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1 WE WORK 1

2 Im Dialog Was braucht es Ihrer Meinung nach, damit kreative Keimzellen entstehen? Welche fallen Ihnen in Ihrer Umgebung ein, wo ein Spirit entstanden ist? Was gibt es Ihrerseits für brennende Fragen zum Thema, die Sie beantwortet haben 2

3 Klassische Kollaboration befindet sich im Wandel Modernen Informations- und Kommunikations-Technologien schaffen eine Welt der Verbindungen und Vernetzungen Digitalisierung, Mobilität und Vernetzung weichen klassische Grenzen der Zusammenarbeit auf. Teams setzen sich in neuen Formen zusammen (agile Teams, selbstorganisierte Teams) Der Umstieg ist ein tiefgreifender Changeprozess nicht alle Organisationen sind für die neue Art von Zusammenarbeit gerüstet Benötigt wird ein neues Toolset für future Collaboration, für future mindset 3

4 Organisationen entwickeln neue Organisationsdesigns und werden resilient Unternehmen befinden sich wie das gesamte System Arbeit in einem Spannungsfeld Innovation, Vertrauen und Selbstverantwortung trifft auf Planung und Kontrolle In einem resilienten System braucht es»flexicurity«: Flexibilität und Anpassungsfähigkeit und gleichzeitig Kontinuität als Rahmen, in dem agiert und innoviert werden kann. Es ist nicht genug, Hierarchien in Frage zu stellen. Es braucht auch eine neue Arbeitsumgebung, SMART SPACE, die die kollektive Intelligenz in der Kollaboration fördert 4

5 Evolution of Work 5

6 The BIG FIVE 1) Verhaltensveränderung durch den Socialatwork in ihrem Unternehmen 2) Neue Socialkollaborationtechnologien 3) Arbeiten in der Wolke 4) Generationsübergreifen, technologieaffine Lebensweise, always on, Mobilität und Vernetzung ist selbstverständlich. 5)Digitaler Darwinismus 6

7 Agiles Arbeiten erfordert ein neues Mindset von Mitarbeitern und Führungskräften Mensch und Interaktion untereinander wird wichtiger als Produktplacement & Prozessketten Agile Werte wie Vertrauen, Motivation oder Selbstorganisation sind mehr als Schlagworte Wesentliche Erfolgsfaktoren sind: Leute zusammenbringen Selbstorganisation im Team Gelebte Kontinuität (in)formelle Meetingkultur, die gelebt wird Transparenz in Information Einsatz geeigneter Collaboration Tools Methodologien aus dem IT Umfeld werden in Teamprozessen angewandt 7

8 Trendstudie Agile SwissQ Consulting AG 54% von agilen Projekten scheitern aufgrund von Schwierigkeiten beim Verknüpfen der UN Philosophie mit agilen Werten Zufriedenstellung des Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung von wertvoller Software Agile Prozesse nutzen Veränderungen (selbst spät in der Entwicklung) zum Wettbewerbsvorteil des Kunden. Lieferung von funktionierender Software in regelmäßigen, bevorzugt kurzen Zeitspannen (wenige Wochen oder Monate) Nahezu tägliche Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern während des Projektes (Bsp.: Gemeinsamer Code-Besitz (Collective Code Ownership)) Bereitstellung des Umfeldes und der Unterstützung, welche von motivierten Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigt wird Informationsübertragung nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht Als wichtigstes Fortschrittsmaß gilt die Funktionsfähigkeit der Software Einhalten eines gleichmäßigen Arbeitstempos von Auftraggebern, Entwicklern und Benutzern für eine nachhaltige Entwicklung Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design Einfachheit ist essenziell (KISS-Prinzip) Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung 8

9 Einsatz von Prozessframework aus dem IT Umfeld ermöglichen das neue Arbeiten SCRUM KANBAN 9

10 Hybride Kommunikation als Treiber der Kollaboration Klassische Formen der Zusammenarbeit (Projektarbeit, klare Zuständigkeiten und Prozesse) haben Seltenheitswert Aus starren werden informelle Strukturen möglichst ohne Hierarchien Fokussierung, Transparenz, Flexibilität und Respekt zentrale Elemente Kollektive Intelligenz und socialatwork ersetzt alte Führungs- und Organisationsstrukturen nur gemeinsam ist man stark virtuell, digital, online Artificial Intelligence wird in spätestens 2 Dekaden 60% aller unserer derzeitigen Arbeitsprozesse durch Maschinen ersetzen (medium-skilled jobs fallen weg Sekretariate und Assistenzen werden durch smartphones ersetzt) Social Collaboration (Newsfeeds, Business Chat, Video- Calls und -Konferenzen Arbeit wird lebendig und Höchstleistung entsteht 10

11 Future Trends Kollaboration BYOD everywhere Sicherheitsrichtlinien Augmented Collaboration: Bringeverythingtogetherfromtheceilingtothefloor Solutions Unterschied Share und Send Social Solutions lösen s immer mehr ab Wölkchen: embracing cloud, mobile & social solutions für Arbeitstag 24/7 Kulturschock: Vertrauen nicht länger die Basis für gute Zusammenarbeit constant connection, community (Community led knowledge), and Flash Teams geben Sicherheit. Asynchrone vs. Synchrone Kollaboration: nahtlose Integration 11

12 Persönlichkeitstypologieverständnis fördert das Teamverständnis Einteilung der Persönlichkeit in Typologien zum besseren Verständnis des Wunder Mensch Ableitung von Learnings und Handlungsempfehlungen um die Zusammenarbeit im Unternehmen künftig erfolgreich zu gestalten Art der Kommunikation, Kollaborationsräume und Verhalten differieren je nach Persönlichkeitstyp Herausforderung: Erschaffung eines SMART Space JE NACH TYPUS der konstruktives Zusammenarbeiten Historische Perspektive der Entwicklung der Persönlichkeitstheorien 12

13 Know your Team: identifizierten Rollen ergeben sich aus Persönlichkeit und Charakterzügen Klassische Methode zur Team-Steuerung (Dr. Belbin): Verhalten der Team-Mitglieder lässt sich 8 verschiedenen Rollen zuordnen Beschreibung jedes Typs nach Eigenschaften, Aufgaben und Schwächen Rollenverhalten im Team aufgrund des Modells vorhersehbar Neue Team-Modelle ( Flash Teams ) bringen Mitarbeiter (intern & extern) komplexen Aufgabenstellungen zusammen. Teams von heute sind modular, autonom, flexibel und selbstorganisiert Erschaffen von hybriden Modellen in Organisation als Key Challenge für futureofwork 13

14 Unterschiedliche Virtuelle Teams KOORDINATOREN: starke interne Abhängigkeiten, Teamfusion wird angestrebt Horizontale Zusammenarbeit Spezialisierung der Teams, Koordination notwendig 24h TEAM: werden eingesetzt um produktiver zu arbeiten arbeiten in Teamfusion und vertikaler Arbeitsteilung zusammen Bei Übergabe intensive Interaktion notwendig KOMMUNIKATOREN: arbeiten in Form von Teamkontakt zusammen Geregelter Informationsaustausch Vorleistungen entgegennehmen UNABHÄNGIGEN: kooperieren in Form von Teamkontakt vertikale Aufgabenverteilung (lokale Teams können autonom arbeiten) Hauptziel Synchronisation der Aufgabenerfüllung 14

15 Persönlichkeitstypologien: Fünf Faktoren Modell Typ Offen Verschlossen Gewissenhaft Ungeleitet Extravertiert Introvertiert Verträglich Antagonistisch Neurotisch Emotional stabil Implikationen F2F Meetings, brainstorming Meetings, stimulierende, neue Räume Formale, familiäre Meetings, konforme und traditionelle Räume Geplante, formale und gut organisierte Meetings Improvisierte und informelle Meetings, Ideenwerkstatt und schnelle Interaktionen F2F Meetings und Sozialisierung, große Gruppen und improvisierte, informelle, Off Site Meetings Schriftliche Kommunikation, verteilte Information, kleinere Gruppen, Telekonferenzen und geschützte Plätze Große Meetings mit Struktur und verteilter Information, helfen Gruppenkonsens zu finden Unstrukturierte F2F Meetings wo sie herausfordern können Gut organsierte Meetings mit Informationen, geschützte Umgebung Groß, improvisierte informelle Meetings 15

16 Unterschiedliche Teamsettings prägen die Zukunft - kraftvolle Impulse zur agilen Transformation Leadership der Zukunft: Selbstorganisation, Selbstmanagement und Motivation bedingen neue Arbeitsformen Prinzip der Selbstorganisation wird für Innovationsorganisationen ein Muss sein Mitarbeiter melden sich freiwillig zu Projekten Hat keiner Interesse, wird das Projekt nicht angenommen Statt Abteilungen gibt es Kreise, die sich bestimmten Themen und Aufgaben widmen, jeder kann mitarbeiten Es wird nicht auf Führung verzichtet, sondern auf die FührungsSKRAFT: einzelne Führungsaufgaben werden auf die Mitarbeiter verteilt. Manager-geführt Lineare Hierarchie Manager gibt Richtung vor Team führt Tasks aus Leading Teams: Setting the Stage Selbst-organisiert Zielsetzung & Aufgaben extern bestimmt Team beobachtet & managt eigene Performance Selbst-designt Team entscheidet wie Tasks organisiert und ausgeführt werden Team trifft MA Entscheidungen Selbst-gesteuert Team setzt sich selbst zusammen Team gibt langfrist- Ziele / Richtung vor INDIVIDUALITÄT & VERANTWORTUNG 16

17 Managers do things right, leaders do the right thing - Essenz des Agilen Managements Zusammenarbeit in Projektteams wird künftig immer mehr in einem solidarischen Umgang miteinander aufgehen Vertrauensvollen Kooperation aller Beteiligten (sowohl intern als auch extern) Die aus dem Taylorismus herausgegangene Trennung von Kopf- und Handarbeit hat sich überholt Manager arbeiten mit ihren Mitarbeitern mit, das Team muss enger zusammenrücken und als solches auch im Fokus der Aufmerksamkeit liegen Agiles Management ist wahres LEADERSHIP: strategische ausrichten, Bälle zuspielen, rasches entscheiden und umsetzen, fördern der Selbstverantwortlichkeit Der agile Manager als Champion im Team 17

18 Führen mit Stil - authentisches Leadership glänzt versus trained Leadership Behavioraler und kultureller Change im Führungsstil. Mehr Transparenz, schnelles (Re-) Agieren damit Business on track bleibt Schaffen eines Arbeitsumfeldes, in dem agile Teams selbstständige ihre Aufgaben erledigen können Multiple Persönlichkeit FührungsKRAFT: Administrator: Tagesgeschäft effizient abwickeln Co-Architekt: Unternehmenskultur aufbauen/ leben Business-Partner: Fokus auf Kunde und Geschäft Performance-Coach: Entwicklung smart workers 18

19 Langzeitstudie identifiziert 7 Leadership-Typen mit verschiedenen Charakteristika & Handlungslogik Hypothese: Leadership-Typ und UN Leistung stehen in Zusammenhang: Strategen und Alchemisten eignen sich am Besten für die Organisationsführung, Opportunisten und Diplomaten am wenigsten Bei 3 Typen (Opportunisten, Diplomaten, Experten=55%) wurde eine unterdurchschnittliche UN Leistung festgestellt 15% der Manager (Individualisten, Strategen, und Alchemisten) zeigen konstantes Innovations- und Veränderungspotential zur Organisationstransformation Evolutionäre Entwicklung Evolution möglich vom Expert zum Überflieger, vom Überflieger zum Individualisten und vom Individualisten zum Strategen Typologien lassen sich ebenso auf Teams anwenden, am effektivsten arbeiten strategische Teams die Herausforderungen zur persönlichen Weiterentwicklung suchen START 19

20 Der agile Manager Checkliste Vorgeben der Zielrichtung Projektabgrenzung Managen des Projektportfolios Entscheidungshilfe bei schwierigen Entscheidungen Führen der Leute wöchentliches / 2 wöchentliches 1-1 Meeting mit jedem Teammitglied Geben von Metafeedback and Metacoaching Mut und Neugier die Organisation zu ändern 20

21 Quizfragen wie kollaborativ ist die Organisation 21

22 Zellenforschung Paradigmenwechsel OfficeSpace Alte Bürokonzepte haben im Zeitalter der kreativen Ökonomie ausgedient Paradigmenwechsel in der Rolle des Büros bedingt die Integration verschiedener Raumformate Flexibilität als Leitlinie Kommunikation und Kooperation als Fundament für Kooperation, Innovation und als Treiber von Kreativität Das Büro als Kristallisationspunkt der immer virtueller & mobiler werdenden Arbeitswelt als FILTER und MEDIUM für Wissen und Austausch 22

23 Design Thinking - das neue Arbeiten braucht eine innovative Umgebung Arbeitsplätze haben sich in den letzten Jahren stark verändert vom Zellenbüro zum non-territorialen Büro Von Funktionsgerichteten Raumtyplogien zu Design Thinking: Co- Creation, Team- und projektbezogene Arbeit, auch in der analogen Welt, durch SMART SPACES ermöglichen. ME-Space als individueller Rückzugsraum- THINK/WORK/CALL, WE Räume als kollaborative Spaces, Supportspace, Customer Space 23

24 Räume der Arbeit statt Arbeitsplatz mit dem Arbeitsraumdesign Kollaboration beflügeln Das Future Office funktioniert unterschiedlichen Zonen MultiSpace Konzepte bieten Ru ckzugsorte (Touchdown Arbeitsplätze, Think Tanks) und Kommunikations Stationen (ME/WE Places) Humane Technologie: Bereitstellen von Infrastruktur für kollektiven Austausch Keep it Green: höchsten Anspru che an Nachhaltigkeit Gesundheit: Bereitstellen von Third Places und mannigfaltige Work-Life-Balance-Modelle Entscheidende Erfolgsfaktoren sind Wandelbarkeit und Affinität fu r Veränderungen des Konzepts und Einbindung der Mitarbeiter in den Change Prozess 24

25 Virtuelle Räume 25

26 Transformation AGILE PRINZIPIEN: ist die Aussicht, Ziele flexibler, unbürokratischer und mit weniger Regeln zu erreichen als bei klassischen Vorgehensweisen. wann ihre Organisation wirklich agil ist, was Ihr Tun vom agilen, wie der Rollenwechsel der Führungskraft vom Chef zum Coach gelingt, wie Sie mit agilen Prinzipien und Methoden Ihr Führungsverhalten, ihr Mitarbeiterverhalten, ihr Teamverhalten hinterfragen und verbessern können. habits, beliefs, passion, flexibility and attitude. 26

27 Ready for change? Agile Coaching Holen Sie sich Begleitung in ihrem Veränderungsprozess, den die Einführung von agilen Werten, Prinzipien und Methoden auslöst. Sei es einen Scrum Master, einen Kanban-Coach, einen Coach für Ihre Coaches oder als Teil Ihres agile Transition Teams. Holen Sie sich knowhow zum Aufbau Ihres agilen Teams, trainieren Sie Ihre Teams in soft-skills und digital mindsetchange. iminds, kollaborativetechnologien und collaborationskills (zukünftige Denk- Verhaltens- und Arbeitsweise). Collaborationsmap- Muster der Collaboration Der Collaborationblueprint Spielregeln der Collaboration gestalten, Selbstorganisierte Teams, die situative oder Ad-hoc- Prozesse handeln Toolbox Communication, Collaboration, Coordination für digitale Nomaden Cocreationformate Neue Buisnessmodelle für smarte Organisationen 27

28 Viel Erfolg und fruchtbare Ideen fürs neue Arbeiten. 28

29 Stay in contact Ursula della Schiava-Winkler mobil: +43/664/ Facebook: 29

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