consulting Truck Monitor 2012 Trendmonitor Sales- und Aftersalesmarkt Eine Studie der MBtech Consulting GmbH

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1 consulting Truck Monitor 212 Trendmonitor Sales- und Aftersalesmarkt Eine Studie der MBtech Consulting GmbH

2 Vorwort Management Summary Management Summary 3 Ausgangslage 4 Zielsetzung und Studiendesign Neufahrzeugkauf 6 Finanzdienstleistungen 8 inkl. Langzeit-Miete Kurzzeit- Miete 9 Versicherung Flottenmanagement & Telematik 11 Reparatur und Wartung 12 Teilegeschäft 13 Übergeordnete 14 Sehr geehrte Damen und Herren, Die Erholung der Nutzfahrzeugbranche in Deutschland nach dem herben Einbruch während der Wirtschaftskrise 28 war nur von kurzer Dauer. Ein Erreichen des Vorkrisenniveaus ist aus heutiger Sicht kurzfristig nicht zu erwarten. Nach den enormen Verwerfungen der Jahre 28/29 sehen sich die Nutzfahrzeughersteller einer neuen Realität gegenüber hohe Marktvolatilität, ein deutlich verschärfter Wettbewerb und eine hohe Verhandlungsmacht der Kunden prägen den Markt. Im Zuge dieser Veränderungen zeigt sich deutlicher denn je eine steigende Bedeutung des Sales- und Aftersales-Geschäfts innerhalb der Nutzfahrzeugbranche. Um den Anforderungen der Kunden an Mobilität in einem Umfeld steigender Kosten gerecht werden zu können, sind die Hersteller von Nutzfahrzeugen gehalten sich in Zukunft noch stärker am Kunden auszurichten. Einen Ansatz dafür bietet sicherlich ein intelligentes und umfassendes Produktportfolio von Mobilitätsdiensten. Die vorliegende Zusammenfassung der Studie soll Ihnen hierbei einen Einblick geben, welche Trends und Herausforderungen sich derzeit abzeichnen. Darüber hinaus werden relevante Erfolgsfaktoren vorgestellt und Handlungsfelder insbesondere für Nutzfahrzeughersteller aufgezeigt. Für Fragen und Anregungen, sowie für eine vertiefte Diskussionen in diesem Kontext stehen wir Ihnen selbstverständlich gerne zur Verfügung und freuen uns schon heute auf einen regen Gedankenaustausch. Mit besten Grüßen aus Sindelfingen Kernaussagen der Studie Der Truck Monitor 212 spiegelt die Meinung wider von Führungskräften und Experten aus der Logistikbranche in Deutschland, die im Zeitraum April bis Juli 212 in ca. Interviews befragt wurden. Die Krise hat zu deutlichen Verwerfungen geführt und resultiert in einer neuen Realität für die Nutzfahrzeughersteller, bestehend aus geringerer Planbarkeit, hohen Investitionen in effizienzsteigernde Technologien und anspruchsvolleren, noch preissensitiveren Kunden. Die Kaufentscheidung beim Nutzfahrzeugkauf wird hauptsächlich durch die Unterhaltskosten bestimmt. Gegenüber dem Truck Monitor 28 haben die Produkteigenschaften in Ihrer Bedeutung weiter eingebüßt. Zwei Drittel des gesamten Umsatzes über den Lebenszyklus eines Nutzfahrzeugs wird nach dem Verkauf also Downstream erwirtschaftet. Downstream umfasst nach unserer Definition dabei die Segmente Finanz- und Versicherungsdienstleistungen, Miete, Flottenmanagement und Telematik sowie das traditionelle Geschäft Reparatur, Wartung und Teile. Die Bedeutung der einzelnen Downstream Segmente wird in Zukunft weiter wachsen. Aus Kundensicht zur Optimierung der laufenden Kosten, aus Sicht der OEM als Verlängerung der Wertschöpfungskette und als Instrument zum Aufbau und zur Pflege langfristiger Kundenbindungen. In den Wachstumssegmenten Mietgeschäft, Flottenmanagement und Telematik-Dienstleistungen haben OEM deutlichen Nachholbedarf. Segmentübergreifende Potenziale bestehen vor allem in einer verstärkten Vernetzung der einzelnen Downstream Segmente. Dabei bieten Telematikbasierte Dienstleistungen und das Flottenmanagement den größten Hebeleffekt. Miete & Finanzdienstleistung Versicherung Telematik & Flottenmanagement Reparatur & Wartung Umsatz Teilegeschäft Hebelwirkung Dabei müssen die Leistungspakete sehr individuell und zielgruppengerecht ausgerichtet, bepreist und kommuniziert werden. Die Grundlage dafür ist eine optimierte Definition und Profilierung der Zielgruppen über Bereichsgrenzen des Unternehmens hinweg. Vor allem dem Verkäufer als vertrauensvoller Partner der Speditionen fällt eine deutlich wichtigere und verantwortungsvollere Rolle zu. Stefan Herzog Principal Practice Automotive OEM MBtech Consulting Zunehmende Marktdynamik und Wettbewerbsdruck eröffnen für die OEM Chancen, gleichzeitig stellt es sie aber auch vor erhebliche Risiken in den einzelnen Downstream Segmenten. In dem traditionellen Geschäft Reparatur, Wartung und Teile müssen die OEM ihre komfortable Position gegen weiter steigenden Wettbewerbsdruck absichern. Vor dem Hintergrund eines steigenden Preisdrucks sollten Kooperationen deutlich intensiviert werden. Die Notwendigkeit zu verstärkten Kooperationen und einer Optimierung des eigenen Leistungsportfolios stellt sich dabei in nahezu allen Downstream Segmenten. 2 3

3 Ausgangslage Zielsetzung und Studiendesign Haupteinflussfaktoren der TCO Anwendungen TCO Produkt/Technik Rahmenbedingungen GmbH Ausgangslage Die kurze Erholung der Nutzfahrzeugbranche in Deutschland nach dem herben Einbruch während der Wirtschaftskrise 28 war nur von kurzer Dauer. Ein Erreichen des Vorkrisenniveaus ist kurzfristig wohl nicht erreichbar. T Einheiten Finanzdienstleistung Sattelzugmaschinen LKW >1T LKW 6-1T Verteilung der Zulassungen in Deutschland nach zgg Die massiven Verwerfungen der Krise führen zu neuen Herausforderungen. Sowohl Speditionen als auch die Nutzfahrzeughersteller müssen in einem deutlich anspruchsvolleren Marktumfeld bestehen: Erhöhtes Marktrisiko durch die anhaltende Euro-Krise Ölpreis stagniert auf hohem Niveau Schärfere gesetzliche Rahmenbedingungen Umsetzung verschärfter Emissionsvorschriften Gestiegene Marktmacht auf Kundenseite Dieses Umfeld führt auf Seiten der Nutzfahrzeughersteller zu einer explosiven Mischung aus geringerer Planbarkeit, hohen Investitionen und anspruchsvolleren, preissensitiveren Kunden. Um in diesem Umfeld in Zukunft erfolgreich Marktpotenziale auszuschöpfen bedarf es einer Neudefinition der Erfolgsfaktoren. 61 Zentraler Erfolgsfaktor liegt Downstream Zwei Drittel des Umsatzes über den gesamten Lebenszyklus eines Nutzfahrzeugs werden nach dem Verkauf des Fahrzeuges erwirtschaftet. Dieser Bereich wird im folgenden als Downstream bezeichnet und stellt sowohl für die Nutzfahrzeughersteller als auch für die Speditionen eine hohe Bedeutung dar. Umsatzverteilung ' '6 '7 '8 '9 ' '11 ' 12(E)* PKW LKW <6T Quelle: IHS Global Insight I *Planzahl IHS Global Insight (86) Fahrzeugverkauf Downstream Geschäft % 4% 38% 62% LKW >6T Der große Anteil des Downstream Umsatzes am Gesamtumsatz führt zu einem verstärkten Wettbewerb durch neue unabhängige Anbieter. Die Wettbewerbsintensität wird zudem weiter gestärkt durch die hohen Anforderungen an Produkt und Service und den anhaltenden Konzentrationsprozess auf der Kundenseite. Vor dem Hintergrund der gestiegenen Marktrisiken ist daher die Maximierung der Potenziale Downstream nicht mehr nur eine lohnende, sondern eine notwendige Zukunftsinvestition für die Nutzfahrzeughersteller. Sie dient als systematische Verlängerung der Wertschöpfungskette. Unter diesen Prämissen werden in dieser Studie Trends und mögliche für den Nutzfahrzeughersteller aufgezeigt, um den Implikationen dieser neuen Realität im Marktumfeld gerecht zu. 33% 67% Zielsetzung und Studiendesign Ziel der Studie ist die Erhöhung der Transparenz in Deutschland bezüglich der aktuellen und zukünftigen Markt- und Kundenanforderungen, sowie der Wettbewerbsposition der Hersteller in den Bereichen Sales und Downstream. In einem ersten Schritt wird der gesamte Umsatzpool in zwei Haupt- und sieben Teilsegmente untergliedert (s. Grafik unten). Dabei umfasst Downstream alle dem klassischen Fahrzeugverkauf nachgelagerten Aktivitäten, insbesondere auch das traditionelle Aftersalesgeschäft (Reparatur und Teile). Die einzelnen Teilsegmente werden im Folgenden detailliert analysiert. Letztlich erfolgt eine übergeordnete, vergleichende Betrachtung der einzelnen Segmente. Im Fokus stehen hierbei folgende Fragen: Wie haben sich Kaufkriterien und Zufriedenheit der Nutzfahrzeugkunden seit dem Truck Monitor 28 entwickelt? Wie attraktiv sind die einzelnen Segmente des Downstream Marktes und welche Position nehmen die Nutzfahrzeughersteller in diesen ein? Welchen Trends und Herausforderungen unterliegen die OEM, um den Kundenerwartungen gerecht zu werden? Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse bilden die Grundlage für die Ableitung von. Führungskräfte und Experten aus der Logistikbranche in Deutschland wurden im Zeitraum April bis Juli 212 in ca. Interviews befragt. Die Durchführung der Befragung erfolgte in strukturierten Telefoninterviews mit quantitativen und qualitativen Elementen. Fahrzeuganschaffung¹ Kurzzeit-Miete ¹In dieser Studie wird ausschliesslich die Neufahrzeuganschaffung beleuchtet ²IAM: Independent Aftermarket Sehr heterogenes Sales und Downstream Portfolio Bei einem Gesamtumsatzvolumen von ca. 16, Mrd. in Deutschland zeigt die Analyse der einzelnen Segmente eine sehr heterogene Landschaft hinsichtlich Marktgröße, -wachstum und -verteilung. CAGR* (%) Prognose '12-'1 Versicherung Sales und Downstream -Portfolio in Deutschland NFZ >6T zgg neue Potenziale 2,4 Versicherung Finanzdienstleistung Kurzzeit-Miete,3 Telematik & Flottenmanagement traditionelle Felder 1,1 2,7 3,4 Fzg.anschaffung¹ Teilegeschäft Reparatur & Wartung Basis 6, Quelle: IHS, Dekra, Kraftfahrtbundesamt, Verkehrsrundschau, MBtech Consulting Marktanteil OEMs (%) '12 Mrd Umsatz *CAGR: Compound annual growth rate Während der Vertrieb von Neufahrzeugen ausschließlich in der Hand der OEM ist, zeigt sich schon in den klassischen Teilsegmenten Teile- und Servicegeschäft der massive Wettbewerbsdruck durch unabhängige Anbieter (IAM²). Noch stärker ausgeprägt ist deren Positionierung in den neuen Wachstumssegmenten Kurzzeit-Miete und Telematik. Die folgende, ausführliche Analyse der einzelnen Teilsegmente führt zu zentralen Ergebnissen. Flottenmanagement Telematik Reparatur & Wartung Hauptsegmente Entwicklung Logistik Produktion Sales 'Downstream',8 Teile & Zubehör Teilsegmente 4

4 Neufahrzeugkauf Das Speditionsgewerbe in Deutschland Das Speditionsgewerbe als größte Kundengruppe in Deutschland wird von kleinen und mittleren Unternehmen bestimmt und steht vor einer Vielzahl von Herausforderungen. So hat neben der Krise auch die Zunahme des Wettbewerbs aus dem EU-Ausland die Anzahl der Unternehmen weiter verringert. Daher sehen sich die deutschen Speditionen einem weiter steigenden Kostendruck auch in Zukunft gegenüber. Die Entwicklung wird insbesondere durch die Ausweitung der LKW-Maut, der Knappheit von professionellen Fernfahrern bei gleichzeitigem Lohndruck und steigenden Kraftstoffkosten verschärft. Mit Blick auf die Ertragssituation im Transport- und Speditionsgewerbe ist erforderlich, optimale Kostentransparenz zu erreichen, um die Kosten planbar zu gestalten. Die Studie zeigt auf, dass gerade bei Analyse und Optimierung der Gesamtbetriebskosten (TCO) noch Nachholbedarf besteht. Kostenbedeutung/Anwendung TCO Analyse Neufahrzeugpreis Laufende Kosten 11% 89% Bedeutung Kosten Neufahrzeugkauf Neben einem steigenden Kostendruck führt die anhaltende Marktkonsolidierung und steigende Markttransparenz zu einer deutlich verbesserten Verhandlungsmacht der Speditionen. Diese Entwicklungen spiegeln sich letztlich in niedrigeren Preisen und Erlösen der OEM wider und verstärken somit den Handlungsbedarf auf der Herstellerseite. 9% % Nein Ja Durchführung ganzheitliche TCO- Analyse Neufahrzeugverkauf Der Neufahrzeugmarkt beläuft sich auf ca. 6 Mrd. und trägt damit etwa ein Drittel zum gesamten Umsatzpool bei. Im Segment Neufahrzeugverkauf wurde die Bedeutung und Zufriedenheit der Kundenbewertungskriterien in vier Kategorien ermittelt. Produkteigenschaften Verkaufsprozess Preisstellung Unterhalt Der Vergleich mit den Ergebnissen des Truck Monitor 28 reflektiert die Veränderungen der Kundenpräferenzen vor dem Hintergrund eines deutlich verschärften Marktumfeldes. Als Ergebnisse können festgehalten werden: Unterhalt als wichtigstes Kriterium bestätigt Schon im Truck Monitor 28 hat die Kategorie Unterhalt die dominierende Rolle beim Kauf eines Neufahrzeugs eingenommen. Vier Jahre später bestätigt der Truck Monitor 212 diese Position. Die Qualität als auch die Kosten von Reparatur- und Wartungsarbeiten, der Kraftstoffverbrauch sowie die Servicenetzdichte stehen auch weiterhin im Mittelpunkt der Kaufentscheidung für den Kunden. Preis und Verkauf gewinnen an Bedeutung Der Bedeutungszuwachs der Kategorie Preis basiert auf zwei Entwicklungen. Zum einen hat die Krise zu massiven Nachlässen geführt und damit zu einer deutlich besseren Verhandlungsbasis für die Kunden. Zum anderen führen steigende externe Kosten seitens der Speditionen zu einer höheren Preissensibilität. Die Zunahme der Bedeutung des Verkaufsprozesses ist zurück zu führen auf die gestiegene Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit der Fahrzeuge. Produkteigenschaften fallen zurück Im Truck Monitor 212 haben die Produkteigenschaften¹ als Kategorie weiter eingebüßt. Der Rückgang ist zum einen dem Bedeutungszuwachs der laufenden Kosten geschuldet. Er reflektiert aber auch den hohen Entwicklungsstand und die geringen produktseitigen Differenzierungsmöglichkeiten. Bedeutung Entwicklung der Bedeutung und Zufriedenheit von Kaufkriterien 4, hoch 4, 212 Preis Unterhalt Verkauf Differenzierungsfaktoren Produkt Hygienefaktoren 28 niedrig 1, 1, niedrig 4, hoch 4, Zufriedenheit Differenzierungsspielraum beim Produkt gering Die Gegenüberstellung der Zufriedenheit und Bedeutung unterstreicht die Herausforderungen hinsichtlich der Differenzierung unterschiedlicher Marken. Merkmale zum Produkt weisen das höchste Zufriedenheitsniveau auf, gefolgt von den Kategorien Verkauf und Unterhalt. Klassischerweise steht die Kategorie Preis bei der Zufriedenheit am Ende. Im Vergleich zu 28 hat sich das Zufriedenheitsniveau der einzelnen Bereiche kaum verändert. Die dargestellten Entwicklungen legen den Schluss nahe, dass beim Neufahrzeugkauf Produktmerkmale zunehmend als Hygienefaktoren wahrgenommen werden. Handlungsbedarfe ergeben sich daher sowohl für die Produktentstehung als auch für die Kategorien Unterhalt und Verkauf. Kooperationsgestaltung bei Produktentstehung Investitionen, die nicht zu einer effektiven Differenzierung beitragen, sollten verstärkt in Kooperationen mit anderen OEM getätigt werden. Die Dynamik der letzten Jahre in Bezug auf Kooperationen hat sich hauptsächlich auf den PKW-Markt konzentriert. Vor dem Hintergrund steigender Marktvolatilität, langen Amortisationszyklen und hohem Investitionsumfang im Nutzfahrzeugsektor sind jedoch verstärkte Kooperationsanstrengungen nicht nur sinnvoll, sondern notwendig. Die zuletzt stärkere Verzahnung innerhalb des VW- Konzerns mag dabei richtungsweisend für die weitere Ausgestaltung für Kooperationen in der Nutzfahrzeugbranche sein. Differenzierung über Unterhalt und Verkauf Die Abnahme der Differenzierungsmöglichkeiten beim Produkt unterstreicht die Notwendigkeit, die erforderliche Differenzierung der Marke über Unterhalt und Verkauf zu erreichen. Zu diesem Zweck bieten die Downstream Segmente vielversprechende Ansatzpunkte. So ist beispielsweise neben der kundenorientierten Erweiterung des Angebotsspektrums auch die engere Integration zwischen Verkaufsprozess und Downstream Leistungen empfehlenswert. ¹Produkteigenschaften schließen dabei vor allem fahrdynamische Merkmale sowie statische Produktmerkmale inklusive Qualität, Langlebigkeit, Zuverlässigkeit ein. 6 7

5 Finanzdienstleistungen inklusive Langzeit-Miete Kurzzeit-Miete Der Finanzierungsmarkt im Jahr 212 beläuft sich auf ca. 1,1 Mrd. (entspricht 6% des Gesamtumsatzpools). Neun von zehn Speditionen nutzen Finanzierung, Leasing oder Langzeit-Miete für die Anschaffung des Nutzfahrzeugs. Damit ist das Wachstum im Bereich Finanzdienstleistungen begrenzt, allein die Finanzierung von Gebrauchtfahrzeugen bietet noch Wachstumsimpulse. Die hohe Austauschbarkeit der klassischen Finanzierung sorgt dafür, dass sich der Wettbewerb fast ausschließlich auf den Preis konzentriert. Bei Verteilung der Finanzierungsformen spielt die klassische Finanzierung mit 1% nach wie vor die wichtigste Rolle. Barzahlung Finanzierung Leasing Miete Verteilung der Finanzierungsoptionen 3% 11% Allerdings ist für die Zukunft von einer weiteren Verschiebung in Richtung Leasing respektive Langzeit- Miete auszugehen. Dies begründen die Befragten anhand der Kriterien: Liquiditäts- und Steuervorteile Höhere Kostentransparenz Zeitlich begrenzte Leasingdauer Herstellerbank Hausbank 3% 1% Eigenfinanzierung Andere Aufgrund geringerer Skaleneffekte werden die OEM auch in Zukunft gegenüber spezialisierten Finanzdienstleistern nur bedingt wettbewerbsfähig im Preiskampf sein. Um dennoch dauerhaft, auf Basis einer engen Kundenbeziehung, die Erlös- und Profitpotenziale ausschöpfen zu können, müssen folgende Überlegungen in Betracht gezogen werden. Verstärkte Koppelung mit Downstream -Services Die Kopplung erlaubt den OEM den Aufbau nachhaltiger Differenzierungsmerkmale gegenüber den klassischen Banken. Das Angebotspaket muss dabei jedoch an den stark fragmentierten Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden. Ausschöpfung des Gebrauchtfahrzeuggeschäfts Die Leasing- bzw. Mietfahrzeuge gehen mit garantierten Restwerten am Ende ihrer Vertragslaufzeit in die Vermarktungsorganisation zurück. Hierbei ist eine aktive Vertriebssteuerung grenzübergreifend notwendig, um Gebrauchtfahrzeuge zu attraktiven Konditionen zu vermarkten. Attraktivierung und Kommunikation Langzeit-Miete Die Langzeit-Miete bietet hervorragende Möglichkeiten der Kundenbindung. Hier besteht vor allem Handlungsbedarf in der aktiven Kommunikation und Vermarktung dieser Dienstleistung sowie einer individuellen, kundenwertorientierten Bepreisung. Der Markt im Jahr 212 wird auf rund,8 Mrd. geschätzt und beträgt damit ca. % am Gesamtumsatzpool bei Nutzfahrzeugen. Der hohe Wettbewerbsdruck sowie die starken Nachfrageschwankungen während der Krise haben das Interesse für Mietoptionen bei den Speditionen deutlich gestärkt. Knapp drei Viertel der befragten Unternehmen haben Auslastungsspitzen, die sie teilweise nur schwer decken können. Für 87% der Befragten stellt die Miete daher eine attraktive Möglichkeit dar den eigenen Fuhrpark je nach Bedarf flexibel anzupassen, wenig Kapital zu binden sowie das Betreiberrisiko deutlich zu reduzieren. Bisher nutzen allerdings nur ca. 2% aller Befragten regelmäßig die Option der Kurzzeit-Miete. Daher bietet dieses Teilsegment noch erhebliches Wachstumspotential. Ein niedriger Preis, Angebotspalette zur Kurzzeit-Miete und die Standortnähe spielen die entscheidende Rolle bei der Auswahl des Anbieters. Unabhängig OEM Zufriedenheit mit dem Vermieter 6% 88% 18% 36% 46% sehr zufrieden zufrieden unzufrieden Alle OEM sind mittlerweile im Mietgeschäft etabliert. Ihnen stehen eine Reihe von spezialisierten unabhängigen Vermietern gegenüber. Sowohl bei Bekanntheitsgrad als auch bei Zufriedenheit liegen die Unabhängigen klar vorne. Die Unzufriedenheit mit den OEM liegt vor allem an der höheren Preisstellung. 6% Für die OEM stellt der Mietmarkt sowohl eine Gefahr als auch eine hervorragende Möglichkeit zur Intensivierung des Kundenkontakts und Generierung zusätzlicher Erträge dar. Um in diesem potenzialträchtigen Marktumfeld den derzeitigen Marktanteil der OEM von nur ca. 3% signifikant zu erhöhen, stehen mehrere Ansatzpunkte zur Verfügung. Aktive Integration in Kundenbetreuung In der Kommunikation mit den Kunden sollten Vermietangebote fester Bestandteil einer umfassenden Betreuung und Beratung sein über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Dies bedeutet auch eine verstärkte Incentivierung der Mietoption für Verkäufer. Kooperationen zur Preisoptimierung Die Größe des Vermietparks ist entscheidend für die Erlangung einer höheren Wettbewerbsfähigkeit beim Kernkriterium Preis. Deshalb stellt sich auch im Vermietgeschäft die Frage nach möglichen Kooperationen, insbesondere auch für das Remarketing. Risikomanagement Das gebundene Kapital stellt allerdings auch ein hohes Risiko an die Anbieter. Für eine Ausweitung des Vermietgeschäfts ist deshalb eine Professionalisierung der Planungs- und Steuerungskonzepte für die Auslastung der Kapazitäten bzw. für das Risikomanagement unerlässlich. Eine Verschiebung zugunsten Leasing würde den OEM ermöglichen, ihren Marktanteil insgesamt weiter auszubauen. Die Nachfrage nach Langzeit-Miete ist derzeit (noch) gering. Gründe hierfür liegen in zu hoch empfundenen Raten sowie einer geringen Kenntnis über die Vorteile der Miete. Finanzdienstleistungen Marktübersicht Marktgröße: 1,1 Mrd Marktentwicklung: stabil Marktanteil OEM: 47% CAGR (%) Prognose '12-'1 Top Kriterien bei der Auswahl des Vermieters Kurzzeit-Miete Marktübersicht 2 1 Niedriger Preis 1 2 Angebotspalette Kurzzeitmiete Marktgröße:,8 Mrd 3 Standortnähe Marktentwicklung: sehr positiv 4 Flexibilität der Vertragslaufzeit Marktanteil OEM: 34% 2 7 Sicherheitsausstattung CAGR (%) Prognose '12-' Marktanteil OEMs (%) '12 Marktanteil OEMs (%) '12 8 9

6 Versicherungen Flottenmanagement und Telematikdienste Der Versicherungsmarkt im Jahr 212 beläuft sich auf ca. 2,4 Mrd. und trägt damit etwa 14% zum Gesamtumsatzpool bei. Der Markt für Kfz-Versicherungen ist unter anderem durch die rechtlichen Rahmenbedingungen relativ gesättigt. Für die Versicherer steht das Risikomanagement im Vordergrund. Dieses wird bestimmt durch die Art des Fahrzeugs, die Marke der Fahrzeuge, den Verwendungszweck, die Betreiberorganisation, Fahrzeugstrukturen und durch die Jahresfahrleistungen. Im Teilsegment Versicherungen haben die OEM die schwächste Marktposition. Der Markt für Kfz-Versicherungen für Nutzfahrzeuge wird beherrscht von einer begrenzten Anzahl unabhängiger Versicherungsspezialisten. Insbesondere große Fuhrparkbetreiber versichern ihre Fahrzeuge im Rahmen umfangreicher Transport-/ Güter- und Betriebsversicherungen mit. Hinsichtlich der Abschlusskriterien stellen die Befragten an die Versicherer vor allem große Anforderungen an Schadensabwicklung, Mobilitätsgarantie, Service und Preis. Weitere Vorteile unabhängiger Anbieter werden in günstigeren Konditionen gesehen sowie in der Attraktivität einer markenunabhängigen Versicherung. Darüber hinaus spielt das Vertrauen, das Image des Spezialisten und die langjährige Erfahrung mit dem Versicherungsunternehmen eine große Rolle bei der Wahl des Anbieters. Sicherlich zählen Versicherungsprodukte nicht zum Kerngeschäft eines Nutzfahrzeugherstellers. Allerdings ist der Umsatz im Bereich Versicherungen beträchtlich und damit sollte auch über (neue) Wege nachgedacht werden, diesen Umsatzpool besser auszuschöpfen. Folgende Maßnahmen bieten sich dabei an: Verkauf bedarfsgerechter Versicherungskonzepte Der Hersteller sollte in Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern sein Angebotsspektrum erweitern, um den stark differenzierten Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Dabei ist vor allem auf ganzheitliche Versicherungsangebote, insbesondere auch auf die verstärkte Vernetzung mit Telematiksystemen zu achten. Dies erlaubt eine am Kundennutzen orientierte, individuelle Preisgestaltung. Intensivierung der Kooperation mit Drittanbietern Eine Erweiterung des Leistungsportfolios bedingt eine Intensivierung von Kooperationen und den Ausbau der Vermittlungsfunktion durch den OEM. Dadurch können Kosten und Risiken minimiert werden bei gleichzeitiger kundenspezifischer Gestaltung des Angebots. Verstärkung Kommunikation und Kundenberatung Der Aufwand eines Anbieterwechsels ist für den Kunden hoch. Dazu sind erhöhte Kommunikationsanstrengungen über das Angebot und vertrauensbildende Maßnahmen notwendig. Diese sollten unterstützt werden durch eine Professionalisierung, laufende Schulungen und Anreizsysteme für die Verkäufer. Eine Intensivierung der Kooperation mit Drittanbietern eröffnet zudem positive Imageeffekte, beispielsweise durch Co-Branding. Der Markt für Flottenmanagement und Telematikdienste ist stark differenziert und intransparent. Das Marktvolumen wird für das Jahr 212 auf knapp,3 Mrd. geschätzt und trägt damit nur etwa 2% zum Gesamtumsatzpool bei. Ausnahmslos alle Befragten sehen zukünftig eine gestiegene Notwendigkeit, ihre Flottenkosten zu steuern. Etwa drei Viertel der Betriebskosten einer Spedition können von Telematik unterstützten Dienstleistungen beeinflusst werden. Damit ist Telematik ein klarer Wachstumsmarkt, der zusätzliche Wettbewerber anlocken wird. Innerhalb der einzelnen Angebote ist die Preis- und Leistungsspanne enorm. Die Nutzung der einzelnen Leistungen variiert stark nach Flottengröße und Geschäfts-modell. Transport- und Sicherheitsmanagement Fahrzeug- und Flottenmanagement Zeitmanagement Nutzungsgrad der Telematikdienste 12% 29% % genutzt noch nicht genutzt Die wesentlichen Kaufentscheidungskriterien für Speditionen sind vor allem die verbesserte Planungs- und Auskunftsfähigkeit des Telematiksystems, sowie die Sicherstellung der Verbindungsqualität und des Datenschutzes. Die Mehrheit der befragten Speditionen bezieht heute Telematikdienste von unabhängigen Anbietern. Gründe sind im Preis-Leistungsverhältnis, der Bereitstellung individueller Lösungen sowie der besseren Kompatibilität mit Mehrmarkenfuhrparks zu finden. Telematik- bzw. internetbasiertes Flottenmanagement wird in Zukunft deutlich an Bedeutung gewinnen. Trotz eines vergleichsweise kleinen Umsatzbeitrages, bieten Telematikdienste durch die Verknüpfung zu den anderen offerierten Servicedienstleistungen den entscheidenden Hebel zur nachhaltigen Kundenbeziehung. Insbesondere der Datenaustausch zwischen Führerhaus und Hänger wird in Bezug auf Sicherheit und TCO immer wichtiger für den Kunden. Bereits heute werden system- und markenübergreifende Telematiklösungen angeboten. Optimierung der Kundenbetreuung durch Telematik Die Einbettung der Telematik in das CRM liefert dem OEM ein umfassendes Kundenverständnis, sowohl in den Downstream Bereichen selbst als auch für Entwicklungsthemen. Dieses Wissen ermöglicht eine individuellere Betreuung und Beratung des Kunden. Dazu ist der Aufbau einer partnerschaftlichen und vertrauensvollen Beziehung zum Kunden unerlässlich. Die teilweise geringe Marktdurchdringung einzelner Telematikdienste erfordert von den OEM verstärkte Kommunikationsanstrengungen. Im Kern der Kommunikation steht dabei immer der Nutzen für den Kunden. Entkoppelung der Entwicklungszyklen Die Angebote der OEM können nur dann wettbewerbsfähig sein, wenn die Hard- und Software ähnlich kurze Innovationszyklen aufweisen wie die der unabhängigen Anbieter. Erforderlich ist daher eine Entkoppelung der Entwicklungszyklen von Nutzfahrzeug und Hard-/Softwarekomponenten. Deshalb bieten sich auch im Telematikumfeld entsprechende Vorteile durch Kooperationen. Top Kriterien bei der Auswahl des Versicherers Versicherungen Marktübersicht Top Kaufkriterien bei Telematikprodukten & -diensten Telematik & Flottenmanagement Marktübersicht 1 Schnelle Schadensabwicklung 2 Bereitstellung Ersatzfahrzeug 3 Niedriger Preis 4 Exzellenter Kundenservice 24-Stunden-Hotline Marktgröße: 2,4 Mrd Marktentwicklung: leicht positiv Marktanteil OEM: 1% CAGR (%) Prognose '12-'1 2 1 Mapping und Navigation 1 2 Verbindungsqualität Marktgröße:,3 Mrd 3 Datenschutz Marktentwicklung: sehr positiv 4 Niedriger Preis Marktanteil OEM: 42% 2 7 Preistransparenz CAGR (%) Prognose '12-' Marktanteil OEMs (%) '12 Marktanteil OEMs (%) '12 11

7 Reparatur und Wartung Teilegeschäft Der Reparatur und Wartungsmarkt ist einer der wichtigsten Ertragsbausteine für das Vertriebsnetzwerk des Herstellers und trägt mit 2,7 Mrd. 16% zum Gesamtumsatz im Jahr 212 der Nutzfahrzeuge bei. Schon beim Neufahrzeugkauf steht die Reduzierung der Standzeiten und damit die zeitliche/örtliche Verfügbarkeit einer Servicestation im Reparaturfall im Fokus. Der Hersteller selbst ist dabei nur teilweise an den eigentlichen Umsätzen für Wartung und Reparatur beteiligt. Dennoch spielt der Servicemarkt die zentrale Rolle als Vertriebskanal für Teile, als Mittel der Kundenbindung des OEM und als Plattform für Komplementärprodukte. Knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen sieht für die Zukunft eine weiter steigende Wartungsintensität. Neben der steigenden Komplexität der Fahrzeuge spielt auch die Zunahme der Auslastung und die Fahrleistung eine Rolle. Die Frage nach der freien Wahl eines Reparaturbetriebs stellt sich nach Auslauf der regulären Garantie-/Leasingvertragslaufzeit. Unabhängige Werkstätten, sowie betriebseigene Werkstätten der Speditionen bestimmen das Wettbewerbsumfeld der OEM. Dabei generieren die OEM einen Marktanteil von etwa 6%. Barzahlung Finanzierung Verteilung der Werkstattnutzung nach Garantielaufzeit in Abhängigkeit der ursprünglichen Finanzierungsform. % 28% Leasing 72% Eigene Werkstatt Freie Werkstatt Vertragswerkstatt Festzuhalten ist, dass die höchste Bindung zur Vertragswerkstatt bei Leasingkunden zu verzeichnen ist. Das klassische Servicegeschäft bleibt auch in Zukunft ein Eckpfeiler des Downstream Geschäftes zur Kundenbindung und Umsatzgenerierung. Folgende Handlungsfelder helfen dabei, das Geschäft weiter auszubauen. Maximierung der Serviceverfügbarkeit Um die zeitliche und örtliche Serviceverfügbarkeit länderübergreifend zu maximieren und damit Standzeiten zu minimieren, ist eine Optimierung der Servicestützpunkte bei ausgewählten Marken notwendig. Zur Ermöglichung der Investitionen und Absicherung der Auslastung sollten grundsätzlich Kooperationen, beispielsweise für bestimmte Serviceleistungen in die strategischen Überlegungen einbezogen werden. Erhöhung der Werkstattauslastung durch Leasing Ein größeres Servicenetzwerk kann sich negativ auf die Werkstattauslastung auswirken. Durch die aktive Vermarktung von finanz- und fahrzeugbezogenen Dienstleistungen (bspw. Service-/Leasing-Verträge) steigt auch die Auslastung der eigenen Vertragswerkstätten. Positiver Nebeneffekt ist die durchgängige Kundenbindung zum OEM. Intensivierung der Kundenbetreuung Die Kundenbetreuung als zentrales Element des Servicegeschäfts erfordert mehr denn je ein intensives Kundenund Lead-Management, ein verbessertes Garantie- und Kulanzverfahren, sowie die Sicherstellung einer absoluten Mobilitätsgarantie. Reparatur und Wartung Marktübersicht Marktgröße: 2,7 Mrd Marktentwicklung: Marktanteil OEM: 6% leicht positiv CAGR (%) Prognose '12-' Das Teilegeschäft trägt mit 3,4 Mrd. Umsatz im Jahr 212 und 2% den größten Beitrag zum Gesamtumsatz im Downstream Bereich bei. Analog zum steigenden Reparaturaufkommen ist auch aufgrund der Weiterentwicklung der Fahrzeugkonzepte von einer Erhöhung der Nachfrage nach Teilen auszugehen. Unterschiedlichste Marktteilnehmer sowohl bei der Herstellung von Teilen als auch bei deren Distribution führen zu einem komplexen Wettbewerbsumfeld. Dass die OEM in den jeweiligen Teilekategorien dabei sehr unterschiedliche Marktanteile erzielen, ist als Ergebnis der Studie daher einleuchtend. Eine stark wachsende Bedeutung wird dem Internet als Vertriebskanal beigemessen. Verteilung des Teilebezugs nach Teilekategorien Ersatzteilgeschäft Komponenten und Aggregate Anbauteile Elektronik Verschleißteile Schmierstoffe Zubehör Reifen captive non captive Hinsichtlich Ersatzteile bevorzugen Speditionen Originalteile, während der Austausch der Verschleißteile nur noch zu einem Viertel durch Originalteile erfolgt. Wiederaufbereitete Originalteile (Remanufacturing) ist für die meisten Speditionen noch unbekanntes Terrain. Trotz der geringen Erfahrungswerte hat die Mehrheit der Speditionen starkes Interesse an der Verwendung dieser Teile. Nein 42% 8% 26% 44% 67% 9% 94% % Sehen Sie wiederaufbereitete Originalteile als mögliche zukünftige Option um Ihren Teilebedarf zu decken? Durch die Zunahme der Wettbewerbsintensität auf dem Teilemarkt gilt es in Zukunft die Marktposition der OEM zu verteidigen. Ausbau Internetvertrieb Das Internet wird neben der Informationsbeschaffung zunehmend zum Kauf genutzt. Dies erfordert den Ausbau von Handelsplattformen zur Vermarktung der Teile. Vor dem Hintergrund einer steigenden Markttransparenz und Kundensensibilität ist zudem die Preispolitik mit Blick auf eine höhere kundenorientierte Preisdifferenzierung anzupassen. Angebot von wiederaufbereiteten Teilen (ReMan) ReMan bietet den OEM eine sehr gute Möglichkeit der Preisdifferenzierung, der Erweiterung der Angebotspalette und damit der Erschließung neuer Kunden. Um dieses Potenzial frei zu setzen sind nicht nur intensive Kommunikationsmaßnahmen gegenüber dem Kunden einzuleiten. Auch die Strukturen zur Teilerückgewinnung und -aufbereitung erfordern verstärkte Anstrengungen. Umsatzsicherung durch OEM-Leasing Das Teilegeschäft profitiert von den Finanzdienstleistungen der Hersteller, durch den Verbau von Originalteilen in den Vertragswerkstätten. Hier ist der OEM gefordert, intelligente Leistungsbündelungen in sein Leasingangebot aufzunehmen. Entwicklung des Zubehörgeschäfts Im Quervergleich der Produkte zeigt sich, vor allem im Zubehörgeschäft, Nachholbedarf. Kooperationen können helfen, das Produktportfolio effizient zu erweitern. Teilegeschäft Marktübersicht Marktgröße: 3,4 Mrd Marktentwicklung: Marktanteil OEMs (%) '12 Marktanteil OEMs (%) '12 Ja positiv Marktanteil OEM: 6% CAGR (%) Prognose '12-'

8 Übergeordnete Kontakt MBtech Consulting Profil: Wer wir sind In der MBtech Consulting, einem Unternehmen der MBtech Group, vereinen sich Lean-Beratungs-Know-how und globale Praxiserfahrung zu einem besonderen Spezialwissen. Als international agierendes Beratungsunternehmen ist MBtech Consulting in Deutschland, Österreich, den USA und in China sowie an weiteren Projektstandorten weltweit vertreten. Erfolgsfaktoren und Fazit Zusammenfassend ist bei den meisten Downstream Segmenten ein teilweise signifikantes Wachstum über die kommenden Jahre zu erwarten. Neben diesem positiven Trend ist allerdings auch zu beobachten, dass die OEM in den einzelnen Segmenten sich verstärktem Wettbewerb durch spezialisierte Anbieter gegenüber sehen. In den traditionellen Segmenten Service und Teile stehen die OEM weiterhin unter Druck. Darüber hinaus konnten sie bisher noch keine starke Marktposition aufbauen in den Downstream Wachstumssegmenten. Dies findet seine Begründung vor allem in der Wettbewerbsstruktur. Aufgrund ihrer Produktspezialisierung sind die meisten unabhängigen Wettbewerber im Downstream Bereich in der Lage, Kosten- oder Leistungsvorteile zu generieren und an den Kunden weiter zu geben. Die OEM hingegen profitieren von ihrer breiten Angebotspalette über den gesamten Kundenlebenszyklus sowie dem Erstkundenkontakt beim Neufahrzeugkauf. Mit der weiter zunehmenden Konzentration der Kunden auf die laufenden Kosten werden nur diejenigen Anbieter am Markt nachhaltig erfolgreich sein, die dazu beitragen können die TCO der Speditionen wesentlich zu minimieren. Die steigende Bedeutung der Downstream Bereiche erfordert von den OEM einen beschleunigten Sinneswandel vom Fahrzeug hin zu den Downstream Dienstleistungen. Hierbei eröffnen sich drei übergeordnete Handlungsfelder: Wettbewerbsvorteile Vorteile OEM: Erstkundenkontakt Angebot in allen Segmenten Vorteile Unabhängige: Kosten- und Leistungsvorteile durch Spezialisierung Handlungsfelder OEM Maximale Vernetzung der Leistungen Ganzheitliches & differenziertes Kundenmanagement Kooperation & Konzentration Handlungsfelder Maximale Vernetzung der Leistungen Die Vernetzung von Leistungen und Produkten ist nicht nur ein Abgrenzungsmerkmal gegenüber unabhängigen Spezialisten. Die Hersteller haben dadurch auch die Möglichkeit, die ganzheitliche Optimierung der Kosten der Kunden aktiv mit maßgeschneiderten Produkten und Dienstleistungen zu unterstützen. So stehen insbesondere ca. 7% der Speditionen entsprechenden Paketangeboten positiv gegenüber. Dabei haben gerade die aufgezeigten, die Mobilität absichernden Dienstleistungen, trotz ihrer heute vergleichsweise geringen Umsätze einen enormen positiven Effekt auf die Bereiche Service und Teile, sowie auf die Beziehung zwischen Hersteller und Kunde. Ganzheitliche & differenzierte Kundenansprache Die Bündelung von Dienstleistungsangeboten alleine reicht jedoch nicht aus. Die Kundenbedürfnisse sind stark fragmentiert und erfordern eine individuelle Zusammenstellung der Leistungen und deren Bepreisung. Daher besteht die Notwendigkeit, ein deutlich besseres Kundenverständnis und einen Perspektivenwechsel über den Produktlebenszyklus hinaus hin zu einem Kundenlebenszyklus zu entwickeln. Insbesondere dem Verkaufspersonal am Point of Sales fällt eine deutlich verantwortungsvollere Aufgabe zu, welche entsprechend geschult und incentiviert werden muss. Auch bei entsprechenden Prozessen und Systemen zur strukturierten Segmentierung und Profilierung der Kunden besteht Nachholbedarf. Kooperation und Konzentration Ein ganzheitliches und differenziertes Dienstleistungsportfolio im Downstream Bereich kann nur dann wettbewerbsfähig bepreist werden, wenn bei der Leistungserstellung Synergien besser genutzt werden. Dies bedeutet, die vielfältigen Möglichkeiten der Kooperationen in den einzelnen Downstream Segmenten auszuschöpfen und das eigene Leistungsportfolio entsprechend zu optimieren. Der Kundenkontakt hat dabei beim OEM zu verbleiben, um in Zukunft eine ganzheitliche und optimale Betreuung des Kunden sicher zu stellen. Stefan Herzog Principal Practice Automotive OEM Mobile: +49 () Christian Hänel Senior Consultant Practice Automotive OEM Mobil: +49 () Kai-Uwe Wenzler Junior Consultant Automotive OEM Mobil: +49 () Wofür wir stehen Durch die einzigartige Verzahnung von Strategie und Operations steht die MBtech Consulting für bewertbare, umsetzungsorientierte und nachhaltig wirksame Geschäftsstrategien. Auf Basis des Lean-Enterprise-Ansatzes entlang der gesamten Wertschöpfungskette und somit für nachhaltige globale Wettbewerbsfähigkeit. Mit unserem umsetzungsorientierten Lean Enterprise-Ansatz sorgt MBtech Consulting für eine Optimierung entlang des gesamten Produktentstehungs- und Kundenauftragsprozesses. Eine Grundlage unseres Erfolges ist das unserer Expertise entgegen gebrachte Vertrauen und das daraus resultierende Renommee innerhalb der gesamten Branche. Unsere Klienten stehen im Mittelpunkt und profitieren von den Synergien mit dem Engineering-Umfeld der MBtech Group. Wir unterhalten Partnerschaften zu führenden wissenschaftlichen Institutionen und pflegen eine enge fachliche Zusammenarbeit in prozessrelevanten Forschungsthemen. Unsere Consulting- Teamstruktur zeichnet sich durch eine Kombination aus Beratungskompetenzen mit einem hohen Maß an Mobilitäts-Know-how aus. Was wir bieten Erfahrung und Fachkompetenz ist im Consulting durch nichts zu ersetzen. Viele unserer Berater/innen stammen aus Führungspositionen der Automobilindustrie und aus renommierten Unternehmensberatungen. Wir wissen was zählt: Umsetzbare Konzepte und konkrete Ergebnisse. MBtech Consulting: Die beste Beratungsadresse auf dem Weg zum schlanken Unternehmen. Disclaimer: Die MBtech Consulting GmbH hat die Inhalte dieser Trendanalyse mit größter Sorgfalt, nach bestem Wissen und unter Zuhilfenahme gängiger wissenschaftlicher Methoden erstellt. Alle Angaben, die nicht auf historischen Fakten oder zitierten Quellen beruhen, sind Stellungnahmen bzw. Prognosen, welche in Bezug auf ihre Richtigkeit Einflüssen unterliegen, die außerhalb der Kontrolle der MBtech Consulting GmbH liegen. Die MBtech Consulting GmbH übernimmt keine Verantwortung für etwaige Schäden, die aufgrund von Entscheidungen entstehen, welche auf Basis der Inhalte dieses Papiers getroffen werden. 14 1

9 MBtech Consulting GmbH Posener Straße 1 76 Sindelfingen Tel Fax

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