Die gewandelte Rolle des CIO

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1 Die gewandelte Rolle des CIO Dr. Edgar M. W. Kirchmann, MSc. Partner der SUP, Societät für Unternehmensplanung GmbH, Frankfurt/Main PRAXISDIALOG Abstract Weg von der klassischen Datenverarbeitung, hin zur effizienten Nutzung des Firmenwissens: Die Rolle des CIO muss neu definiert werden. Unternehmen, denen dies frühzeitig gelingt, haben deutliche Wettbewerbsvorteile. Mehr denn je ist der CIO einem komplexen Umfeld ausgesetzt. Aktuelle Zwänge führen zu einer strategischen Fokussierung auf Wirtschaftlichkeit. Gleichzeitig sollte IT aber nicht nur auf Anforderungen aus den Geschäftsbereichen warten, sondern selbst aktiv die Geschäftstätigkeit des Unternehmens durch innovative Lösungen unterstützen. Darin liegt die Herausforderung für den CIO. 1. Einführung Der Einfluss der Informationstechnologie (IT) hat in den vergangenen Jahrzehnten stetig zugenommen. Sämtliche Unternehmensbereiche sind heute von ihr durchdrungen. Dabei ermöglicht die IT stets neue, faszinierende Möglichkeiten: Einkauf: Komplexe Zuliefererdatenbanken gehören seit langem zum Arbeitsalltag des Einkäufers. Mehr und mehr greift er auch auf das Internet zurück, um über Beschaffungsportale weltweit Anfragen zu platzieren. Konstruktion: Global agierende Firmen versuchen, ein Engineering rund um die Uhr zu erreichen. Internet und zentraler Datenbestand bilden die Basis hierfür. Produktionssteuerung: Längst ist der Produktionsprozess ohne IT nicht mehr denkbar. Zu welchen Veränderungen die IT dabei geführt hat, lässt sich an der Qualifikation des Maschinenbedieners zeigen: Waren lange handwerkliche Fertigkeiten gefragt, muss er es heute verstehen, mit komplexen Maschinenprogrammen umzugehen. Service: Der Zwang zur Kostenreduktion zwingt Kunden, ihr Ersatzteillager für Maschinen möglichst klein zu halten. Dennoch fordern sie vom Hersteller höchste Verfügbarkeit der Maschine. Um beiden Zielen nachzukommen, setzen die Hersteller vermehrt auf Fernüberwachung und Ferndiagnose. Wichtige Maschinenparameter werden laufend an das Servicecenter des Herstellers gesendet. Das kann frühzeitig bei aufkommenden Gefahren intervenieren. Verkauf: Auch im Verkauf bietet die weltweite Vernetzung neue Chancen: Die IT ermöglicht erstmals einen hohen Grad an Individualität mit einer Massenreichweite. Mithilfe der IT lässt sich herausfinden, was die Bedürfnisse des Kunden sind, wo der Kunde hin will, wie die individuellen Umgebungsbedingungen des Kunden aussehen und welches Angebot genau zu diesem Kunden passt. Die Beispiele ließen sich beliebig fortsetzen. Es wird jedoch bereits zweierlei deutlich: Erstens, es lassen sich durch IT neue Geschäftsimpulse in sämtlichen Bereichen erzielen. Die IT ist in den Unternehmen zu einem Erfolgsfaktor geworden, die das Wissen im Unternehmen immer effizienter zu nutzen weiß. Dies wird auch in Zukunft so sein die Anbieter von Hard- und Softwarelösungen werden durch neue, innovative Produkte dafür sorgen. Zweitens, mehr denn je ist ein IT-Manager gefragt, der nicht nur partikulär IT-Projekte verfolgt. Vielmehr muss er in der Lage sein, Geschäftsprozesse ganzheitlich zu verstehen. 1 Er muss verantwortlich entscheiden können, welche neuen, am Markt angebotenen IT-Lösungen für das Unternehmen sinnvoll sind und CIO IT-Manager Aufgaben JFB - Journal für Betriebswirtschaft 2/

2 Edgar M. W. Kirchmann wie ein unternehmensganzheitliches System geschaffen werden kann. Dieser neue IT-Manager wird angesichts der Globalisierung auch Chief Information Officer (CIO) genannt. Richtig verstanden, ist dies weit mehr als ein weiterer moderner Anglizismus. 2. Untersuchungsergebnisse Veränderungen in den Märkten und den Geschäftsprozessen führen zu erheblichen Investitionen in das Business Reengineering. Das renommierte Marktforschungsinstitut Gartner Group hat die weltweiten jährlichen Kosten für Reengineering auf rund 52 Milliarden Dollar geschätzt. Davon entfallen 40 Milliarden Dollar auf die Informationstechnologie. 2 Mit anderen Worten: Der CIO steht im Zentrum vieler, sehr kostenintensiver Veränderungen einer Unternehmensorganisation. Und absolut nehmen die IT-Kosten einen immer größer werdenden Anteil an den Gesamtkosten ein. 3 Welche Rolle kommt nun dem CIO angesichts dieser Entwicklung zu und worin unterscheidet er sich vom bekannten IT-Leiter? Die Rolle des CIO verschiebt sich von der technischen hin zur strategischen Seite. IT-Chefs neigen allerdings immer noch dazu, sich auf die Planung und Implementierung der spezifischen Informationstechnologien zu konzentrieren, statt sich der Entwicklung langfristiger Strategien zu widmen. Tatsächlich werden heute mehr als 50 Prozent der IT-Verantwortlichen durch Troubleshooting vom Engagement für eine weit reichende Planung abgehalten. Das verhältnismäßig eng definierte Feld der Funktionen muss erweitert werden, um dem von vielen Geschäftsleitungen als strategischer Faktor akzeptierten Wissensmanagement besser gerecht zu werden. 4 So hat die Gartner Group ermittelt, dass der Kostendruck weiterhin die größte Herausforderung für IT-Manager ist, während das strategische Wissensmanagement nur an zehnter Stelle rangiert. 5 Heute braucht man nicht mehr darüber zu diskutieren, dass die Geschäfte von immer mehr Unternehmen, letztlich sogar deren eigentlicher Geschäftszweck, ohne IT nicht mehr denkbar wären. Das wiederum bedeutet, dass die reine Fokussierung auf die Kostenseite nicht der allein bestimmende Faktor sein kann. Das kann, mehr noch: das muss sich auch die Unternehmensleitung ins Stammbuch schreiben (siehe Abbildung 1). 6 Abbildung 1: Konstant ist nur der Wandel 64 JFB 2/2004

3 Die gewandelte Rolle des CIO Hinzu kommt eine stärkere Einbindung des CIO in unternehmensrelevante Entscheidungen. Gegenwärtig sind die meisten CIOs noch nicht ausreichend in Bereichen der Unternehmenssteuerung und Beschlussfassung aktiv. Dies liegt zum Teil an der Einstellung und Qualifikation des CIO selbst, zum Teil wird er aber auch durch die oberste Führungsspitze von der traditionellen Managementebene isoliert. Die Funktion der IT verlagert sich zunehmend vom technischen Geschäft der Datenverarbeitung zur breit gefächerten Rolle des Informations- und Wissensmanagements. Entsprechend sind die Zeiten vorbei, als der CIO ausschließlich der Herr über Großrechner und PC im Unternehmen war. Er steht heute im Zentrum eines jeden Unternehmens und muss funktionsübergreifend tätig werden. Der CIO setzt die IT als Klammer zwischen den einzelnen Geschäftsprozessen ein. So ist die Rolle des CIO als IT-Organisator zwar notwendig, aber nicht ausreichend. Er muss gleichermaßen Business-Sparringspartner und Technologie-Trendscout für das Management sein, wie Staudt feststellt. 7 Als Sparringspartner unterstützt er die Zentralprozesse des Unternehmens und schafft darüber hinaus Mehrwerte mittels IT. Als Trendscout bringt er die Geschäftspotenziale neuer Technologien ins Unternehmen. Dies sind die Voraussetzungen für die interne Positionierung des CIO gegenüber seinen Kollegen. Ähnlich wurde bei der Siemens AG die Rolle des CIO neu definiert. 8 Sein Aufgabenfeld besteht danach aus drei Funktionen: Als Strategic Business Partner ist der CIO im Managementteam Ansprechpartner für strategische Fragen. Als Business Change Enabler ist er für Prozesse, Informationsinfrastruktur und Change Management zuständig. In der Rolle des Manager of IT Resources and Operations schließlich liegen IT-Governance, Portfolio Management, IT-Architektur und die Personalverantwortung für die IT-Mitarbeiter in seiner Hand. Auch die Prozessverantwortung, die vorher breit verteilt war, fällt bei der Siemens AG jetzt allein dem CIO zu. 9 Ein CIO muss in der Lage sein, Impulse an die operativen Geschäftsbereiche zu geben, welche Art von neuen Geschäftsmodellen aufgebaut werden können. Er sollte in der Lage sein, diese intensiv und kritisch mit den Bereichsverantwortlichen zu diskutieren und zu einer gemeinsamen Entscheidung zu finden. Nur wenn er sich dabei in die Rolle seines Kollegen versetzen kann, wird ihm dies gelingen. Es ist nicht mehr nur IT-technisches Wissen gefragt, obgleich der deutsche CIO noch vermehrt davon ausgeht. Nach einer Studie des CIO Executive Research Centers, bei der 340 CIOs in den USA, in England, Deutschland und Frankreich befragt wurden, sehen 67 Prozent der deutschen CIOs IT-Wissen für wichtig bis sehr wichtig an. Bei den amerikanischen Kollegen, wo der moderne Chief Information Officer wesentlich länger etabliert ist, liegt die entsprechende Zahl bei 38 Prozent. Sicherlich kommt hierbei zum Ausdruck, dass in Deutschland immer noch 74 Prozent der CIOs einen IT-technischen Hintergrund ihres Werdegangs haben. 10 Doch gute CIOs wissen, dass ihre Geschäftstätigkeit weniger durch Technik als vielmehr dadurch bestimmt ist, wie sie durch IT zum Schrittmacher, zum aktiven Ideenlieferanten im Unternehmen werden. CIOs sollten ihre Aufgabe darin sehen, neben den Rationalisierungsbemühungen mehr Geschäft zu generieren. Dies ist in der Regel zukunftsorientierter, als einseitig dem Kostendruck nachzulaufen. Es erfordert aber auch mehr Fähigkeiten und ein anderes Standing im Führungskreis. Letzteres muss sich der CIO selbst erarbeiten. Titel und hierarchische Einbindung sind hierfür nützlich, aber nicht zwingend hierfür erforderlich. 11 Um als CIO Erfolg zu haben, reichen Kenntnisse über IT-Prozesse alleine nicht mehr aus: Hinzu kommen müssen der strategische Weitblick und das Wissen über die Wertschöpfungskette im Unternehmen. Informationstechnologie ist ein Wertschöpfungsfaktor. Auch die Möglichkeiten des Internet gilt es für das eigene Unternehmen genau zu prüfen. Eine Umfrage ergab, dass das Netz der Netze für 80 Prozent der amerikanischen und immerhin für 75 Prozent der deutschen CIOs wichtig bis sehr wichtig in der Zukunft sein wird. 12 Trotz der Hochs und Tiefs am Markt, langfristig wird das Internet die Unternehmen stark beeinflussen. Kunden und Lieferanten wollen in die IT ihres Herstellers eingebunden werden. Supply Chain Management (SCM) 13 und Customer Relationship Management (CRM) 14 sind hier nur zwei Trends. Das bedeutet nicht, dass sich damit der Aufwand für die IT-Abteilung reduziert. Im Gegenteil: Besagte Trends, Internet-Kommunika- JFB 2/

4 Edgar M. W. Kirchmann tion, das Thema E-Business allgemein, sind im Vorstand, im Vertrieb und im Marketing längst salonfähig geworden. Oft gehen von dort sogar Initiativen zur Änderung der IT-Strategie aus. Geschäfts- und IT-Strategie sind somit enger miteinander zu verzahnen. Was jedoch hiergegen spricht, ist, wie eine Studie der London School of Economics zeigt, oft noch die momentane Situation. Im Auftrag des Beratungsunternehmens Compass wurden weltweit insgesamt 659 Chief Executive Officers (CEO) nach der Effizienz ihrer IT-Organisation befragt. Das Ergebnis ist für die IT-Professionals alles andere als ein Ruhmesblatt. Die Firmenchefs bündelten ihre Kritik vor allem in drei Punkten: IT-Vorhaben werden nicht umgesetzt oder unvollendet durch neue Entwicklungen ersetzt, Geschäftsvorgaben werden wegen vermeintlicher technischer Probleme oft zu Makulatur, und es fehlt eine Bemessungsgrundlage für die Bewertung des Erfolgs von Investitionen in IT. Das Vertrauen der Unternehmensführung in die IT-Abteilung ist also sehr begrenzt. Bei den Fachabteilungen steht es häufig genauso. Der CIO ist somit notwendiger denn je. Er muss in seiner Rolle als Mittler beide Seiten sehr gut kennen, um die immer noch herrschende Sprachlosigkeit zu überwinden. Hier ist weniger das Detailwissen als vielmehr die Kenntnis von Zusammenhängen und der Überblick über das Ganze gefragt. Wichtig ist auch, dass der CIO die Sprache der jeweiligen Seite spricht, um Zugehörigkeit zu demonstrieren. Der CIO sollte deshalb die gesamte Wertschöpfungskette des Unternehmens verinnerlicht haben. Das heißt, der CIO braucht insbesondere Kenntnis darüber, welche Kunden- und Lieferantenanforderungen vorliegen, auf welchen Verkaufskanälen welche Produkte vertrieben werden, welche Parameter für die erfolgreiche Positionierung des Unternehmens im Markt zukünftig eine Rolle spielen, welche Maßnahmen geplant sind, um die angestrebte Position zu erreichen, welche Aufbau- und Ablauforganisation dazu realisiert wird. Die Transformation der Rolle des CIO ist eine wichtige Herausforderung für Unternehmen. Dazu benötigen die Unternehmen CIOs, die sowohl in der Computerwelt zu Hause sind als auch das Geschäftsmodell verstehen (vgl. Abbildung 2). Abbildung 2: Berufsbild im Wandel 66 JFB 2/2004

5 Die gewandelte Rolle des CIO Welchen Änderungsbedarf bzgl. der Führungsqualitäten ergibt sich für den CIO? TechRepublik hat dies mittels einer empirischen Erhebung untersucht. 15 Folgende zehn Qualitäten sollte ein CIO mitbringen: 1. Geschickte Kommunikation 2. Diplomatisches Geschick 3. Fähigkeit zur Vorausschau 4. Ein gründliches Verständnis für betriebswirtschaftliche Zusammenhänge 5. Fähigkeit zum strategischen Denken und zur Unterstützung der Unternehmensziele 6. Motivationsfähigkeit 7. Talent Team zusammenzustellen 8. Technisches Know-how 9. Geschickten Umgang mit Erwartungen 10. Gute Kenntnisse im Umgang mit Lieferanten Die Kommunikationsfähigkeit innerhalb des Unternehmens wurde dabei eindeutig als wichtigste Qualität eines CIO gesehen. Kommunikationsfähigkeit ist also das, was einen hervorragenden CIO auszeichnet. Hierfür gibt es einen ganz einfachen Grund: Ein CIO mag über alle der übrigen Führungsqualitäten verfügen aber wenn er diese nicht vermitteln kann, wird er nie ein überdurchschnittlicher Manager werden. Noch eindringlicher formuliert dies Penzel, der das größte Manko der CIOs darin sieht, dass sie noch nicht den Rollenwechsel vom Anwendungsrealisierer zum übergreifenden Steuerer vollzogen haben. 16 Aber auch CIOs sind lernfähig. Nach Penzel kommt noch hinzu, dass einige Anwender die Wichtigkeit des Informationsmanagements immer noch nicht verstanden haben. Doch auch hier mag man einwenden, dass die Zahl dieser Ewig-Gestrigen abnimmt. Der größte Änderungsbedarf besteht nach Penzel beim CIO als Person selbst: Der Menschentyp CIO kommt aus einer hochstrukturierten Denkwelt. Er ist oft überdurchschnittlich rational veranlagt, typischerweise nicht gerade der Prototyp des extrovertierten Kommunikators. Er schaut eher auf Inhalte als auf Verpackung. Und gelegentlich ist er auch weniger machtbewusst als seine Kollegen in anderen Disziplinen (z. B. CFO oder Personalchef). Wird dann auch nur leicht an der Existenzberechtigung gerüttelt, so ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass er die Kritik an seiner Person nicht im Keim erstickt, sondern sich der Innenschau zuwendet: Könnte nicht doch etwas dran sein an der Aussage des Kollegen? Braucht es mich wirklich an dieser Stelle? Er selbst provoziert die Frage also geradezu, und sein Umfeld bestätigt ihn, sie immer wieder aufzuwärmen. Der CIO bringt oft nicht das nötige Selbst- und Machtbewusstsein mit, um die eigentliche Rolle des CIO auf Vorstandsebene auszufüllen. Sehr wohl aber sollte der CIO mit anderen im Unternehmen darüber reden, wie IT das Unternehmen voranbringen kann. Mit anderen Worten: Gute Kommunikation ist der Schlüssel zur Entwicklung guter auch: interner Geschäftsbeziehungen. Wer nicht für ein gutes Arbeitsklima sorgen kann, wird niemals eine gute Führungskraft oder ein Team Player werden. Mit schlechten kommunikativen Fähigkeiten wird man nicht vermitteln können, wie die IT der Firma langfristig von Nutzen sein wird. Die ideale Ausbildung des zukünftigen CIO sieht so aus, dass er nach dem Wirtschaftsinformatik- oder Wirtschaftsingenieurstudium einige Jahre Projekterfahrung bei einer Unternehmensberatung gesammelt hat. Er konnte auch mehrjährige Erfahrungen in der Industrie sammeln, entweder bei einem Unternehmen im IT-Bereich oder bei einem IT-Serviceanbieter. Dabei sollte er bereits eine leitende Rolle eingenommen haben. So gerüstet, bringt er gute Voraussetzungen mit, um die Anforderungen des CIO-Jobs erfolgreich zu meistern. 3. Zusammenfassung Sicherlich müssen CIOs weiterhin ihre IT-Investitionen mit Bedacht und am Geschäftsnutzen ausgerichtet planen. Doch mit der bloßen Umbenennung des IT-Managers in CIO ist kein Fortschritt erreicht. Die neue Herausforderung liegt in der Verknüpfung von IT-Strategie und allgemeiner Geschäftsstrategie. Auch die CEOs sind gefordert, um nicht entsprechende Bemühungen der CIOs aus Unkenntnis oder falschem Verständnis zu unterdrücken. Im Zeitalter des Digital Business wird die Rolle der IT und damit die Rolle des CIO neu definiert. IT ist zunehmend Teil des Produkts und der Kundenbeziehung. Der Geschäftserfolg hängt in immer stärker werdendem Maße JFB 2/

6 Edgar M. W. Kirchmann von der IT ab. Die Managementaufgaben für die Entwicklung und Umsetzung der IT-Strategie, die Entwicklung der Mitarbeiter und deren Fähigkeiten treten in den Vordergrund. Die klassischen Disziplinen wie Anwendungsentwicklung und -betrieb werden als Commodity ohnehin als beherrschbar angesehen. Dies ist die Herausforderung für alle CIOs, die Management verstehen und eine Symbiose von Geschäft und IT schaffen können. Die anderen, die technologisch orientierten Personen werden besser daran tun, sich als Experten einzubringen und nicht als Manager. Summary Away from classical data processing towards the efficient utilisation of corporate information: the role of the CIO needs to be redefined. Companies that succeed in doing this in time can gain a competitive edge. Today, the CIO must actively contribute to the strategic orientation of the company. Anmerkungen 1 Vgl. Kirchmann (2002) S. 17 f. 2 Vgl. CIO (2000) S Vgl. v. Bechtolsheim/Brabandt/Driller (2002) S Vgl. Franklin (2001) S Vgl. Thomas (2001) S Vgl. Warschburger/Kirchmann/Dempsey (2003), S. 24 f. 7 Vgl. Staudt (2003), S Vgl. Eriksdotter (2003), S. 1 ff. 9 Damit, so Siemens, seien CIO-Vakanzen künftig auch für Business-Manager reizvoll. Es gibt die Möglichkeit, sich für einen begrenzten Zeitraum, etwa als regionaler CIO im Ausland, mit der entsprechenden Tätigkeit vertraut zu machen; der Weg für eine Rückkehr ins Business-Management bleibt offen. 10 Vgl. CIO (2000) S Vgl. Heinzl (1996) S. 10 ff. 12 Vgl. Holzwart (2000) S Vgl. Warschburger/Kirchmann (2002) S. 244 ff. 14 Vgl. Warschburger/Kirchmann (2003) S. 24 ff. 15 Vgl. Robertson-Kidd (2003) S Vgl. Penzel (2001) S. 408 f. Literaturverzeichnis Bechtolsheim, M. v./brabandt, M./Driller, J. (2002): Was macht eigentlich der CIO? In: Computerwoche, Nr. 36 vom CIO (2000): The Changing Role of the Chief Information Officer. Studie des CIO Executive Research Centre, Framingham, MA. Eriksdotter, H. (2003): Die CIO-Schule. Gobal CIO Executive Program bei Siemens. In: CIO Magazin, S Franklin, W. (2001): E-Business-Firmen und ihre CIOs müssen sich verändern. Kontinuität entsteht durch stetigen Wandel. In: Computerwoche, Nr. 2, S Heinzl, A. (1996): Die Evolution der betrieblichen DV-Abteilung: eine lebenszyklustheoretische Analyse. Heidelberg. Holzwart, G. (2000): Die Zukunft kann nicht länger warten. In: Computerwoche, Nr. 4, S Kirchmann, E. M. W. (2002): Die gewandelte Rolle des CIO in der Maschinenbaubranche. In: Topics, Nr. 1, S Penzel, H.-G. (2001): Hat der CIO im Vorstand eine Zukunft? In: Wirtschaftsinformatik, Jg. 43, Nr. 4, S Robertson-Kidd, K. A. (2003): Top 10 Führungsqualitäten erfolgreicher CIOs. In zdnet, Ausgabe , S Staudt, H. (2003): Das CIO-Dilemma. In: Computerwoche, Nr. 31, S Thomas, K. (2001): Was den IT-Chefs am Herzen liegt. Gartner CIO Survey. In: Computerwoche, Nr. 22 vom Warschburger, V./Kirchmann, E. M. W. (2003): Aus Daten entscheidungsrelevante Informationen gewinnen. Business Intelligence als Emerging Technology. In: IT Management, Nr. 1, S Warschburger, V./Kirchmann, E. M. W. (2002): Supply Chain Management. Auswirkungen auf die klassischen Logistikprozesse. In: FB/IE Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering, 6/02, S Warschburger, V./Kirchmann, E. M. W./Dempsey, D. (2003): Kennzahlenbasiertes Controlling von CRM-Projekten. In: IM Information Management & Consulting, Nr. 2, S JFB 2/2004