Personalplanung. 2 Personalplanung

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1 2 Personalplanung Lernziele Dieses Kapitel liefert Ihnen Antworten auf die Fragen: Welche Zielsetzung verfolgt die Personalplanung und welche Vorteile ergeben sich daraus für das Unternehmen und die Mitarbeiter? Von welchen Einflussfaktoren hängt die Personalplanung ab? Welche Teilbereiche der Personalplanung gibt es? Welche Planungskriterien müssen dabei beachtet werden? Warum ist die Personalbedarfsplanung der wichtigste Teilbereich der Personalplanung? Nach welchem grundlegenden Berechnungsschema wird der Nettopersonalbedarf ermittelt? Welche Personalbedarfsarten werden unterschieden? Wie wird mithilfe unterschiedlicher Verfahren der Personalbedarf ermittelt? Betrachtet man den Begriff der Planung zunächst einmal ganz allgemein, kann es als gedankliche Vorwegnahme von en unter Unsicherheiten beschrieben werden. Diese Darstellung kann auf alle planerischen Tätigkeiten in einem Unternehmen übertragen werden. Somit ist die Personalplanung der Ausgangspunkt aller zu bewältigenden Aufgaben des Personalmanagements. Hier findet vorausschauend und zukunftsorientiert die gedankliche Vorbereitung aller im Zusammenhang mit dem Produktionsfaktor Arbeit stehenden Maßnahmen statt. Mit der Personalplanung werden die quantitativen und qualitativen Ziele verfolgt, um Fehlentwicklung beim Personal zu vermeiden, Kosten zu minimieren und Unsicherheiten in Bedarf, Beschaffung, Einsatz und Freisetzung der Mitarbeiter zu verringern. Eine gute Personalplanung bietet sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen eine Vielzahl positiver Aspekte: 11

2 Vorteile aus Unternehmenssicht: Personalengpässe oder Überkapazitäten werden rechtzeitig erkannt Rechtzeitige Personalsuche und -entwicklung reduziert die Abhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt Potenziale der Mitarbeiter können besser genutzt werden Imageverbesserung durch eine bekannte und nachhaltige Personalpolitik Motivationsverbesserung durch gezieltere Personalentwicklungsmaßnahmen Vorteile aus Mitarbeitersicht: Gezielte Personalplanung erhöht die Sicherheit des Arbeitsplatzes Individuelle Wünsche nach beruflicher Qualifizierung können besser berücksichtigt werden Möglichkeiten und Chancen des internen Arbeitsmarktes können erkannt werden 2.1 Einflussfaktoren auf die Personalplanung Die Personalplanung hängt von diversen internen und externen Einflussfaktoren (Determinanten) ab. Die Aussagekraft der Personalplanung ist wiederum in einem großen Maße abhängig von der Qualität der zur Verfügung stehenden Informationen über diese Einflussfaktoren. Zu den wesentlichen Einflussfaktoren gehören: 12 Interne Einflussfaktoren Unternehmensplanung Personalbestand Altersstruktur Qualifikationsstruktur Arbeitszeitregelungen Fluktuationsquote Fehlzeiten Organisatorische Veränderungen (Aufbau- und Ablauforganisation) Personalkosten Externe Einflussfaktoren Entwicklung am Absatzmarkt Entwicklung des Arbeitsmarktes Arbeitsrechtliche Veränderungen Bevölkerungsstruktur und -entwicklung Technologische Entwicklung

3 Teilbereiche der Personalplanung Die externen Einflussfaktoren sind nur in einem begrenzten Maße vom Unternehmen beinflussbar. 2.2 Teilbereiche der Personalplanung Personalplanung Personalbedarfsplanung Personalbescha ungsplanung Personalfreisetzungsplanung Personalentwicklungsplanung Personaleinsatzplanung Personalkostenplanung Teilbereiche der Personalplanung Die oben dargestellten Teilbereiche der Personalplanung beantworten folgende Fragen: Personalbedarfsplanung: Wie viele Arbeitskräfte werden mit welcher Qualifikation wann und wo benötigt? Personalbeschaffungsplanung: Was muss unternommen werden, damit dem Unternehmen die benötigten Arbeitskräfte zur Verfügung gestellt werden können? Personalfreisetzungsplanung: Was muss unternommen werden, damit eine personelle Überdeckung abgebaut oder verhindert werden kann? Personalentwicklungsplanung: Wie und wann lassen sich die Qualifikationen der Mitarbeiter verbessern? Personaleinsatzplanung: Welche Arbeitsplätze sind mit welchen Mitarbeitern zu besetzen? Personalkostenplanung: Welche Kosten verursachen die beabsichtigten personellen Maßnahmen? Allen dargestellten Teilbereichen der Personalplanung ist gemein, dass sie nicht ordnungsgemäß durchgeführt werden können, wenn nicht die vier grundsätzlichen Planungskriterien beachtet werden: 13

4 Planungskriterium Planungshierarchie Planungshorizont Planungsobjekt Ausprägung Strategisch (abstrakt, langfristig) Taktisch (abgeleitet aus der strategischen Planung, mittlerer Detaillierungsgrad, mittelfristig) Operativ (detailliert, kurzfristig) Langfristig (mehr als vier bis fünf Jahre) Mittelfristig (zwischen einem und vier bis fünf Jahre) Kurzfristig (bis zu einem Jahr) Kollektiv (für Gesamtbelegschaft oder größere Teilbereiche) Individuell (für den einzelnen Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Unternehmens- und Mitarbeiterziele) Planungsinhalt Quantitativ (Anzahl der Mitarbeiter je Bereich/Abteilung, Voll- oder Teilzeit) Qualitativ (Fähigkeiten der Mitarbeiter und Qualifikationserfordernisse) Alle vier Planungskriterien finden sich in den einzelnen Teilbereichen der Personalplanung in unterschiedlicher Ausprägung wieder. 2.3 Instrumente für die Ermittlung des quantitativen und qualitativen Personalbedarfs 14 Die Personalbedarfsplanung ist das Herzstück der Planung. Aus ihr leiten sich alle anderen Teilbereiche der Personalplanung ab. Wird der Personalbedarf nicht genau ermittelt, so können erhebliche Folgen auf das Unternehmen zukommen. Wird z. B. der Bedarf zu hoch festgelegt und dementsprechend eine zu große Anzahl an neuen Mitarbeitern beschafft, entstehen kostenintensive Personalüberhänge, die wieder abgebaut werden müssen. Das verursacht über den Kostenblock hinaus auch einen Ansehensverlust für das Unternehmen. Wird jedoch der Bedarf zu niedrig festgelegt, kommt es zwangsläufig zu Engpässen. Daraus resultierend können Aufträge nicht rechtzeitig oder nur mit großer Belastung für die vorhandenen Arbeitnehmer bearbeitet werden. Dies kann wiederum zum Kundenverlust durch

5 Instrumente für die Ermittlung des Personalbedarfs Lieferverzögerungen und minderwertige Qualität aber auch zu erhöhten Krankenständen und Fluktuation beim Personal führen. Wie zu erkennen ist, muss bei der Personalbedarfsplanung sehr sorgfältig gearbeitet werden, um Planungsfehler zu vermeiden. Die Ausgangsgröße für die Personalbedarfsplanung ist der aktuelle Personalbestand. Dieser ist Schwankungen unterworfen, da sich der Bestand an Mitarbeitern durch das Eintreten oder Ausscheiden von Arbeitskräften verändert. Der aktuelle Personalbestand ist einfach zu ermitteln, muss aber die unterschiedlichen Arbeitnehmergruppen berücksichtigen und festlegen, wie diese zu zählen sind. Zu diesen Arbeitnehmergruppen zählen z.b.: Vollbeschäftigte, sie bilden i.d.r. die Grundlage der Ermittlung, Teilzeitbeschäftigte, z.b. Mitarbeiter mit flexibler Jahresarbeitszeit, Jobsharing-Mitarbeiter oder die Teilzeitbeschäftigten mit unterschiedlichen Wochenarbeitszeitstunden Leiharbeiter, die sich das Unternehmen durch Inanspruchnahme der Arbeitnehmerüberlassung beschafft hat. Nun müssen die Personalzugänge und -abgänge ermittelt werden: Zu- und Abgänge Zugänge durch unternehmerische Zugänge ohne unternehmerische Abgänge durch unternehmerische Beispiele Übernahme von Auszubildenden Versetzung von Mitarbeitern aus anderen Abteilungen D D Besetzung von frei gewordenen Stellen Rückkehr nach Beurlaubung Wiederaufnahme der Arbeit nach Langzeiterkrankung D D Arbeitsgerichtsurteile Kündigungen (personen-, verhaltens- und betriebsbedingt) Aufhebungsverträge Versetzung (Forts.) 15

6 (Forts.) Zu- und Abgänge Abgänge ohne unternehmerische Beispiele Beendigung von befristeten Arbeitsverträgen Abstellungen zu langfristigen Fortbildungsmaßnahmen Kündigung des Arbeitsvertrages durch den Arbeitnehmer Renteneintritt Todesfälle Die Zugänge sind relativ genau zu planen, da in den wesentlichen Punkten eine unternehmerische zu diesen führt. Bei den Abgängen hingegen besteht ein Unsicherheitsfaktor, der daraus resultiert, dass Arbeitnehmer die Möglichkeit haben, ihre Arbeitsverträge zu kündigen. Da hier eine genaue Planung unmöglich ist, muss auf Schätzungen bzw. Erfahrungswerte der Vergangenheit zurückgegriffen werden. Diese vorstehenden Informationen liefern aber noch nicht genug Hinweise auf den Personalbedarf. Es muss darüber hinaus auch ermittelt werden, wie sich der Stellenbedarf zukünftig darstellt. Das bedeutet: Welche Aufgabenbereiche sind durch Mitarbeiter besetzt oder noch nicht besetzt? Welche Aufgabenbereiche müssen neu besetzt werden, weil weitere Stellen geschaffen werden? Welche Aufgabenbereiche müssen frei werden, weil Stellen abgeschafft werden? 16 Beispiele: Stellenzugang: Die Lohn- und Gehaltsabrechnung wurde bisher durch einen Steuerberater durchgeführt; in Zukunft soll diese Tätigkeit im eigenen Unternehmen angesiedelt sein. Stellenabgang: Bisher wurden die Produktkataloge im eigenen Unternehmen hergestellt. Aus Kostengründen sollen diese Aufgaben ausgelagert werden und einer Druckerei übergeben werden.

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