Erfolgreiche Mitarbeiter durch Unternehmenskultur. Dr. Gunther Olesch Leiter Personal & Organisation Phoenix Contact GmbH Blomberg

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1 Erfolgreiche Mitarbeiter durch Unternehmenskultur Dr. Gunther Olesch Leiter Personal & Organisation Phoenix Contact GmbH Blomberg 1

2 Zentrale Themen in der Diskussion von Industrie-Unternehmen waren in den sechziger und siebziger Jahren neue Technologien sowie Produkt-Innovationen. Diese Jahrzehnte waren geprägt von umfangreichen Einstellungsschüben. Arbeitslosigkeit war in West-Deutschland seinerzeit ein Fremdwort. Mitte der achtziger Jahre wurden die Themen Lean Management, Rationalisierung sowie Kostenreduzierung bestimmend und sind auch heute noch aktuell. Im Gegensatz zu den vorangegangenen Jahrzehnten ist jedoch die rapide steigende Arbeitslosigkeit ein Kernthema für Wirtschaft und Politik. Die Folgen der Rationalisierung sind nicht nur schnellere und effizientere Abläufe durch den Einsatz komplexer Computer- und Automatisierungstechnik, sondern auch ein massiver Personalabbau in allen Bereichen. Im internationalen Vergleich steht Deutschland in puncto Personalkosten an erster Stelle. Daher stimmt es nicht verwunderlich, daß Maßnahmen des Lean Managements und der Kostensenkung häufig Konsequenzen für die Mitarbeiterschaft eines Unternehmens haben. Ganze Produktionsbetriebe werden in Billiglohnländer ausgelagert, so daß diese Arbeitsplätze hierzulande entfallen. Manche Unternehmen, vor allem der Großindustrie, haben mit diesen Verlagerungen ihre Ertragssituation entsprechend verbessert (Hendricks & Ludeman, 1997). Der Mittelstand konnte diesen wirtschaftlichen Vorteil nicht in vergleichsweisem Umfang wahrnehmen. Ihm fehlte es häufig an der notwendigen Infrastruktur und Logistik. Da die deutsche Industrie zu 80% eine mittelständische Struktur aufweist, ist der Arbeitsplatzabbau durch Verlagerungen von Produktionen ins Ausland nichts ins Grenzenlose ausgeufert. Moderne Personalpolitik zur Sicherung von Wirtschaftsstandorten Heute herrscht die Erkenntnis, daß nicht nur produktionsorientierte Maßnahmen, sondern auch eine moderne Unternehmensführung sowie Personalpolitik Voraussetzungen sind, um den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu sichern (Olesch & Paulus, 2000). In den letzten Jahren wurden diverse Management-Instrumente und personalwirtschaftliche Neuerungen entwickelt. Dazu gehören u.a. moderne Führungsstile, leistungsfördernde Vergütungssysteme, flexible Arbeitszeitmodelle sowie teamorientierte Arbeitsformen. 2

3 Bei all diesen Themen steht die Funktionalität und der unternehmerische Nutzen im Vordergrund. Ethische Aspekte werden dabei oftmals weniger berücksichtigt. Die personalrelevanten Maßnahmen und Instrumente können zum Nutzen und Wohle der Mitarbeiter, aber auch zu deren Nachteil eingesetzt werden. Das Instrument ist wie ein Messer: Man kann es nutzen, um Brot zu schneiden oder, um Menschen zu verletzen. Nicht das Messer selbst ist dabei der negative Faktor, sondern der Mensch, der es entsprechend einsetzt (Olesch, 2001 a). Win-Loose-Situation: Kosten reduzieren um jeden Preis? Nicht selten herrschte in den letzten Jahrzehnten eine win-loose-situation zwischen Management und Mitarbeiter vor. Das Management wollte im Sinne seines Unternehmens eine win-situation erreichen, wobei die Mitarbeiter unter Umständen in eine loose-situation versetzt wurden, da ihre Bedürfnisse keine Berücksichtigung fanden. Die verantwortlichen Führungskräfte, die ihre rein ökonomische Zielsetzung versteckt oder offen vertraten, erzielten vielleicht kurzfristig Erfolge, langfristig gesehen jedoch einen Schaden für das Unternehmen. Erkennen Mitarbeiter, daß sie in eine loose-situation versetzt werden, sinkt ihre Motivation und Leistungsfähigkeit, was mittelfristig wirtschaftliche Schäden für das Unternehmen zur Folge hat (Olesch, 1999). Unternehmensberater oder sogenannte Sanierungsmanager, die mit radikalen Maßnahmen kurzfristig Kostenreduzierungen erreichen, können für die sich langfristig ergebenden negativen Auswirkungen nicht mehr verantwortlich gemacht werden. Zu diesem Zeitpunkt haben sie sich als Sanierungsmanager zu einem anderen Unternehmen bereits weiterentwickelt. Diese Manager stellen ihren Auftraggebern oft ohne differenzierte Analyse in Aussicht, drastisch Kosten zu reduzieren. - Welchem Unternehmer gefällt eine derartige Perspektive nicht? Ob bei diesen verlockenden Angeboten jedoch auch der langfristige wirtschaftliche Erfolg und die Erhaltung der Motivation der Mitarbeiter gebührend berücksichtigt wird, mag bezweifelt werden. 3

4 Win-Loose-Situation im Unternehmen Im Unternehmen gibt es den Managertypus, der seine Aufgabe als stringentes Führen ganz im Sinne des Unternehmens versteht. Er sieht sich selbst als starke Führungskraft mit Durchsetzungsvermögen. Dieser Manager muß allen beweisen, daß er derjenige ist, der allein weiß, was richtig ist, der ständig seinen Mitarbeitern sagt, was sie zu tun haben. Dieser Managertyp entspricht nicht dem Profil der verantwortlichen und kompetenten Führungskraft, der die Stärken seiner Mitarbeiter erkennt und zum Wohle des Unternehmens fördert. Philipp Rosenthal hat es einmal so formuliert: Das Ideal eines Managers ist der Mann, der genau weiß, was er nicht kann, und der sich dafür die richtigen Leute sucht. Dieser Managertyp besitzt oftmals eine geringes Verantwortungsgefühl gegenüber seinen Mitarbeitern. Das eigentliche Ziel des Erfolgs für das Unternehmen ist der persönliche Erfolg für ihn. Dafür nimmt er ein win-loose-verhältnis zu seinem Mitarbeitern in Kauf. Häufig werden Mitarbeiter in ihrer Leistungsbereitschaft unterschätzt und die Verantwortung für ihre Motivation vernachlässigt. Fälschlicherweise meinen manche Vorgesetzte, ihre Mitarbeiter permanent antreiben müssen, statt sie zu ermutigen und zu unterstützen. Leider bewahrheitet sich in solchen Führungskulturen das Phänomen der selffulfilling prophecy: Einstellung und Führungsstil erzeugen langfristig Mitarbeiter, die aufgrund von mangelndem feedback und förderlicher Führung nur noch mit geringer Motivation Dienst nach Vorschrift machen. Die Folge ist, daß Leistungsfähigkeit sowie Arbeitsqualität sinken. Damit schließt sich der Cirulus vitiosus (Olesch, 1997). Nicht nur der langfristige Mißerfolg dieser Manager, sondern auch Schaden am gesamtunternehmerischen Erfolg resultiert somit aus einer mangelnden Unternehmensethik. Unternehmensethik und Leistung Was bedeutet Unternehmensethik nun konkret? 4

5 Unternehmensethik ist die humanistische Verantwortung den Mitarbeitern gegenüber sowie die uneingeschränkte Verpflichtung, in der Unternehmensführung danach zu handeln. Unternehmensethik ist auf sittlichen und tugendhaften Grundsätzen aufgebaut und begreift eine menschliche, respektvolle und förderliche Mitarbeiterführung sowie ein gutes Unternehmensklima als wesentliche Einflußfaktoren für den gesamtunternehmerischen Erfolg. Schließlich sind es die Menschen, die neue Produkte entwickeln, sie herstellen, vermarkten und verkaufen. Daher sollten sie im Mittelpunkt der Unternehmensführung stehen. Lee Iacocca hat dazu gesagt: Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen dabei immer an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen. Auch die Unternehmensethik unterliegt einem Wandel, denn die Auffassung über ethische Grundsätze ändert sich. Konstanter Faktor ist jedoch immer eine menschenfreundliche Einstellung. Manager zeigen langfristig mehr Erfolg mit ihrem Team, wenn sie von einem positiven Menschenbild ausgehen, das von Respekt vor dem anderen geprägt ist. Damit ist jedoch kein laisser-faire Führungsstil gemeint. Einen guten Manager, der echtes Interesse an seinen Mitarbeitern hat, zeichnet ein ziel- und leistungsorientiertes Führen aus. Das Ideal ist erreicht, wenn Leistung und Erfolg des Unternehmens sowie der Mitarbeiter miteinander einhergehen. Unternehmens-Grundsätze als Ausdruck von Unternehmensethik Eine ausgeprägte Unternehmenskultur und -ethik beeinflußt das wirtschaftliche Ergebnis eines Unternehmens positiv. Das hat Daniel Goleman in 300 Untersuchungen bei internationalen Unternehmen herausgefunden (D. Goleman, EQ 2, 1999). Auch im Unternehmen des Autors wird die Unternehmenskultur als wichtiger Erfolgsfaktor betrachtet. Sie wird hier wie folgt definiert: Wir führen mit Zielvereinbarungen. Wir machen Betroffene zu Beteiligten. 5

6 Unsere Zusammenarbeit beruht auf gegenseitiger Wertschätzung und Vertrauen. Wir gehen engagiert in der Sache und freundlich miteinander um. Initiative und Kreativität kennt Fehler, wir lernen aus ihnen und begehen sie nur einmal. (Olesch, 2001 b) Es ist ein Leichtes, zu diesen Prinzipien verbale Zustimmung zu erhalten. Schwieriger wird es, sie bei Konflikten im Unternehmen unverändert zu beherzigen und in angespannten Situationen und Krisen gleichbleibend überzeugt zu leben. Hier beweisen sich die echten Führungskräfte und outen sich die Mitläufer. Seit einigen Jahren gelten diese Grundsätze im Unternehmen des Autors. Alle 3-5 Jahre müssen sie aktualisiert und neuen Marktgegebenheiten angepaßt werden. In den Personalentwicklungsmaßnahmen werden die Mitarbeiter dazu trainiert. Und das mit Erfolg für das Unternehmen, das sich im letzten Jahrzehnt zu den Marktführern seiner Branche entwickelt hat. Ist einmal eine Unternehmensethik für ein Unternehmen definiert und von Führungskräften und Mitarbeitern angenommen, bedeutet das nicht, daß jeder Mitarbeiter sie gleich intensiv lebt. Verschiedene Menschen haben unterschiedliche Einstellungen, wobei Spielregeln und Grundsätze nicht von jedem als verbindlich betrachtet werden. Selbst mit modernen Personal-Auswahlverfahren, Personalentwicklung und Coaching gelingt es nicht, nur loyale und verantwortungsbewußte Führungskräfte zu gewinnen. Ist die Unternehmensethik jedoch mehrheitlich angenommen, stellen Quertreiber kein existentielles Risiko dar. Im Falle von andershandelnden Führungskräften obliegt es der Unternehmensleitung, abzuwägen, ob diese Kraft weiterhin für das Unternehmen tragbar ist, da sie langfristig die Glaubwürdigkeit der Unternehmenskultur schwächt. Lebendige und gelebte Unternehmensethik ist wie ein gesunder Körper. In ihm befinden sich immer Krankheitserreger. Die Krankheiten kommen jedoch nicht zwangsläufig zum Ausbruch und schwächen den Organismus. Wird der Körper jedoch nicht fit gehalten, so können sie ihm schaden. Bei einer mangelnden Unternehmensethik kann durch fehlende Motivation, Konflikte und Leistungsschwäche der Erfolg des Unternehmens stark beeinträchtigt werden. Es wird nicht seine volle Kraft entfalten und den möglichen Erfolg auf dem Markt erzielen können. 6

7 Mit dieser Erkenntnis pflegen strategisch ausgerichtete Unternehmen eine eigene Unternehmensethik, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein und weiter zu wachsen. Ohne tiefe Überzeugung von ihrer Sinnhaftigkeit ist die Implementierung dessen jedoch von wenig Erfolg gekrönt, denn Ethik und Kultur können einem Unternehmen und seiner Belegschaft nicht aufgepropft werden. 7

8 Literatur Goleman, D. Der Erfolgsquotient. Carl Hanser Verlag, München Wien, Hendricks, G. & Ludeman, K. Visionäres Management. Droemersche Verlagsanstalt Th. Knauer, München, Olesch, G. & Paulus, G. Innovative Personalentwicklung. Beck-Verlag, München, Olesch, G. Schwerpunkte der Personalarbeit. Sauer- Verlag, Heidelberg, Olesch, G. Performance des Personalmanagements. In: Personal, 1, 2001a. Olesch, G. Analyse interner Kundenbedürfnisse und Schlußfolgerungen für die Personalarbeit. In: Personal, 6, Olesch, G. Zielvereinbarung und variable Vergütung. In: Entgelt Gestalten, Hrsg. Institut für angewandte Arbeits- wissenschaft, Wirtschaftsverlag Bachem, Köln, 2001 b. 8