durch den Landesvorsitzenden der AIDS-Hilfe NRW, Klaus-Peter Schäfer, waren alle Anwesenden zu einem Austausch darüber eingeladen, was die Stärken und Leistungen ihrer jeweiligen Organisation sind. Die Stichworte zu den Stärken bildeten anschließend die Basis für Überlegungen dazu, wie weitere Verbesserungen erreicht werden können und welche Herausforderungen es dabei gibt. Diese Herausforderungen äußern sich in Differenzen zwischen dem eigenen Anspruch und dem Ist-Zustand. Gerade die strukturierte Anwendung eines Qualitätsmanagementsystems will dabei unterstützen, dass sich solche Soll-Ist-Differenzen minimieren und nicht mehr Ursache von Irritationen werden. Aus Sicht der Teilnehmerinnen und Teilnehmer sind dies die wesentlichsten Ursachen solcher Differenzen: Zu wenig Klarheit über Ziele und Werte Unklare Entscheidungsstrukturen und Zuständigkeiten Unsicherheit darüber, welche Werte grundlegend und welche veränderbar sind Es liegen Rahmenbedingungen vor, die ein bedarfsgerechtes Handeln nicht befördern können Außenperspektiven werden nicht in ausreichendem Maß zu Rate gezogen Innovation benötigt Sicherheit und Kontinuität Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer am Fachtag sehen neben der Minimierung dieser Differenzen folgende weitere Chancen in der Nutzung eines Qualitätsmanagementsystems: Klarheit über die Ziele, Strukturen und Zuständigkeiten Transparenz über (eigene) Qualitätsansprüche Klarheit über Werte; diese können transparent und nachvollziehbar weiterentwickelt werden Raum zur Kommunikation und zur Beschränkung auf das Wesentliche Bessere Planung und Steuerung Identifikation der limitierenden Faktoren Ziele im Fokus behalten (kontinuierliche) Erinnerung an Ziele und Überprüfung von Zielen Zwang zum Controlling Bestätigung über erreichte Ziele und Ansporn, auf neue Ziele zuzugehen S e i t e 5

7 Übersicht: Qualitätsmanagementsysteme Das Angebot an Qualitätsmanagementsystemen ist groß. Viele Qualitätsmanagementsysteme wurden im Sektor der industriellen Massenproduktion entwickelt. Es gibt nur wenige Modelle, die eine Anpassung für den Bereich der psychosozialen Dienstleistungen erfahren haben, oder genau dafür entwickelt wurden. Für wenige Qualitätsmanagementsysteme liegen ausführliche Dokumentationen frei zugänglich vor. Oft sieht man sich gezwungen, sich auf die Einschätzung einer Beratungsfirma zu verlassen oder die Katze im Sack zu kaufen. All das sind Faktoren, die die Auswahl eines geeigneten Qualitätsmanagementsystems nicht unbedingt erleichtern. Auch der dazu angebotene Fachtag im September 2011 zeigte, wie schwierig es ist, das passende System zu finden. Die folgende Übersichtsdarstellung der wichtigsten Systeme für den sozialen Bereich soll helfen, die Gemeinsamkeiten, Unterschiede, Stärken und Schwächen der einzelnen Systeme abzubilden. Wichtige Faktoren, die ein Qualitätsmanagementsystem für Aidshilfen erfüllen sollte, sind: Grundsätze, Haltungen und Werte der Aidshilfen müssen sich auch in einem Qualitätsmanagementsystem abbilden können. Sie sind neben dem fachlichen Anspruch und dem Ziel der Zufriedenheit von Mitarbeitenden und Ratsuchenden die wichtigste Grundlage der Arbeit. Aufbauend auf dem eigenen Verständnis muss das Qualitätsmanagementsystem in der Lage sein, Qualität tatsächlich zu entwickeln und sie nicht nur zu dokumentieren. Prävention, Beratung und Begleitung orientieren sich immer an den individuellen Bedürfnissen der Ratsuchenden, eine völlige Standardisierung aller Prozesse ist damit nicht möglich. Die Arbeit mit dem Qualitätsmanagementsystem muss sich in den oft hektischen Alltag integrieren lassen, ohne dort zu einer zusätzlichen Belastung zu werden. Die Einführung und gegebenenfalls auch Zertifizierung muss mit den vorhandenen finanziellen Ressourcen zu bewältigen sein. Hinzu kommt, dass ein Engagement des Landesverbandes der Aidshilfen in NRW im Bereich Qualitätsmanagementsysteme nur dann effektiv ist, wenn das System in der Lage ist die unterschiedlichen Strukturen abzubilden. Die Strukturen werden am unterschiedlichen Grad von Haupt- und Ehrenamtlichkeit und an dem unterschiedlichen Aufgabenprofil sichtbar. S e i t e 6

8 1. Qualitätsmanagementsystem: DIN EN ISO 9001 Qualitätsdefinition: Qualität ist der Grad, in dem ein Satz objektiv messbarer Merkmale Anforderungen erfüllt. Das System als Schaubild: Quelle: Struktur des Qualitätsmanagementsystems: Beschreibung des Qualitätsmanagementsystems und Dokumentationsanforderungen (dokumentierte Anforderungen an Zulieferer, zur Lenkung von Dokumenten und von Aufzeichnungen) in einem Qualitätshandbuch. Überlegungen (Standards und Prüfverfahren) zu folgenden inhaltlichen Aspekten müssen ebenfalls im Qualitätshandbuch dargelegt werden: Verantwortlichkeit der Leitung o Selbstverpflichtung der Leitung o Kundenorientierung o Qualitätspolitik o Planung o Verantwortung, Befugnis und Kommunikation o Managementbewertung Management von Ressourcen o Bereitstellung von Ressourcen o Personelle Ressourcen o Infrastruktur o Arbeitsumgebung Produktrealisierung o Planung der Produktrealisierung o Kundenbezogene Prozesse o Entwicklung o Beschaffung o Produktion und Dienstleistungserbringung o Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln S e i t e 7

9 Messung, Analyse und Verbesserung o Allgemeines o Überwachung und Messung o Lenkung fehlerhafter Produkte o Datenanalyse o Verbesserung Dauer der Einführung des Qualitätsmanagementsystems: Als ungefährer Richtwert für den erforderlichen Zeitaufwand dienen die folgenden Angaben: 20 Wochenstunden über einen Zeitraum von ungefähr 6 Monaten 2-tägige Schulung für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Qualitätsmanagementtechniken Qualitätszirkel 1 x monatlich für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (2 Stunden), welcher nach der erfolgreichen Einführung des Qualitätsmanagements auch weiterhin stattfindet. Quelle: Zertifizierung der Anwendung des Qualitätsmanagementsystems: Die Zertifizierung wird durch akkreditierte Agenturen (wie TÜV oder DEKRA) vorgenommen. Sie umfasst die Prüfung der QM-Dokumentationen, ein Zertifizierungsaudit vor Ort und die Erstellung eines Berichts an Kundinnen und Kunden und Zertifizierungsausschuss, der wiederum ein Zertifikat mit einer Gültigkeit von drei Jahren verleihen kann. Bewertung: Das Qualitätsmanagementsystem wurde zunächst für die industrielle Produktion entwickelt. Es misst deswegen Zulieferern, technischer Infrastruktur, materiellen/greifbaren Produkten und Prozessketten eine große Bedeutung bei. Auch die Qualitätskontrolle entspringt der Logik der Industrieproduktion: Überprüfung des Produkts, Aussonderung und Nacharbeit. Dieses Vorgehen kann für den Bereich der psychosozialen Dienstleistungen in dieser Form nicht übernommen werden. Sowohl Sprache als auch innere Funktionsweise dieses Systems sind weniger für psychosoziale Dienstleistungen geeignet. Es existieren jedoch Anpassungen an den Sozialbereich wie das paritätische PQ-SYS. Denkbar wären auch eigene Anpassungen, die den Einführungsaufwand jedoch erheblich steigern. Darüber hinaus sprechen Dokumentationsaufwand und Kosten ebenfalls eher gegen dieses System. S e i t e 8

10 2. Qualitätsmanagementsystem: PQ-SYS, Paritätisches Qualitäts-System Qualitätsdefinition: Die Qualitätsdefinition von DIN EN ISO 9001 gilt und wurde ergänzt durch die Qualitätsziele der Wohlfahrtsverbände: Qualität setzt grundsätzlich den Dialog, die Verständigung und das Aushandeln voraus, sei es nun zwischen Nutzerinnen und Nutzern und dem Dienstleister oder auch zwischen Leistungserbringer und Kostenträger. Die subjektiven Qualitätsanforderungen müssen von den Mitarbeitenden bei den Nutzerinnen und Nutzern in Erfahrung gebracht werden. Dieser Dialog ist fundamental für die Güte des Ergebnisses und Voraussetzung für die Zufriedenheit der Nutzer. Das System als Schaubild: Quelle: Struktur des Qualitätsmanagementsystems: Das System setzt sich aus vier Bestandteilen zusammen: Ausbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur/zum Qualitätsmanagementbeauftragten (gegebenenfalls ergänzt durch weitere Fortbildungen) Qualitätscheck anhand von vorgegebenen Fragebögen Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystems mit einem Handbuch in der Logik von DIN EN ISO 9001: o Verantwortung von Vorstand und Geschäftsführung (ISO 9001: Verantwortung der Leitung) o Personal- und Sachmitteleinsatz (ISO 9001: Ressourcenmanagement) o Leistungserbringung (ISO 9001: Produktrealisierung) o Evaluation (ISO 9001: Messung, Analyse Verbesserung) Mitarbeit in Paritätischen Qualitätsgemeinschaften zur kollegialen Beratung S e i t e 9

11 Dauer der Einführung des Qualitätsmanagementsystems: Für die Durchführung des Qualitätschecks einschließlich der Entwicklung eines Maßnahmeplans ist ein Zeitraum von drei bis vier Monaten vorgesehen (Paritätisches Qualitätssiegels). Für die erste richtige Zertifizierung (Paritätisches Qualitätssiegel 1. Stern) ist eine Zeit von 1,5 bis 2 Jahren vorgesehen. Zertifizierung der Anwendung des Qualitätsmanagementsystems: Die Zertifizierung erfolgt in diesen Stufen: Paritätisches Qualitätssiegel: Qualitätscheck 1. Stern: Zusätzlich Übernahme DIN EN ISO 9001, Qualitätsziele der Wohlfahrtsverbände, Qualitätsziele der Paritätischen Qualitätsgemeinschaften 2. Stern: Zusätzlich Übernahme des EFQM-Modells 3. Stern: Zusätzlich Konzeption für Ehrenamt oder EFQM-Selbstbewertung Bewertung: Mit PQ-SYS hat der Paritätische Wohlfahrtsverband eine Anpassung der DIN EN ISO 9001 Norm auf den Sozialbereich vorgenommen. Die Zertifizierbarkeit nach DIN blieb jedoch erhalten. Wichtig war dem Paritätischen ein System, das soziale Organisationen in die Lage versetzt, in kurzer Zeit die Arbeit mit einem Qualitätsmanagementsystem nachweisen zu können, zum Beispiel als Reaktion auf gesetzliche Vorgaben. Um allerdings eine schnelle Einführung zu ermöglichen, wird weitgehend auf standardisierte Checklisten o- der Musterqualitätshandbücher gesetzt. Wer darüber hinaus motiviert ist, in PQ-SYS seine eigenen Haltungen, Herangehensweisen und sein eigenes Qualitätsverständnis abzubilden, muss noch einmal viel Zeit investieren. Der Einführungsprozess von PQ-SYS selbst ist von einigem Aufwand begleitet, da Dienstleistungen von vier verschiedenen Firmen bezogen werden müssen: Die Weiterbildung von der Paritätischen Akademie, die Materialien für die Arbeit mit dem System von der Paritätischen Gesellschaft für Qualität und Management, die Zertifizierung von der SQ Cert und die Teilnahme an den Paritätischen Qualitätsgemeinschaften vom Paritätischen Wohlfahrtsverband selbst. S e i t e 10

12 3. Qualitätsmanagementsystem: EFQM/TQM, European Foundation for Quality Management/Total Quality Management Qualitätsdefinition: Wirklich exzellente Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie um die Zufriedenheit ihrer Interessengruppen bemüht sind, und zwar bezogen auf das, was sie erreichen, wie sie es erreichen und was sie wahrscheinlich erreichen werden. Das System als Schaubild: Grundkonzepte der Excellence: EFQM-Modell für Excellence: RADAR-Logik nach dem Plan-Do-Check-Act-Kreislauf: Quelle: S e i t e 11

13 Struktur des Qualitätsmanagementsystems: Das System baut auf drei Säulen auf, die jeweils in der Organisation implementiert werden sollen: Wertekultur: Grundkonzepte der Excellence Bewertbare Inhalte: Das EFQM-Modell für Excellence wird eingeführt. Strukturen und Prozesse einer Organisation werden so aufgebaut, dass sie dem Modell folgen. Entsprechende Dokumentationen (und Evaluationen) werden eingeführt. Insbesondere Aussagen (Begründungen, Ziele und Messgrößen) hierzu werden in einem Qualitätshandbuch niedergelegt. Kontinuierliche Überprüfung: RADAR-Logik o Results (Ergebnisse) o Approach (Vorgehen) o Development (Umsetzung) o Assessment and Review (Bewertung und Überprüfung) Dauer der Einführung des Qualitätsmanagementsystems: Die Einführung des Modells benötigt, je nach Unternehmensgröße und Tiefe der Einführung, zwischen 0,5 und 2 Jahren. Zertifizierung der Anwendung des Qualitätsmanagementsystems: Eine Zertifizierung im klassischen Sinne ist nicht möglich. Es ist jedoch möglich, eine Bewerbung für einen Qualitätspreis vorzubereiten und die eigene Bewerbung bewerten zu lassen. Hierbei wird zum einen analysiert, inwieweit die Organisation ihre Struktur, Prozesse und ihre Ergebnisorientierung am EFQM-Modell ausgerichtet hat. Zum anderen wird überprüft, wie umfassend in den Strukturen, Prozessen und in der Ergebnisorientierung die Grundkonzepte der Excellence aufgenommen wurden. Aus dieser Bewertung ergibt sich ein Punktwert mit einem bisher nicht-erreichten Maximum von Ab 300 Punkten wird die Auszeichnung Anerkennung für Excellence verliehen. Bewertung: Von seinem Grundverständnis ist EFQM mehr eine Managementphilosophie als ein Qualitätsmanagementsystem. Wichtige Elemente der Qualitätsentwicklung aht EFQM unter dem Dach der kontinuierlichen Verbesserung zusammengeführt. Hierzu gehört die Orientierung an den Bedürfnissen der Kundinnen, Kunden, Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und des sozialen Umfelds der Organisation. Die Ausrichtung der Organisationsstruktur, insbesondere hinsichtlich einer Prozessorientierung, und der Dokumentationsaufwand erfordern viele Ressourcen, ohne im Bereich der psychosozialen Dienstleistungen entscheidende Vorteile bringen zu können. Die Prinzipien der Kunden- und Mitarbeiterorientierung sowie der kontinuierlichen Verbesserung haben Eingang in andere Qualitätsmanagementsysteme gefunden. S e i t e 12

14 4. Qualitätsmanagementsystem: Partizipatives Qualitätsmanagement nach dem Münchner Modell Qualitätsdefinition: Qualitätsstandards ergeben sich aus Evaluation, Supervision und Praxisforschung. Diese beinhalten dadurch auch die Bedürfnisse der Betroffenen und Beteiligten. Die aus den Standards abgeleiteten Ziele sollen auf realistische, wirksame und wirtschaftliche Art und Weise erreicht werden. Das System als Schaubild: Struktur des Qualitätsmanagementsystems: Das Münchner Modell überträgt die Prinzipien von EFQM und DIN EN ISO 9001 auf den Sektor der psychosozialen Angebote. Diese Prinzipien werden mit fachlichen Standards, wie Transparenz, Partizipation oder Supervision, verbunden und in einem Modell zusammengefasst. Grundaussage dieses Modells ist, dass Maßnahmen zur Qualitätssicherung zu einer Verbesserung der Qualität beitragen und diese wiederum zu einer Stärkung der Zufriedenheit bei den wichtigsten Akteuren führt. Hierzu gehören insbesondere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Klientinnen und Klienten sowie Zuwendungsgeber. Als Management- und Organisationsentwicklungsaufgabe steht der fünfschrittige Qualitätssicherungsprozess im Vordergrund: 1. Einführung und Vorbereitung des Qualitätssicherungssystems. 2. Entwicklung der großen Linien, die zum Beispiel durch Qualitätspolitik und Leitbild vorgegeben werden, und die Beschreibung der aktuellen Situation. 3. Ableitung konkreter Qualitätsziele. 4. Identifikation von Schlüsselprozessen und Schnittstellen. Schlüsselprozesse verdienen eine besondere Aufmerksamkeit, da diese besonders häufig vorkommen und besonders typisch für die Organisation sind. Schnittstellen, da hier ein besonderes Fehlerpotential vorliegt. 5. Ergebnissicherung durch regelmäßige/kontinuierliche Supervision. Dauer der Einführung des Qualitätsmanagementsystems: Die Einführung Modells dürfte, je nach Anspruch, 6 bis 12 Monate dauern. S e i t e 13

15 Zertifizierung der Anwendung des Qualitätsmanagementsystems: Eine Zertifizierung im eigentlichen Sinne ist nicht vorgesehen, da das System vor allem in die Organisation hinein wirken möchte. Die Außenwirkung einer Zertifizierung ist nicht bedacht. Eine externe Auditierung wird jedoch vorgeschlagen. Bewertung: Das Modell ist plausibel begründet und in der Lage, tatsächlich Qualität zu entwickeln. Allerdings liegen wenige Dokumentationen und Anleitungen für dieses Modell vor, so dass der einführenden Organisation eine große Eigenverantwortlichkeit zukommt. Fehlende Anleitungen und Dokumentationen machen den Einführungsprozess ineffizient: Jede Organisation muss das System für sich neu entdecken. Die fehlenden Anleitungen sorgen außerdem dafür, dass blinde Flecken (gemeinsame Fehlannahmen) nicht ohne weiteres aufgedeckt und gegebenenfalls durch eine Verankerung im Qualitätsmanagementsystem verfestigt werden können. Beide Schwachstellen können nur durch die Hinzuziehung externer Beratung und Auditierung vermieden werden, die jedoch nur fakultativ im System verankert ist. S e i t e 14

16 5. Qualitätsmanagemetnsystem: KQS, Kundenorientierte Qualitätstestierung für Soziale Dienstleistungsanbieter Qualitätsdefinition: Qualität liegt vor, wenn alle Strukturen, Prozesse und Kooperationen plausibel darauf ausgerichtet sind, die Kundinnen und Kunden bei der Erweiterung ihrer individuellen Handlungskompetenz zu unterstützen. Qualität benötigt neben einem organisatorischen Rahmen ebenfalls einen inhaltlichen. Dieser ergibt sich aus dem Leitbild der Organisation. Das System als Schaubild: Quelle: Struktur des Qualitätsmanagementsystems: Basierend auf dem Leitbild und der Definition gelungener Dienstleistungen entwickeln die Organisationen Aussagen zu den verschiedenen Qualitätsbereichen. Diese Aussagen stellen dar, wie die Qualitätsbereiche zu einer gelungenen Dienstleistung (im Sinne des Leitbilds) beitragen. Die Aussagen werden mit Merkmalen versehen, anhand derer bewertet werden kann, ob und in wieweit der eigene Qualitätsanspruch bereits umgesetzt werden konnte. Dieser sogenannte Selbstreport wird ergänzt durch die Definition strategischer Entwicklungsziele. Damit wird verankert, dass es sich nicht um Qualitätssicherung sondern um Qualitätsentwicklung handelt. Dauer der Einführung des Qualitätsmanagementsystems: Die Einführung von KQS dauert max. 13 Monate. Zertifizierung der Anwendung des Qualitätsmanagementsystems: Die sog. Testierung wird von der Firma ArtSet Qualitätstestierung vorgenommen. Sie enthält eine Begutachtung des Selbstreports, eine Visitation vor Ort sowie einen Abschlussworkshop. Das Testat hat eine Gültigkeit von vier Jahren. S e i t e 15

17 Bewertung: Auch wenn die kundenorientierte Qualitätstestierung ursprünglich aus dem Weiterbildungsbereich stammt, so passt die grundlegende Idee doch zu den Ansätzen psychosozialer Dienstleistungen: Im Vordergrund steht die Entwicklung der individuellen Handlungsfähigkeit (der Kundinnen und Kunden). Dadurch dass Umfang, Inhalte und Vorgehen zur Evaluation innerhalb von KQS durch die Organisation frei bestimmt werden können, eignet sich das System für Organisationen in unterschiedlicher Größe, Struktur und Ausrichtung. Der selbst bestimmbare Umfang des Systems in Verbindung mit der Definition strategischer Entwicklungsziele motiviert zur Nutzung des Systems in der alltäglichen Arbeit. S e i t e 16

18 Beurteilung: Qualitätsmanagementsysteme Die Überprüfung der Qualitätsmanagementsysteme durch die Landesgeschäftsstelle der AIDS-Hilfe NRW zeigte, dass die Kundenorientierte Qualitätstestierung für Soziale Dienstleistungsanbieter (KQS) in besonderer Weise geeignet ist, den Anforderungen gerecht zu werden, die durch die Struktur des Verbandes geben sind: Das System berücksichtigt in hervorgehobener Weise die Möglichkeit, die eigenen Haltungen ( Leitbild ) und Arbeitsweise ( Definition gelungener Dienstleistungen ) im Rahmen der Qualitätsentwicklung zu verankern. Es unterstützt damit das Interesse der Aidshilfen, sich als werteorientierte Organisation auf dem Markt sozialer Dienstleistungen zu etablieren. Da jede Organisation selbst entscheiden kann, über welche Komplexität das System in der eigenen Anwendung verfügt, ist es gleichermaßen geeignet sowohl für große als auch für kleine Organisationen, wie sie in unserem Verband vertreten sind. Das Qualitätsmanagementsystem lässt sich auf die Aspekte beschränken, die wirklich notwendig sind um Qualität zu entwickeln. Die Einführung und Arbeit damit ist zeiteffizient und benötigt lediglich einen Zeitaufwand, der an jeder Stelle in den Arbeitsalltag integrierbar ist. Mit der Definition strategischer Entwicklungsziele verbindet dieses System Qualitätsmanagement und Qualitätsentwicklung untrennbar miteinander. Ein Verbleiben der Organisation auf der Ebene der reinen Dokumentation von Prozessen und Strukturen ist nicht möglich. Damit leistet dieses System wichtige Beiträge zur Organisationsund Personalentwicklung. Der Nachteil von KQS ist seine geringe Bekanntheit im Bereich der psychosozialen Dienstleistungen. Da kaum gesetzliche Erfordernisse im Bereich zur Arbeit mit bestimmten Qualitätsmanagementsystemen in diesem Dienstleistungsbereich vorliegen, sind grundsätzlich wenige Systeme hier eingedrungen. Einige Systeme haben über ihre Präsenz in der Alten- und Krankenpflege eine gewisse Bekanntheit im sozialen Bereich erreicht. Inwieweit jedoch Alten- und Krankenpflege mit psychosozialen Angeboten vergleichbar ist, darf bezweifelt werden. Eine größere Nähe zwischen Information, Prävention und Beratung ergibt sich stattdessen zum Weiterbildungsbereich, der auch die Erweiterung der individuellen Handlungskompetenz in den Vordergrund stellt. Im Weiterbildungsbereich ist KQS bzw. das Schwestersystem LQW (Lernerorientierte Qualitätstestierung in der Weiterbildung) stark verbreitet und verfügt über großes Renommee. Ausdrücklich erwähnt werden soll an dieser Stelle, dass auch die anderen (vorgestellten) Qualitätsmanagementsysteme in der Lage sind, effektiv Qualität zu beschreiben und zu entwickeln. Ausschlaggebend für diese Empfehlung ist der Faktor, dass sich KQS hinsichtlich Umfang, Dokumentations- und Evaluationsaufwand sowohl in kleinen als auch in großen Aidshilfen ohne größeren Anpassungsaufwand einsetzen ließe. Beide, große und kleine Aidshilfen, können sogar die meisten Schritte zur Einführung des Systems gemeinsam gehen und von den jeweiligen Erfahrungen profitieren. Ein weiterer Faktor, der aus der Betrachtung von einer landesverbandlichen Perspektive aus für KQS spricht, ist die enge Verbindung mit Leitbild, Arbeitsweise und strategischen Entwicklungszielen. Dies gibt Aidshilfen in NRW die Möglichkeit, ihr Qualitätsverständnis und ihre spezifischen Haltungen auf Landesebene sichtbar zu machen. S e i t e 17

19 Wo aus dem Blick auf den ganzen Verband KQS als passendstes Instrument erscheint, können bestimmte Anforderungen und Strukturen in lokalen Aidshilfen dazu führen, dass ein anderes Instrument bevorzugt wird. Aus diesem Grund kann es kein Qualitätsmanagementsystem für die gesamte AIDS-Hilfe NRW geben, das überall gleichermaßen sinnvoll ist. Stattdessen sollen die Aidshilfen zu einem Modellprojekt eingeladen werden, die vor dem Hintergrund ihrer lokalen Gegebenheiten, KQS ebenfalls für geeignet halten. Mehr dazu unter der Überschrift Ausblick auf Seite 25. Fallbeispiel: Einführung LQW/KQS Um die Einführung von KQS bzw. LQW und die Arbeit damit etwas besser zu illustrieren, folgt auf den kommenden Seiten ein Fallbeispiel von der Management Akademie der Kassenärztlichen Vereinigung Baden-Württemberg. Dieses Fallbeispiel wurde mit freundlicher Genehmigung des Verlags aus diesem Buch veröffentlicht: Erhart, Friederike, Zech Rainer (Hrsg.) (2009). Herausforderungen meistern. Schriftenreihe für kritische Sozialforschung und Bildungsarbeit. Band 16. Hannover. S e i t e 18

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26 Ausblick Die Verbandsumfrage und der Fachtag Qualitätsmanagement haben gezeigt, wie unterschiedlich die Anforderungen von lokalen Aidshilfen (aufgrund ihrer örtlichen Strukturen) an ein Qualitätsmanagementsystem sind. Eine unter anderem darauf gerichtete Analyse unterschiedlicher Systeme ergab, dass KQS das Qualitätsmanagementsystem ist, welches die unterschiedlichen Strukturen im Landesverband am besten abzubilden vermag. Wie die Verbandsumfrage weiter zeigte, arbeiten bereits einzelne Mitgliedsorganisationen mit einem bestimmten Qualitätsmanagementsystem, während viele andere an der Schwelle davor stehen. Dies ist die Gelegenheit, nun in einem Modellprojekt die Arbeit mit der kundenorientierten Qualitätstestierung (KQS) zu erproben. Die Landesgeschäftsstelle arbeitet derzeit an der Aqkuise von Finanzmitteln, um interessierte Mitgliedsorganisationen hierbei unterstützen zu können. Angedacht ist ab Frühjahr/Sommer 2012 das Angebot einer 2x2-tägigen Weiterbildung zur/zum Qualitätsbeauftragten und einer kollegialen Unterstützungsgruppe zur Anpassung des Systems bzw. Erstellung des sogenannten Selbstreports, der einem Qualitätshandbuch ähnlich ist. Für d00ie Weiterbildung und die kollegiale Unterstützungsgruppe wird die Zusammenarbeit mit externer Beratung gesucht werden, so dass die Einführung von KQS entsprechend professionell begleitet wird. Weitere Informationen werden voraussichtlich ab Dezember 2011 vorliegen. Beratung und Information: Michael Wurm ( Fon: ) steht in der Landesgeschäftsstelle für weitere Informationen zum Thema Qualitätsmanagement zur Verfügung. Mitgliedsorganisationen, die Interesse an der kundenorientierten Qualitätstestierung (KQS) haben, können sich bereits jetzt bei ihm für das Modellprojekt vormerken lassen. S e i t e 25

27 Weitere Informationen/Verweise Verweise zum Thema Qualität o Grundsätze und weiterführende Informationen der Bundesarbeitsgemeinschaft der freien Wohlfahrtspflege: o Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend Qualitäts und Qualitätsmanagement nicht nur für die Jugendhilfe: o Deutsche AIDS-Hilfe Partizipatives Qualitätsmanagement Übersicht zum Thema Qualitätsmanagementsysteme o Einführender Übersichtsartikel: de.wikipedia.org/wiki/qualitaetsmanagement o Beschreibung/Vergleich von EFQM und DIN EN ISO 9001: o Vergleich von Qualitätsmanagementsystemen für den Sozialbereich: Spezifische Qualiätsmanagementsysteme o EFQM: o Initiative Ludwig Erhardt Preis (EFQM): o Swiss Association for Quality (EFQM): o Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen (unter anderem DIN EN ISO 9001): de.dqs-ul.com/zertifizierung/qualitaetsmanagement/iso-9001.html o TÜV Süd (DIN EN ISO 9001): o Institut für Praxisforschung und Projektberatung (Münchner Modell des Qualitätsmanagements): o PQ-SYS: o SQ-Cert (Zertifizierer für PQ-SYS): o Artset (KQS und LQW): S e i t e 26