CHANGE-MANAGEMENT Erfolgsfaktor Mitarbeiter. Ausgabe WEITSICHTIGE PERSONALPOLITIK Heute den Erfolg von morgen sichern

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1 >>>impulse Ausgabe CHANGE-MANAGEMENT Erfolgsfaktor Mitarbeiter WEITSICHTIGE PERSONALPOLITIK Heute den Erfolg von morgen sichern GEWAPPNET GEGEN GEWALT Mitarbeiter präventiv stärken

2 EDITORIAL LIEBE LESER DER IAS IMPULSE, eine neue Lebenslaufpolitik forderte Bundespräsident Gauck jüngst in einer Grundsatzrede anlässlich einer Ausstellung in Berlin über die Kunst des Alterns. Damit appellierte er an Politik und Gesellschaft, auf die veränderten Realitäten des Alters einzugehen: Veränderungen wie auch Berufswechsel, und damit Umlernen, dürften nicht länger als Problem betrachtet werden, sondern vielmehr als Chance, Körper und Geist neue Anregungen zu geben. Statt einer alternden Gesellschaft könnte die steigende Lebenserwartung der Menschen auch eine starke Gesellschaft des längeren Lebens hervorbringen eine Voraussetzung dafür seien neue Muster von Lebensläufen sowie neue Verflechtungen von Lernen, Arbeit und Privatleben. Für zahlreiche Unternehmen ist die Personallücke, die durch den drohenden Fachkräftemangel vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung zu klaffen droht, ein Szenario, das in nicht allzu ferner Zukunft liegt. Es ist daher eine Frage der Personalstrategie, ob und wie es gelingt, dieser Entwicklung gegenzusteuern. Ein neues Selbstverständnis, wie der Bundespräsident es postuliert, findet bei einigen Unternehmen bereits in einem Demografie-Tarifvertrag Widerhall, der demografischen Herausforderungen mit langfristigen Maßnahmen begegnet. Über Hintergründe und Themenkreise derartiger Tarifverträge lesen Sie in der vorliegenden Ausgabe der impulse. Auch unabhängig vom Alter ist ein offener und flexibler Umgang mit Wandel heute Voraussetzung für kontinuierliche Leistungsfähigkeit geworden. Immerhin hat jeder Mitarbeiter im Rahmen seiner Berufslaufbahn meist mehrfach Berührungspunkte mit unternehmerischen Veränderungsprozessen. Was dazu beitragen kann, auf Unternehmens- und Mitarbeiterebene eine Veränderungskompetenz aufzubauen oder zu stärken, erfahren Sie in der Rubrik impulse spezial. Grundsätzlich gilt: Eine wesentliche Bedingung, um den Herausforderungen der modernen Arbeits- und Lebenswelt wirkungsvolle Lösungen entgegenzusetzen, ist, ihr mit Offenheit zu begegnen. Ihr Arndt Kempen Vorstandsvorsitzender ias Aktiengesellschaft

3 INHALT 4 IAS AKTUELL Die ias auf dem Personalmanagement kongress 2015 Studie zu Trends im Betrieblichen Gesundheitsmanagement 5 5 IMPULSE SPEZIAL Change-Management: Erfolgsfaktor Mitarbeiter 8 Weitsichtige Personalpolitik: Heute den Erfolg von morgen sichern 10 Gewappnet gegen Gewalt Mitarbeiter präventiv stärken 12 PRAXIS-REPORT TÜV SÜD Sicherheit und Gesundheit weltweit 14 BGM-MONITOR Wissenswertes aus der BGM-Branche SEKUNDEN Eine Kolumne der ias academy AKTUELLES AUS DER BRANCHE Kennen Sie schon den Online-Newsletter der ias? Sechsmal jährlich informiert der Newsletter über Fakten, Trends und Entwicklungen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Abonnieren Sie den -Newsletter unter >>> impulse

4 IAS AKTUELL DIE IAS AUF DEM PERSONALMANAGEMENT- KONGRESS 2015 Der Personalmanagementkongress, die größte Fachveranstaltung für Personalverantwortliche im deutschsprachigen Raum, findet vom 18. bis 19. Juni 2015 in Berlin statt. Bereits zum sechsten Mal treffen sich Mitarbeiter aus dem Personalmanagement von Unternehmen, Verbänden und Organisationen, um sich über relevante Branchenthemen wie Personalentwicklung, Recruiting, Unternehmenskultur und Change- Management auszutauschen. Im Rahmen des Vortragsprogramms berichten Dr. Alexandra Schröder- Wrusch, Vorstandsmitglied der ias Aktiengesellschaft, und Dirk H. Beenken, Geschäftsführer von Schott Music, über Veränderungsprozesse im Unternehmen Schott. Die Praxis zeigt, dass ein erfolgreiches Change-Management eng mit der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und der Gesamtorganisation verknüpft ist. Welche Faktoren darauf einwirken, hat Schott Music gemeinsam mit der ias-gruppe untersucht. Der Vortrag findet am 19. Juni von 13:45 14:45 Uhr im Panel VII statt. Besuchen Sie uns am Stand 22. Weitere Informationen unter BEST CASE DIRK BEENKEN Schott Music GmbH & Co. KG Kaufmännischer Geschäftsführer DR. ALEXANDRA SCHRÖDER-WRUSCH ias Aktiengesellschaft Vorstand Gesund und leistungsfähig in der digitalen Welt Dirk Beenken Schott Music GmbH & Co. KG Dr. Alexandra Schröder-Wrusch ias Aktiengesellschaft STUDIE ZU TRENDS IM BETRIEBLICHEN GESUNDHEITSMANAGEMENT Wie versuchen Unternehmen heute, die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation nachhaltig zu sichern? Ist Arbeitgebern bewusst, was hohe Krankenstände wirtschaftlich bedeuten? Wie viel Budget investieren Firmen pro Jahr in Gesundheitsmaßnahmen? Diesen und weiteren Fragen soll die Studie BGM im Mittelstand auf den Grund gehen, die in den nächsten Wochen von der Fachzeitschrift Personalwirtschaft gemeinsam mit der ias-gruppe, dem Fürstenberg Institut und der Techniker Krankenkasse durchgeführt wird. Die Umfrage soll Aufschluss darüber geben, wo mögliche Motive und Hemmnisse bei der Umsetzung gesundheitsfördernder Maßnahmen in mittelständischen Unternehmen liegen. Teilnahmeschluss ist der 20. Juni Die Ergebnisse werden im Herbst 2015 veröffentlicht. Hier können Sie an der Umfrage BGM im Mittelstand teilnehmen:

5 IMPULSE SPEZIAL CHANGE-MANAGEMENT: ERFOLGSFAKTOR MITARBEITER In der heutigen Wirtschafts- und Arbeitswelt ist eines sicher: Alles ändert sich ständig. Change-Prozesse in Unternehmen sind an der Tagesordnung, und das aus gutem Grund. Wer langfristig wettbewerbsfähig und erfolgreich bleiben will, muss interne Strukturen und Prozesse weiterentwickeln. Doch vielfach scheitern die mühsam geplanten Ausführungen. Übersehen wird, welche Rolle die Mitarbeiter spielen. >>> impulse

6 IMPULSE SPEZIAL Change-Management, Restrukturierung, Outsourcing oder Fusion Worte wie diese beschreiben Veränderungen in Unternehmen und sind heutzutage in aller Munde. Eine Umfrage im Rahmen der Change-Fitness- Studie 2014 zeigt: 96 Prozent der befragten Firmen waren in der Vergangenheit mindestens einmal von Veränderungsprozessen betroffen. Oft sind diese komplex und wirken sich unmittelbar auf innerbetriebliche Abläufe, die Arbeitsorganisation und den Personaleinsatz aus. Doch selbst bei gründlicher Planung erreichen viele Firmen ihre Zielsetzung nicht. Laut Studie bewerten nur 19 Prozent der Unternehmen ihre Change-Prozesse als erfolgreich. Dabei wird deutlich: Lediglich 38 Prozent der Firmen kommunizieren ihren Mitarbeitern die Veränderungsvorgänge. Nur knapp ein Drittel befähigt die Betroffenen, zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden. Scheiternde Change-Prozesse aufgrund fehlender Transparenz und Mitarbeitereinbindung? Unsere Erfahrung zeigt, dass der Mitarbeiter ein wesentlicher Bestandteil aller Veränderungsprozesse und zugleich einer der kritischen Erfolgsfaktoren ist, beantwortet Arndt Kempen, Vorstandsvorsitzender der ias Aktiengesellschaft, die Frage und führt fort: Wie Mitarbeiter Veränderungen annehmen und wie produktiv sie sich in Phasen des Wandels im Unternehmen einbringen, hängt entscheidend davon ab, wie Veränderungsvorhaben gestaltet und die Betroffenen involviert werden. Gesetzesreformen und der steigende internationale Wettbewerb zwingen Unternehmen Mustermüller dazu, kostengünstiger zu wirtschaften. Die Restrukturierung ist langfristig im kleinen Kreis vorbereitet worden: Abteilungen sollen zusammengelegt, Arbeitsbereiche verdichtet werden. Erst als Gerüchte zunehmen, lädt die Geschäftsleitung zur Mitarbeiterversammlung ein. Hier wird das Projekt vorgestellt und von guten Perspektiven gesprochen. Dass im Zuge der Restrukturierung langjährige Teams aufgelöst werden und neue Arbeitsbedingungen entstehen, wird erwähnt auch, dass einige Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz verlieren werden. Doch selbst die Angestellten, die im Unternehmen bleiben, reagieren verhalten: die Notwendigkeit, im Unternehmen einiges grundlegend neu zu gestalten, ist für sie nicht greifbar. Warum kann es nicht weitergehen wie bisher? Die Stimmung ist von Misstrauen geprägt. Statt einer Aufbruchsstimmung macht sich in der Firma Mustermüller Stagnation breit. Unmut, Motivationsverlust und Leistungsabfall sind klassische Phänomene, die neben gesundheitlichen Erkrankungen im Zuge von Veränderungsprozessen auftreten können. Unter den Mitarbeitern nimmt die Identifikation mit dem Unternehmen ab. Gleichgültigkeit gegenüber der erbrachten Arbeitsleistung bis hin zu Kündigungsabsichten können Folgen sein. Von der Krise zur Kündigung Tatsache ist: Viele Angestellte verbinden Veränderungen im Unternehmen mit Unannehmlichkeiten. Zu Recht, wie der Bericht Herausforderung Restrukturierung Bedeutung, Auswirkungen, Gestaltungsoptionen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) zeigt. Demnach gehen Change-Prozesse häufig mit Personalabbau und bei fehlenden Entlastungskonzepten mit einer Arbeitsverdichtung einher. Betroffene berichten von Stress, Zeitdruck und steigenden Anforderungen, was Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft des Einzelnen und den Erfolg des gesamten Projektes zeigt wie dieser Praxisfall verdeutlicht: Arndt Kempen, Vorstandsvorsitzender der ias Aktiengesellschaft Erfolgreich durch Veränderungskompetenz Hier gegenzusteuern, Ängste zu nehmen und das Vertrauen in das Unternehmen zu stärken, sind elementare Aufgaben im Zusammenhang mit Wandel. Unternehmen und Mitarbeiter sollten Veränderung als normalen Bestandteil der heutigen Arbeitswelt annehmen und be greifen, dass Change-Prozesse keine Ausnahmesituationen sind, so Arndt Kempen. Wer auf schnell lebigen Märkten erfolgreich sein will, muss permanent an seiner Weiterentwicklung arbeiten und offen für Neues sein. Unternehmen werden immer stärker daran gemessen, wie gut sie und ihre Mitarbeiter damit umgehen können.

7 IMPULSE SPEZIAL Engagierten Arbeitgebern bietet sich dafür ein breites Spektrum an Handlungsfeldern und unterstützenden Maßnahmen. So kann eine offene Prozesskommunikation über Hintergründe, Ziele und Phasen der Weiterentwicklung informieren. Die Beurteilung psychischer Gefährdungen hilft dabei, mögliche Stressoren am Arbeitsplatz zu erfassen und psychischen Krankheiten wie Burn-out vorzubeugen. Auch eine EAP-Beratung (Employee Assistance Program), bei der sich Mitarbeiter in schwierigen Zeiten Rat holen können, oder die Befähigung von Führungskräften zum Führen in Situationen der Veränderung können Stabilität geben. Paradoxerweise treten laut BAuA-Bericht ausgerechnet in turbulenten Zeiten ausgleichende Maßnahmen und Angebote oft in den Hintergrund, da die Priorität auf der Umsetzung der Veränderungsprozesse liegt. Geraten diese ins Stocken, wird das Vorgehen hinterfragt. Oft reagieren Unternehmen erst, wenn Symptome wie Motivationseinbrüche und erhöhte Krankenstände offen zutage treten, berichtet Arndt Kempen. Dann betreiben wir Ursachenforschung. Anhand einer detaillierten Unternehmensanalyse ergründen die ias-berater, welche Prozesse und Befindlichkeiten den Symptomen zugrunde liegen. Dabei zeigt sich: In den meisten Fällen haben wir es mit einem Zusammenspiel verschiedener Schlüsselfaktoren zu tun, die sich auf die persönliche Gesundheit und die Leistungsfähigkeit der Organisation auswirken, so Kempen. Aus dieser Erfahrung heraus hat die ias den Punkt Veränderungskompetenz als einen von mehreren Elementarfaktoren erkannt, der für die Leistungs fähigkeit und den Erfolg von Unternehmen entscheidend ist. Veränderungskompetenz zeichnet dabei jene Organisationen aus, die ihre Veränderungsprozesse im Unternehmen strategisch und unter Einbeziehung der Mitarbeiter steuern. Dazu zählt, die betroffenen Mitarbeiter vor, während und nach der Veränderungsphase aktiv zu unterstützen. So lassen sich Veränderungsvorhaben schneller und kostengünstiger und mit einer deutlich besseren Zielerreichung bewerkstelligen. Change als Chance begreifen Wo vielfältige Maßnahmen planvoll ineinandergreifen, agieren diese als Stoßdämpfer in turbulenten Zeiten. Sie helfen dem Personal, zu verstehen, was, wie, wann und warum im Unternehmen passiert. Und sie zeigen Lösungsansätze für konkrete Situationen auf. Im Falle des Unternehmens Mustermüller hieße das beispielsweise, den gekündigten Mitarbeitern eine Outplacement- Beratung anzubieten, die ihnen bei der Jobsuche hilft. Diese Aktion stützt emotional auch die Angestellten, die im Unternehmen bleiben. Sie stärkt das Vertrauen in den Arbeitgeber und zahlt auf eine gesunde Unternehmenskultur ein. Wer die Notwendigkeit von Veränderungen versteht, ist eher bereit, diese aktiv mitzugestalten. Und deren positive Seite zu sehen, denn Veränderungsprozesse helfen vielfach, Arbeitsplätze zu sichern. Auch können sie Innovationen anstoßen, Arbeitsinhalte sowie Handlungsspielräume erweitern und damit vom Einzelnen und dem gesamten Unternehmen als Bereicherung erlebt werden. KONTAKT Arndt Kempen Vorstandsvorsitzender ias Aktiengesellschaft >>> impulse

8 IMPULSE SPEZIAL WEITSICHTIGE PERSONALPOLITIK: HEUTE DEN ERFOLG VON MORGEN SICHERN Eine mögliche Antwort auf die Frage, wie dem zunehmenden Fachkräftemangel unter anderem begegnet werden kann, ist relativ nahe liegend: Ältere Mitarbeiter könnten länger im Unternehmen bleiben und Stellen, für die eine Nachfolge fehlt, mit ihrem Erfahrungsschatz füllen. Die Bereitschaft dazu ist insbesondere bei Führungskräften und Akademikern vorhanden. Jetzt ist es an Unternehmen, diesem Trend zu begegnen und die Bedingungen zu schaffen, die ein längeres Arbeitsleben möglich machen. Demografie- Tarifverträge können dafür einen festgeschriebenen Rahmen bieten. zunimmt. Eine erfreuliche Entwicklung scheint es, aber dennoch: Viele Ältere verabschieden sich bereits vor dem offiziellen Renteneintrittsalter in den Ruhestand Arbeitnehmer Anfang 60 waren es im letzten Jahr. Vielfach liegen die Gründe für eine Frühverrentung in gesundheitlichen Problemen und sind das Ergebnis eines langen und wenig gesundheitsorientierten Arbeitslebens. Überstunden, Stress, körperliche wie psychische Belastungen fordern ihren Tribut. Früh übt sich Kompetent, loyal und erfahren. Das sind Stärken, die Arbeitgeber sich von ihren Angestellten wünschen und über die insbesondere ältere Menschen häufig verfügen. In vielen Fällen haben diese zudem auch den Willen, sie dem Arbeitsmarkt länger als gefordert zur Verfügung zu stellen. Jeder Fünfte der über 60-Jährigen kann sich vorstellen, länger zu arbeiten, als es das gesetzliche Renteneintrittsalter vorsieht. Zu diesem Ergebnis kommt eine repräsentative Befragung des Instituts für Demoskopie Allensbach (IfD Allensbach) im Auftrag der Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft (INSM) vom letzten Jahr. Die Umfrageergebnisse zeigen auch, dass der Wunsch, länger tätig zu sein, mit steigendem Alter wächst. Die Bundesagentur für Arbeit bestätigt, dass die Erwerbstätigenquote der älteren Arbeitnehmer deutlich Hier zeigt sich: Gesundheitsprävention und -förderung sind keine Frage des Alters. Schon bei Berufsantritt und während des gesamten Erwerbslebens sollten Menschen auf ihre körperliche und geistige Gesundheit achten. Dafür gute Rahmenbedingungen zu schaffen, ist auch eine Aufgabe des Arbeitgebers. Wer anstrebt, gesunde und leistungsfähige Mitarbeiter bis ins hohe Alter im Unternehmen zu halten, sollte bereits frühzeitig in dieses Ziel investieren, bekräftigt Dr. Peter Wrogemann, Vorstand der ias Aktiengesellschaft und Facharzt für Arbeitsmedizin, und ergänzt: Das erfordert eine Personalpolitik, die perspektivisch gedacht und strategisch im Unternehmen verankert ist. Die Maßnahmen, mit denen Unternehmen dieser Zielstellung begegnen, variieren je nach Branche und Organisation auch in der Art und Weise, wie sie festgeschrieben sind. Eine Möglichkeit bietet hier ein Demografie-Tarifvertrag. Diese Verträge legen neben

9 IMPULSE SPEZIAL Faktoren wie Lohn, Arbeitszeit und Urlaubstagen den Fokus auf Demografie, altersgerechte und lebensphasenorientierte Arbeits(zeit)gestaltung und Gesundheitsförderung. Damit bündelt der Vertrag Themen, die zwar unterschiedlich sind, aber inhaltlich und thematisch in enger Wechselwirkung stehen. Bestnoten für den Demografie-Tarifvertrag Der Demografie-Tarifvertrag ein Zukunftsmodell? Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) hat Unternehmen befragt, die einen Demografie-Tarifvertrag in den letzten vier Jahren abgeschlossen haben. Darin zeigt sich, dass jede der befragten Parteien ob Gewerkschaf- ten, Arbeitgeber oder Arbeitnehmer den Demografie- Tarifvertrag als sinnvoll erachten und erwarten, dass er allen Seiten nützen wird. Den größten Handlungsbedarf sehen Arbeitgeber dabei in den Bereichen Gesundheitsförderung, Arbeitszeitgestaltung und Qualifizierung. KONTAKT Dr. Peter Wrogemann Vorstand ias Aktiengesellschaft EIN LEBEN LANG ZUSAMMENARBEITEN Die Tarifparteien des Deutschen Bahn-Konzerns haben im Jahr 2013 einen Demografie-Tarifvertrag vereinbart. Dr. Christian Gravert, Leiter Gesundheitsmanagement, berichtet über die Beweggründe und Erfahrungen. Was waren die Beweggründe für den Abschluss des Demografie-Tarifvertrags? Gravert: Die DB muss attraktive Arbeitsbedingungen und eine starke Arbeitgebermarke entwickeln, um neue Mitarbeiter zu gewinnen und die Herausforderungen des demografischen Wandels zu bestehen. Der Altersdurchschnitt der Mitarbeiter liegt bei rund 46 Jahren, über 40 Prozent von ihnen sind älter als 50 Jahre. Das bedeutet, dass im nächsten Jahrzehnt rund Menschen altersbedingt ausscheiden werden. Gleichzeitig müssen wir im Durchschnitt neue Arbeitskräfte jährlich in Deutschland einstellen, um dies auszugleichen. Wir möchten mit unseren Mitarbeitern ein Leben lang zusammenarbeiten. Damit das gelingen kann, hat die Deutsche Bahn mit dem Demografie-Tarifvertrag nicht nur Karriere und Weiterbildung stärker an den individuellen Berufs- und Lebensphasen orientiert, sondern auch umfassende Angebote zur Gesundheitsförderung etabliert. Welche Themenbereiche wurden darin berücksichtigt? Gravert: Der Tarifvertrag legt beispielsweise eine Übernahmegarantie für Auszubildende fest, die ihren Abschluss geschafft haben. Dazu kommen flexible Arbeitszeitmodelle, erweiterter Kündigungsschutz, Einsatzpläne, die auf die Mitarbeiter abgestimmt werden, und eine mögliche Absenkung der Arbeitszeit für ältere Mitarbeiter im Schichtdienst. Wie gestaltet sich die Umsetzung? Gravert: Durch die Festlegung konkreter Handlungsfelder und Budgets sind wir in der Lage, das Thema Demografie noch griffiger und konkreter im betrieblichen Alltag zu verankern. Auf Grundlage des Demografie-Tarifvertrages wurde das Gesundheitsprogramm ProGEAR entwickelt ein Programm, mit dem wir Gesundheitsförderung und Arbeitsbedingungen verstärkt an den Alters- und Lebensphasen unserer Mitarbeiter ausrichten. Hier konnten wir in den vergangenen zwei Jahren bereits vielfältige Maßnahmen umsetzen und beispielsweise bei der Bewerberauswahl, der Schaffung altersgerechter Arbeitsplätze oder mit individualisierten Angeboten zur Gesundheitsförderung die Bedürfnisse der Mitarbeiter stärker berücksichtigen. Ein sehr innovatives Projekt war CLARA clever und aktiv in Richtung Alter, mit dem wir die Selbstwirksamkeit unserer älter werdenden Beschäftigten auf neuen Wegen fördern. Dabei nutzen wir auch die Expertise starker Partner, wie etwa der ias, wenn es um Themen des Gesundheitsmanagements geht. Gemeinsam mit dem Tarifvertragspartner EVG evaluieren wir unsere Maßnahmen regelmäßig und erhalten eine positive Resonanz, die uns verdeutlicht, dass wir auf dem richtigen Weg sind. >>> impulse

10 IMPULSE SPEZIAL GEWAPPNET GEGEN GEWALT Pöbelnde Fahrgäste, aggressive Kunden, Klienten, die handgreiflich werden viele Mitarbeiter erleben verbale oder körperliche Gewalt am Arbeitsplatz häufig, in einigen Berufen fast täglich. Unternehmen sind gefragt, stärker präventiv gegen dieses Risiko vorzugehen, um ihre Mitarbeiter und sich selbst zu schützen. Mitarbeiter haben Anspruch auf einen sicheren Arbeitsplatz, so heißt es in den allgemeinen Grundsätzen des Arbeitsschutzgesetzes. Die Realität jedoch zeigt, dass Sicherheit in vielen Branchen mitnichten eine Selbstverständlichkeit ist. Besonders dort, wo Mitarbeiter im engen Kunden- oder Klientenkontakt stehen, wo sie Kontroll- oder allgemeine Autoritätsfunktion haben, herrscht ein erhöhtes Risiko, von Dritten bedroht, beleidigt oder gar tätlich angegriffen zu werden. Ins öffentliche Bewusstsein gelangt dieses Problem oftmals erst, wenn die Medien von dramatischen Ereignissen berichten. Kleinere Delikte sind dort aber noch nicht berücksichtigt, denn nur Übergriffe, die zu einer Arbeitsunfähigkeit von mehr als drei Tagen oder gar zum Tod führen, werden in die Statistik aufgenommen. Aktuelle Studien, etwa eine Befragung von Studenten der Uni Darmstadt, bestätigen, dass Personen im Dienstleistungs-, Gesundheits- und Verkehrssektor vermehrt von Aggressionen betroffen sind. Viele von ihnen leiden in der Folge lange oder dauerhaft unter Konzentrationsstörungen, Angst und Schlaflosigkeit. In manchen Fällen kommt es zu einer posttraumatischen Belastungsstörung und zur Berufsunfähigkeit. Dass Angst vor möglichen Übergriffen den Krankenstand erhöht und die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten sowie das Arbeitsklima beeinträchtigt, liegt auf der Hand. Bemerkbar macht sich der traurige Trend auch in einem zunehmenden Interesse an Deeskalationstrainings und Seminaren zum Thema Gewaltfreier Arbeitsplatz. Die ias-gruppe bietet solche Schulungen an. Unternehmen können und müssen mehr für die Sicherheit ihrer Mitarbeiter tun, auch wenn es dafür oft keine einfachen, kostengünstigen Lösungen gibt, betont Dr. Alexandra Schröder-Wrusch, Vorstand der ias Aktiengesellschaft, Fachärztin für Arbeitsmedizin und ausgebildete ärztliche Psychotherapeutin. Auf dem Prüfstand Von der jungen Jobcenter-Mitarbeiterin aus Neuss zum Beispiel, die 2012 von einem Arbeitssuchenden mit einem Messer attackiert wurde und an den Verletzungen starb. Der überwiegende Teil von Gewalttaten am Arbeitsplatz findet dagegen wenig öffentliches Gehör: 2011 wurden der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) insgesamt fast Arbeitsunfälle durch Gewalt, Angriff oder Bedrohung durch betriebsfremde Personen gemeldet; betroffen waren meist Verkäufer, Taxi- und Busfahrer, Rettungskräfte, Wach- und Sicherheitsleute, Polizisten und Schaffner. Wie also können Unternehmen vorgehen? Im ersten Schritt sollten Gefährdungen ermittelt und beurteilt werden. Führungskräfte und Mitarbeiter schauen sich das Umfeld, die Organisation und die Gestaltung ihres Arbeitsplatzes genau an und loten gemeinsam aus, wann, wo, wie oft und in welcher Form es zu Gewalttätigkeiten von Kunden und Klienten kommt oder kommen könnte. Bei der zielgerichteten Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung unterstützen die Berater der ias-gruppe.

11 IMPULSE SPEZIAL DER SCHNELLCHECK: WIE GUT SIND SIE VORBEREITET? Sind Gewaltereignisse am Arbeitsplatz des Beschäftigten weitgehend auszuschließen? Beispiele: körperliche Angriffe, schwere verbale Übergriffe, Drohungen. Ist die Vorgehensweise für den Umgang mit Gewaltereignissen geregelt? Sind die Vorgesetzten zum Thema Gewalt geschult? Werden Gewaltereignisse systematisch erfasst und ausgewertet sowie dem Unfallversicherungsträger angezeigt? Sind die Beschäftigten über eine Gewaltgefährdung in ihrem Tätigkeitsbereich und über die möglichen Folgen unterrichtet? Sind technische Maßnahmen getroffen worden, um gewalttätige Übergriffe zu erschweren? Sind die Beschäftigten in gewaltvermeidendem Verhalten und Konfliktlösung geschult? Kann der Beschäftigte im Fall eines Gewaltereignisses schnell Hilfe erhalten? Ist nach einem Gewaltereignis die Erstbetreuung gesichert? Ist durch den Betrieb/die Dienststelle sichergestellt, dass bei Bedarf eine weitere Betreuung stattfindet? Ist sichergestellt, dass bei Bedarf der Übergang zu Therapiemaßnahmen gewährleistet ist? Ist für eine Wiedereingliederung der Beschäftigten nach längerer Arbeitsunfähigkeit gesorgt? Quelle: in Anlehnung an Prüfliste Psychotrauma. In: Beurteilung der Arbeitsbedingungen in der Bundesverwaltung. Handlungshilfe, Version 3.1. Berlin: BMI Verhältnis- geht vor Verhaltensprävention Ansetzen kann man auf den Ebenen Technik (wie baulich-technische Maßnahmen, z. B. Raumgestaltung oder Arbeitsmittel), Organisation (wie Leitlinien, Notfallkonzepte, Beurteilung von Arbeitsbedingungen) und Person (wie Qualifizierung oder Beratungsangebote). Wichtig sind alle drei Bereiche, für Dr. Alexandra Schröder- Wrusch hat die Verhältnisprävention aber ganz klar Priorität: Am wichtigsten ist es, wo irgend möglich, die technischen und organisatorischen Gegebenheiten zu optimieren, also zum Beispiel Zuständigkeiten klarer zu regeln, Videoüberwachung oder Notrufknöpfe zu installieren, Aufgaben anders zu verteilen, die Beschäftigten zu entlasten und ihnen Kollegen an die Seite zu stellen. Wenn das Risiko für potenzielle Täter steigt, sinkt der Tatanreiz und Übergriffe werden verhindert oder zumindest deutlich erschwert. Erst im nächsten Schritt sollten personenbezogene Maßnahmen ins Spiel kommen, denn ohne ein grundlegendes organisatorisches Sicherheitskonzept haben Kommunikations- und Konflikttrainings für Mitarbeiter wenig Aussicht auf Erfolg. Wenn ein Mitarbeiter mit vielerlei Aufgaben überlastet ist, hat er gar nicht die Ressourcen, adäquat auf Konflikte zu reagieren und sich vor Gewalt zu schützen. Klares Statement setzen Wir akzeptieren keine Form von Gewalt gegenüber unseren Beschäftigten eine solche Unternehmenspolicy ist wirksam, wenn Arbeitgeber sich gleichermaßen in Prävention und Nachsorge für Betroffene engagieren und ihre Aktivitäten intern und extern kommunizieren. Wer mit Weitsicht denkt, in Prävention investiert und am Ball bleibt, kommt seiner Fürsorgepflicht als Arbeitgeber nach und vermeidet auf lange Sicht viel Ärger und Folgekosten. KONTAKT Dr. med. Alexandra Schröder-Wrusch Vorstand ias Aktiengesellschaft >>> impulse

12 PRAXIS-REPORT TÜV SÜD SICHERHEIT UND GESUNDHEIT WELTWEIT Italien bis hin zum Spielzeugprüfer in Asien. Die Aufgaben und Tätigkeiten unterscheiden sich ebenso wie die Bedürfnisse und Anforderungen an einen sicheren und produktiven Arbeitsplatz. Umgangssprachlich gilt das Wort TÜV für viele als Synonym für die gesetzlich vorgeschriebene Hauptuntersuchung von Fahrzeugen. Offiziell ist es die Abkürzung für Technischer Überwachungsverein. So werden Organisationen bezeichnet, die früher technische Sicherheitskontrollen durchführten, heute aber ein breites Dienstleistungsangebot offerieren. Wie der TÜV SÜD, eine von drei großen TÜV-Gesellschaften in Deutschland, der Dienstleistungen rund ums Auto bietet. Einen Großteil des Geschäfts rund 40 Prozent erbringen Dienstleistungen für Industrieunternehmen. Doch das Unternehmen bietet viele weitere Leistungen. Unzählige Maschinen, Geräte und Produkte des täglichen Lebens werden von erfahrenen TÜV-SÜD-Experten im Auf trag von Geschäfts- und Privatkunden getestet und nach deren Freigabe mit dem vertrauten achteckigen TÜV-SÜD- Siegel versehen. Diese Kennzeichnung verspricht dem Endverbraucher Sicherheit und Zuverlässigkeit. Bereits seit 1866 erfüllt das Unternehmen mit Hauptsitz in München den Auftrag, Mensch, Umwelt und Sachgüter vor den nachteiligen Auswirkungen der Technik zu bewahren. Heute beschäftigt die größte deutsche TÜV-Gesellschaft mehr als Mitarbeiter an über 800 Standorten weltweit. Und fährt weiterhin auf Wachstumskurs. Rund neue Arbeitsplätze entstehen jedes Jahr. Die TÜV-SÜD-Mitarbeiter sind vorrangig in klassischen MINT-Berufen, wie Ingenieurwesen, Informatik, Naturwissenschaften und Technik tätig. So verwundert es auch nicht, dass zwei Drittel der Beschäftigten Männer sind. Vom Kfz-Sachverständigen um die Ecke über den Lebensmitteltester in Rio de Janeiro und den Prüfingenieur für Freizeitparks in Das Unternehmen, das seinen Kunden mehr Sicherheit verspricht, hat den Schutz seiner eigenen Mitarbeiter großgeschrieben. Bereits seit vielen Jahrzehnten setzt der TÜV SÜD Maßnahmen zur Arbeitssicherheit und Gesundheitsprävention über den gesetzlich vorgeschriebenen Rahmen hinaus um. Dies nachhaltig zu sichern und international zu vernetzen, ist eine elementare Zielsetzung für die nächsten Jahre und hat angesichts steigender Anforderungen an das Unternehmen hohe Priorität. So nimmt der Fachkräftemangel insbesondere in technischen Berufen zu. Der Altersdurchschnitt bei TÜV SÜD liegt aktuell in Deutschland bei 45 Jahren. Zeitgleich verändert die rasante Digitalisierung die Arbeitsbedingungen. Das führt zu neuen Anforderungen, Tätigkeiten und zu Belastungen. Diesen und weiteren Hürden will das Unternehmen unter anderem durch ein strategisches und bedarfsorientiertes Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) begegnen. Im April 2013 fiel der Startschuss für ein globales BGM-Projekt, das darauf abzielt, alle Aktivitäten international zu steuern und messbar zu machen. Exakt zwei Jahre später, im April 2015, nachdem Strukturen aufgebaut, Verantwortliche geschult und Schnittstellen geschaffen worden waren, lief die erste Informationskampagne zum BGM-Projekt an. Unter dem Motto Zeit für Gesundheit werden Mitarbeiter in aller Welt rund um Gesundheitsfragen und das Angebot ihres Arbeitgebers informiert. Jedes Jahr steht ein anderes Thema im Fokus. Mentale Fitness ist das aktuelle Leitmotto, Rücken und Herz/Kreislauf werden es bis 2017 sein. KONTAKT Juliane Quaranta-Hoflin Leitung Strategische Projekte ias health & safety GmbH

13 PRAXIS-REPORT Nicole Commeßmann ist Senior Specialist Employment Conditions und Group Health Manager beim HR Global Center of Excellence des TÜV SÜD. Sie steuert die Umsetzung des globalen BGM-Projektes und setzt mit einem internationalen Team von 21 BGM-Beauftragten und der ias health & safety GmbH ein umfassendes Paket an Aktivitäten um. Welchen Herausforderungen stehen Sie gegenüber? Commeßmann: Das Unternehmen TÜV SÜD ist mittlerweile in fast jedem Land der Welt aktiv. Unser Gesundheitsmanagement soll unabhängig von Land und Region alle unsere Mitarbeiter erreichen. Dafür gilt es, die speziellen Gegebenheiten und Bedürfnisse jedes Standorts zu erfassen und unter dem Dach einer gemeinsamen BGM-Strategie zu vereinen. Das gelingt uns durch die Kombination von einheitlichen globalen Maßnahmen mit länderspezifischen Aktivitäten. Letztere leiten wir von regionalen Bedarfserhebungen vor Ort ab. Hier zeigt sich, dass wir es sowohl mit gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, kulturellen als auch rechtlichen Unterschieden zu tun haben. So können die vorrangigen Krankheitsbilder, aber auch die Einstellungen der Mitarbeiter zum Thema Gesundheit stark variieren. Sie reichen von Gesundheit ist meine Privatsache bis zu hohen Erwartungen an den Arbeitgeber bei der medizinischen Vorsorge. Das trifft auch für den Arbeitsschutz zu. Hier sind die gesetzlichen Anforderungen je nach Region anders geregelt. Für uns spielt das keine Rolle. Egal, ob ein TÜV-SÜD-Mitarbeiter in Indien, Brasilien oder in Deutschland tätig ist wir streben Richtlinien zu verbindlichen Mindeststandards an. Wie schaffen Sie es, das Projekt effektiv und effizient umzusetzen? Die innerbetriebliche Vernetzung, das Engagement unseres BGM-Teams sowie die Nutzung vorhandener Instrumente sind entscheidende Faktoren. Unsere internationalen BGM-Beauftragten kommen aus Bereichen wie dem Qualitätsmanagement, der Arbeitssicherheit oder Human Resources. Für sie ist die BGM-Rolle nur eine von mehreren Aufgaben. Mit diesem interdisziplinären Expertenteam sind wir jedoch in der Lage, BGM von vielen Seiten zu beleuchten. Wir können das Thema Gesundheit an allen relevanten Stellen verankern, die für eine erfolgreiche Implementierung im gesamten Unternehmen nötig sind. Und greifen dabei auf vorhandene Formate zurück. So existieren bereits Gremien, die wir um den Gesundheitsaspekt erweitern, oder wir binden unsere Kampagne in etablierte Veranstaltungen ein. Beispielsweise wird die jährlich in Brasilien stattfindende Prevention Week zukünftig die Themen unserer Gesundheitskampagne in den Fokus rücken. Wie unterstützt Sie die ias health & safety GmbH bei dem Projekt? Die ias health & safety begleitet uns als kompetenter Partner durch alle Projektphasen von der umfassenden Konzeption über die schrittweise Implementierung bis hin zur Auswertung. Der ganzheitliche Ansatz, der langjährige Erfahrungsschatz und die betriebsinternen Kenntnisse der ias health & safety sind dabei sehr wertvoll für uns. Mit Juliane Quaranta-Hoflin, der Projektverantwortlichen seitens der ias, haben wir eine verlässliche Hauptansprechpartnerin, die unsere vielfältigen Belange koordiniert und weiterleitet. Seit der Integration des Unternehmens in die ias-gruppe profitieren wir sogar noch stärker von unserer Zusammenarbeit und nehmen das breitere Leistungsspektrum gerne in Anspruch. So werden beispielsweise die Webinare, die wir unseren Mitarbeitern im Rahmen der Gesundheitskampagne anbieten, von den Ernährungs- und Fitnessexperten der ias academy durchgeführt. >>> impulse