Kapitel II Umsetzung der kooperativen Personalpolitik

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1 Personalbedarfsermittlung Kapitel II Umsetzung der kooperativen Personalpolitik In diesem Kapitel werden zunächst die einzelnen Aufgabenfelder der kooperativen Personalpolitik vorgestellt. Schließlich wird der Austauschbedarf innerhalb der Aufgaben beschrieben. Aus der Grafik soll deutlich werden, dass für jedes Aufgabenfeld ein Austauschbedarf der kooperativen Personalpolitik besteht. Austauschbedarf Materielle Anreizgestaltung Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalbedarfsermittlung Personalentwicklung Personalführung Personalbetreuung Personalabbau Personalcontrolling Abbildung 19: Umsetzungsprozess der kooperativen Personalpolitik. Das Personalcontrolling nimmt im Vergleich zu den übrigen Aufgabenfeldern eine Sonderstellung ein. Controlling im Sinne von Steuern oder Regeln gilt als Querschnittsaufgabe für die Umsetzung jeder Aufgabe, also auch für die kooperative Personalpolitik. Hier erfolgt in der Regel die Abweichungsanalyse von Soll- und Ist-Daten. 1. Personalbedarfsermittlung Die Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs ist eine entscheidende Grundlage der kooperativen Personalpolitik. Arbeitgeber sehen in ihr eine Möglichkeit, den Personalbestand an die jeweiligen Markterfordernisse und die Auftragslage anzupassen. Betriebsräte wollen mit der Personalbedarfsermittlung eher die Beschäftigung sichern und negative Auswirkungen auf Beschäftigungsverhältnisse vermeiden (vgl. Bontrup, 2001, S. 17). Mit der»gleichberechtigten«anwendung der Personalbedarfsermittlung können sowohl die Anforderungen des Managements als auch die der Interessenvertretung an eine vorausschauende Personalbedarfsplanung erfüllt werden. Über die Personalbedarfsermittlung können Personalengpässe oder -überhänge rechtzeitig erkannt und beeinflusst werden. Zum Beispiel können Engpässe durch eine bedachte Personalentwicklung sowie Abhängigkeiten vom 89

2 Kapitel II Umsetzung der kooperativen Personalpolitik externen Arbeitsmarkt vermieden werden. Für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wird die zukünftige Entwicklung ihrer Arbeitsplätze und Arbeitsbedingungen nachvollziehbar und klarer. Dabei entstehen für sie größere Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten über den internen Arbeitsmarkt. Entsprechend dem hier vertretenen Ansatz einer kooperativen Personalpolitik, die mit der vermögensbezogenen Unternehmenspolitik eng verknüpft ist, sollte der Schwerpunkt der Personalbedarfsermittlung auf der Bestimmung des qualitativen Bedarfs liegen. Die meisten personalwirtschaftlichen Lehrbücher gehen intensiv auf die Berechnung des mengenmäßigen Personalbedarfs ein. Dabei sind die zu beachtenden Einflussgrößen jedoch so umfangreich, dass die Ermittlung lediglich bei einer relativ beständigen Umwelt des Unternehmens erfolgreich sein kann. Beim vermögensbezogenen Ansatz zählen eher qualitative Vorhersagen, weil die Personalplanung auf die langfristige Sicherung und Verbesserung der unternehmenseigenen Kernfähigkeiten ausgerichtet ist. Eine Personalplanung, die das menschliche und organisatorische Vermögen des Unternehmens in den Mittelpunkt ihres Geschehens stellt, versucht die Einsatzfähigkeit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auf möglichst vielen unterschiedlichen Arbeitsplätzen sicherzustellen. Diese Arbeitsplätze sind so entwickelt oder zu entwickeln, dass sie zur Anwendung und ständigen Erweiterung des erworbenen Wissens beitragen. Die Grundfrage der Personalbedarfsermittlung lautet: l Wieviele Mitarbeiter, l mit welchen Qualifikationen, l an welchen Orten, l wann und wie lange werden voraussichtlich benötigt, damit die Aufgaben eines Unternehmens bestmöglich bewältigt werden können? 1.1 Einflussgrößen auf den Personalbedarf Der zukünftige Personalbedarf eines Unternehmens unterliegt einer Fülle von externen und internen Einflussgrößen, die bei der Ermittlung zu berücksichtigen sind (vgl. Tabelle S. 93). 90

3 Personalbedarfsermittlung Neben Konjunktur- und Zinserwartungen spielen Erwartungen an die Entwicklung der Branche, an gesetzgeberische Maßnahmen z.b. in der Steuer- und Umweltpolitik eine entscheidende Rolle. Die Vorhersage des zukünftigen Personalbedarfs orientiert sich gleichfalls an den Unternehmensplänen wie Absatz-, Produktions- und Finanzplan. In Folge der Planung von Absatzmengen der Produkte und Dienstleistungen, die häufig den Engpass in der Planung darstellen, werden zumeist die übrigen Teilpläne erstellt. Hier sind die Kernfähigkeiten, für die ein Kundennutzen festgestellt wurde, mit einzubeziehen. Daneben sind interne Einflussgrößen wie die jeweilige Organisationsstruktur, die Arbeitsproduktivität, der durchschnittliche Gesundheitsstand sowie die Fluktuation zu beachten (vgl. Ridder, 1999, S. 129 ff.). Markt Absatzplan Personalplan Finanzplan Entwicklungsplan Produktionsplan Investitionsplan Fortbildungsplan Abbildung 20: Abstimmung der betrieblichen Teilpläne. 91

4 Kapitel II Umsetzung der kooperativen Personalpolitik In der vorherigen Graphik ist grob dargestellt, in welcher Form die Abstimmung der betrieblichen Teilpläne einschließlich der Personalplanung erfolgt. In der grundsätzlichen Abstimmung des Personalbedarfs auf Unternehmensebene wird erhoben, welchen Einfluss die künftige Ausweitung oder Einschränkung von Geschäftsfeldern auf den unmittelbaren Personalbedarf hat. Soll beispielsweise ein Geschäftsfeld aufgegeben oder ausgelagert werden, betrifft dies den Personalabbau. Zusätzlicher Bedarf in Geschäftsfeldern, die aufgebaut oder ausgebaut werden, kann dann möglicherweise gänzlich oder zum Teil durch Verlagerung aus den abzubauenden Geschäftsfeldern gedeckt werden. Weitere interne Einflussgrößen wie Arbeitsmittel, Auf- und Ablauforganisation sowie personale und soziale Einflüsse spielen in einzelnen betrieblichen Teilbereichen eine Rolle. Hentze (2001, S. 197) nennt als»hauptkosteneinflussgrößen«des Personalbedarfs die Arbeitsmenge, den technischen Stand, das Fertigungsprogramm, den Stand der Betriebsorganisation sowie die menschliche Arbeitsleistung. Sind diese Haupteinflussgrößen gleichbleibend, steht der Personalbedarf im Verhältnis zur Arbeitsmenge. Wird der technische Stand durch den Einsatz von Fertigungs- und Informationstechnologien gesteigert, wächst die Arbeitsproduktivität, weil menschliche Arbeit durch technische ersetzt wird. Des Weiteren beeinflusst das Fertigungsprogramm durch die Veränderung der Anzahl oder der Größe einer Serie den Personalbedarf, wenn das Umrüsten einer Anlage oder die Produktqualität andere Vorgabezeiten erfordern. Die Fertigungstiefe, mit der festgelegt wird, welche Vorprodukte vom Markt bezogen oder selbst hergestellt werden, bestimmt ebenfalls den Personalbedarf. Rationalisierungsmaßnahmen, die eine Veränderung der Betriebsorganisation bewirken, weil Durchlaufzeiten erhöht wurden oder Führungsebenen abgebaut wurden, vermindern möglicherweise den Personalbedarf. Auch eine Erweiterung oder Einschränkung der Betriebsgröße hat Einfluss auf den Personalbedarf. Schließlich beeinflusst die menschliche Arbeitsleistung, die durch den Leistungsgrad und die Arbeitszeit bestimmt wird, den Personalbedarf. 92

5 Personalbedarfsermittlung Einflussgrößen auf die Personalbedarfsermittlung Externe Einflussgrößen Auswirkungen Gesamtwirtschaftliche Entwicklung Branchenentwicklung/Marktstrukturveränderungen (z.b. Entwicklung der Märkte eines Unternehmens, Konkurrenzsituation) Entwicklung staatlicher Einflüsse Technische Entwicklungen (z.b. neue Produktionsmethoden, Konsequenzen des Internet- Banking für die Kreditwirtschaft) Gesetze/Tarifpolitik (z.b. Veränderungen im Arbeits- und Sozialrecht bzw. in der Tarifentwicklung) Interne Einflussgrößen Unternehmensplanung (z.b. Art und Menge der Produkte bzw. Dienstleistungen, Produktionsverfahren, Vertriebswege, Globalisierungsstrategie) Arbeitsorganisation (derzeitige Stellen und Anforderungsprofile, Veränderungen der Unternehmensorganisation) Betriebszeiten (z.b. Verlängerung des Ladenschlusses im Einzelhandel) Arbeitszeitformen (Schichtsystem im Unternehmen, flexible Arbeitszeitformen, die Einfluss auf die Bedarfsermittlung haben) Belegschaftsdaten (z.b. Qualifikation, Alter, Fluktuation, Fehlzeiten) Entgeltbezogene Daten (z.b. Lohn- und Gehaltskosten, Lohnnebenkosten) Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer Absatzmöglichkeiten des Unternehmens Gestaltung der Produktionstechniken Arbeitszeit und Einsatzbedingungen der Beschäftigten Auswirkungen Quantitativer und qualitativer Personalbedarf Notwendigkeit zur Schaffung eines Ersatz- bzw. Reservebedarfs Einfluss auf die Leistungsbereitschaft Abbildung 21: Einflussgrößen auf die Personalbedarfsermittlung (vgl. Horsch, 2000, S. 14; Jung, 2001, S. 109). Es gibt eine unüberschaubare Vielfalt von Einflussgrößen auf den Personalbedarf, die in der einschlägigen Literatur immer wieder aufgezählt werden. Eine unmittelbare Beziehung zwischen Einflussgröße und Personalbedarf kann nur selten belegt werden. Darüber hinaus wirken einige Größen gleichzeitig und mit unterschiedlicher Stärke (vgl. Ridder, 1999, S. 135 f.). Schließlich kann bezweifelt werden, ob 93

6 Kapitel II Umsetzung der kooperativen Personalpolitik in der betrieblichen Wirklichkeit überhaupt alle in Frage kommenden Größen berücksichtigt werden (können). 1.2 Verfahren der Personalbedarfsermittlung Zur Ermittlung des Personalbedarfs einer Unternehmung kommen grundsätzlich zwei Vorgehensweisen in Frage: Zum einen werden in fähigkeitsbezogenen (qualitativen) Verfahren die Anforderungen an die zukünftigen Stellen und daraus abgeleitet an die Qualifikationen der benötigten Personen ermittelt. Möglichst gleichzeitig sind zum anderen mit mengenmäßigen (quantitativen) Verfahren die Anzahl der benötigten Personen, die die Unternehmensaufgaben zu einem geplanten Zeitpunkt und für eine geplante Dauer erfüllen sollen, nach Alter und Geschlecht zu bestimmen. Die Notwendigkeit der gleichzeitigen Ermittlung von qualitativem und quantitativem Personalbedarf zeigt die Investitionsanalyse, die vor der Entscheidungsfindung im Aufsichtsrat der Audi AG behandelt wird (vgl. Horsch, 2000, S. 9). Dieses Beispiel zeigt auch, wie eng die Unternehmensplanung bzw. die betrieblichen Teilpläne mit der Personalplanung tatsächlich verknüpft sind. Dennoch ist die Integration von Unternehmens- und Personalplanung in vielen Unternehmen nicht betriebliche Praxis. Die Personalplanung wird lediglich als»anhängsel«der Unternehmensplanung betrachtet. Investitionsanalyse Leitfragebogen zur Mitarbeiterbetroffenheit Resultiert ein Personalmehr- oder -minderbedarf? Verändern sich die Arbeitsbedingungen und/oder sind besondere Gestaltungsmaßnahmen an den Arbeitsplätzen vorgesehen? Werden bestehende Sozialeinrichtungen beeinflusst und/oder neue Sozialeinrichtungen geschaffen? Entstehen durch Investitionsmaßnahmen veränderte Funktionen oder Tätigkeitsbilder? Welche Informations- und Personalentwicklungsmaßnahmen sind erforderlich? Sind Auswirkungen auf die Eingruppierung von Mitarbeitern zu erwarten? Wie viele Mitarbeiter des Unternehmens sind von der geplanten Investitionsmaßnahme betroffen? Abbildung 22: Leitfragebogen zur Mitarbeiterbetroffenheit (Horsch, 2000, S. 9). 94

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