Veränderungsprozesse erfolgreich managen

Transkript

1 Veränderungsprozesse erfolgreich managen oder Bewegen en Menschen? Erfahrungen aus 7 Jahres Balanced Scorecard 1

2 Herwig R. Friedag Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt selbständiger Berater mit den Schwerpunkten: Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard Regionaldelegierter im Internationalen Controller Verein ev [ICV] Mitglied im Veranstaltungs- und Öffentlichkeitsarbeits-Ausschuss des IC Lehrbeauftragter Universität Rostock Hobbies: Bewegen in der Natur, Volleyball, Segeln Herwig R. Friedag Friedag Consult Beskidenstr. 33, D Berlin Fon Fax friedag.com 2

3 Aus Tradition verändern! Gehört Veränderung bei uns zur Tradition? Oder suchen wir eher nach Stabilität und Sicherheit? Manch einer glaubt, dabei könnten en helfen. Wenn wir erst alles messen, werden wir auch unser Unternehmen in eine sichere Zukunft steuern Aber: Können wir mit en steuern? Wie können wir Veränderungsprozesse erfolgreich managen? 3

4 "Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern." Konfuzius 4

5 Veränderungsprozesse erfolgreich managen 1. Veränderungsprozesse und en 2. Einsatz der Balanced Scorecard in nicht wenigen Unternehmen 3. Balanced Scorecard für Veränderungsprozesse mit Menschen im Unternehmen 5

6 1. Veränderungsprozesse und en Was wollen wir verändern? 6

7 und das mit en als Abbild der Realität? Wir kennen die reale Welt nicht wir kennen nur Informationen über sie und auch das nur, soweit wir diese Informationen aufnehmen, verarbeiten, auswählen und verstehen Filter reale Welt Wahrnehmungsfähigkeit Verarbeitungsfähigkeit Auswahl Verständnis Emotion und Motivation Entscheidung Information Gedächtnismuster Handeln reale Welt 7

8 Transparenz durch en en sind Vereinbarungen zur Verdeutlichung unserer e als Basis für die Kommunikation zur Klarheit über den Stand der erreichung Und bitte beachten wir dabei immer: Was kosten en? Es geht um die Entscheidungsnützlichkeit der bereitgestellten Informationen (Kosten-Nutzen-Denken). 8

9 en brauchen Kommunikation Wir einigen uns auf 7,5 statt uns zu entscheiden! 9

10 Zukunftsorientierung mit en Spätindikatoren messen die Wirkung von Ereignissen. en werden zu Frühindikatoren, wenn wir den Zusammenhang zwischen heute messbaren Ereignissen und ihrer Rolle als Mit-Ursache zukünftig erreichbarer Wirkungen verstehen. Diesen Zusammenhang erfassen wir intuitiv zuweilen bewusst - als Korrelation statistischer Zusammenhang - als Kausalität logischer Zusammenhang - als Algorithmus mathematischer Zusammenhang 10

11 Balanced Scorecard? In vielen Unternehmen stehen also Veränderungsprozesse an. Manager glauben, diese mit dem richtigen ensystem managen zu können. Die Suche nach dem optimalen, Transparenz schaffenden ensystem ist fast so alt wie die Betriebswirtschaftslehre. Eine der neuesten Varianten ist die Balanced Scorecard. 11

12 Balanced Scorecard als ensystem Die Balanced Scorecard beschreibt, wie Investitionen in Mitarbeiter, Informationstechnologien sowie Produkte und Dienstleistungen das zukünftige finanzielle Ergebnis gravierend verbessern können. Dieses ausbalancierte ensystem berücksichtigt Informationen verschiedener Perspektiven. Kaplan/Norton (1992) Kaplan/Norton schreiben schon 1992, dass die Balanced Scorecard ein Management-, kein ensystem sei. Jedoch viele Unternehmen im deutschsprachigen Raum setzen die BSC als strategisch orientiertes ensystem ein. und nehmen sich die Chance, wirkliche Veränderungsprozesse zu initiieren! 12

13 "You can't manage what you can't measure." Peter Drucker 13

14 2. Einsatz der Balanced Scorecard in nicht wenigen Unternehmen extern geführte Strategie-Findung Strategy maps als Grundlage des Handelns vorgaben aus der strategy map Ableitung von Maßnahmen aus den -Vorgaben 14

15 (extern erstellte) Strategie-Festlegung: Ausgangspunkt der BSC einer Organisation sind Mission Grundwerte Vision Strategie Diese werden von der Unternehmensleitung vorgegeben. Die e der Kapitalgeber stehen im Mittelpunkt 15

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17 strategy maps als Grundlage des Handelns Finanzen Kunden Prozesse Lernen & Entwicklung Umsatzsteigerung je Kunde Ausschöpfen von Kundenpotenzialen Allianzen mit Dritten bilden Kostensenkung je Kunde Kostensenkung je Kunde Gewinnung von Kunden Akquirieren potenzieller Neukunden Motivieren der Verkäufer Ursache - Wirkungs - Kette soll die (vereinfachte) Sicht der Kapitalgeber darstellen. In gewinnorientierten Unternehmen steht die Finanz- Perspektive immer "oben", gefolgt von Kunden, Geschäftsprozessen und Lernen & Entwicklung; in NPO's müssen es andere Ordnungs- Strukturen sein. 17

18 vorgaben aus der strategy map Vorgaben für en und Ableitung von Maßnahmen: Vorgabe Maßnahme Der Zusammenhang der strategy map ist nicht mehr nachvollziehbar! Die Maßnahmen sind auf das jeweilige der strategy map zugeschnitten und können sehr allgemein gehalten sein ("Überschriften" für nachfolgend zu erarbeitende Projekte / sprogramme) 18

19 Ableitung von Maßnahmen aus den vorgaben Projekte/en sind an die funktionale, hierarchische Struktur der Perspektiven gebunden 19

20 Erstellen der BSC erfolgt Top Down Hierarchische Strukturen werden nicht in Frage gestellt Top Down Berichte werden in den Mittelpunkt gestellt, um strategische Maßnahmen in hierarchischen Strukturen zu unterstützen (Führen mit Berichten). 20

21 Kann die Balanced Scorecard in dieser Form ein Heilsbringer sein? Mit neuen en wird - noch mehr - Druck auf alle Mitarbeiter im Unternehmen erzeugt Es werden - weitere - Freiheitsgrade genommen Unzureichende Einbindung der betroffene Menschen, Mitarbeiter, Kunden und Partner in den Prozess Noch ein neues Aufgabenfeld für C/Kontroller Diese BSC ist ein weiteres ensystem, oftmals nicht einmal strategieorientiert! 21

22 Ergebnis: Mehr als 55% der deutschen Unternehmen arbeiten mit der BSC (Weber, J./ Sandt, J. (2001)) In die befragten Unternehmen hat die BSC bisher keine Transparenz gebracht (Abel, W./Wannöffel,M.(2002)) Bis zu 80% der Nutzer dieser Methode haben Enttäuschungen erlebt, weil die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurück blieben (Paul, J. (2002)) 22

23 Balanced Scorecard im Sinne der Erfinder Wie können Menschen bewegt werden, Veränderungsprozesse aktiv anzugehen? Wie kann die Motivation aller erreicht werden, ohne die wirkliche Veränderungsprozesse nicht umgesetzt werden können? Translate strategy into action! Kaplan/Norton (1992) 23

24 3. Balanced Scorecard für Veränderungsprozesse mit Menschen im Unternehmen Klarheit durch eindeutige Strukturierung strategisch operativ Berücksichtigung aller relevanten Aspekte der Potenzialentwicklung Ableitung der Strategie aus individuellen en der Beteiligten Selbst erarbeitete festlegungen auf jeder Ebene Aufgabenorientierte, hierarchieübergreifende Umsetzung Berichte und en dienen als Orientierung für - die interne Kommunikation, - die Ressourcenverteilung und - das Lernen 24

25 Klarheit durch eindeutige Strukturierung strategisch operativ langfristig? strategisch entwickeln Marketing Kapazitäten Qualitätspotenzial Mitarbeiterkompetenz Investorenbeziehung Partnerschaft Potenziale Möglichkeiten + Fähigkeiten operativ ausschöpfen Aufträge Kapazitäten Qualitätssicherung Mitarbeitereinsatz Liquiditätssicherung Disposition der Partner kurzfristig? Geldaufwand Potenzialzufluss Geldzufluss 25

26 Aspekte der Potenzialentwicklung finanzielle Ressourcen x Orientierung durch e x Motivation zur Umsetzung x zeitliche Ressourcen wirtschaftliche Kraft 26

27 Finanzielle Ressourcen, das strategische 1 x 1 wirtschaftliche strategische Unabhängigkeit Grundbedingung strategisch Kunden = operativ Einnahmen Ausgaben E Kunden E Kunden - A operativ > A = operativ A strategisch 27

28 Finanzielle Ressourcen, das strategische 1 x 1 strategische Abhängigkeit Staat Investoren Kunden < = strategisch operativ Einnahmen Ausgaben E Kunden - A operativ + E Investoren + E Staat = A strategisch 28

29 Motivation und Orientierung Strategie-Entwicklung subjektiv objektiv Ausgangs- Situation individuelle Motivation Konkretisierung: Verantwortung Management der Erwartungshaltung durch Kommunikation gemeinsame e & Aufgaben Ausgangs- Situation Konkretisierung: en Konsequenz Strategie-Umsetzung Berichtssystem 29

30 Zeitliche Ressourcen 30

31 Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. e vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Balanced Scorecard im Unternehmen verbreiten Kommunikation III. gerichtete en erarbeiten V. Mit der Balanced Scorecard berichten IV. Strategische Projekte umsetzen 31

32 I. findung gemeinsame Vereinbarung Leitziel Leitbild Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Leitkennzahl 32

33 Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. e vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Balanced Scorecard im Unternehmen verbreiten Kommunikation III. gerichtete en erarbeiten V. Mit der Balanced Scorecard berichten IV. Strategische Projekte umsetzen 33

34 II. Strategische Koordinaten entwickeln Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz Welche Aufgaben müssen wir lösen, um unser Leitziel zu erreichen? strategische Themen Welche Potenziale müssen wir entwickeln, um unser Leitziel zu erreichen? Entwicklungsgebiete 34

35 II. Strategische Koordinaten entwickeln Entwicklungsgebiete Strategische Themen Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Finanz. & Control. Innenfinanzkraft Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial 35

36 Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. e vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Balanced Scorecard im Unternehmen verbreiten Kommunikation III. gerichtete en erarbeiten V. Mit der Balanced Scorecard berichten IV. Strategische Projekte umsetzen 36

37 III. gerichtete en erarbeiten Entwicklungsgebiete Strategische Themen Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Finanz. & Contrlg. Innenfinanzkraft Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial 37

38 Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. e vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Balanced Scorecard im Unternehmen verbreiten Kommunikation III. gerichtete en erarbeiten V. Mit der Balanced Scorecard berichten IV. Strategische Projekte umsetzen 38

39 IV. Strategische en zu Projekten bündeln Entwicklungsgebiete Strategische Themen Engagement Spieler Trainingspunkte Image Fans Fanclubs Qualifikation Mitarbeiter Fortbildungsquote Kontakte Region Treffen Bonität Finanz. & Contrlg. Innenfinanzkraft Wir steigen in die Liga auf Identifikations-Verein für die Region Tabellenplatz mehr Zuwendung Nachwuchsförderung Trainerquote mehr Mitglieder Mitglieder- Wachstum Mitglieder i. Verein Projekt F Projekt G Projekt A mehr Einnahmen Merchandising / Branding Umsatzpotenzial Projekt B Projekt E Projekt C Projekt D 39

40 und strategische Projekte umsetzen Projekte bewerten, entscheiden und durchführen Schnelle Erfolge Mit welchem Projekt lässt sich am schnellsten Erfolg realisieren? Wichtigkeit Welches Projekt hat den größten Einfluss auf den Unternehmenserfolg? Priorisierung Dringlichkeit Welches Projekt muss zuerst starten? BSC-Matrix Welches Projekt hat den größten Einfluss auf die strategischen e? 40

41 Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. e vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Balanced Scorecard im Unternehmen verbreiten Kommunikation III. gerichtete en erarbeiten V. Mit der Balanced Scorecard berichten IV. Strategische Projekte umsetzen 41

42 V. Mit der Balanced Scorecard berichten 42

43 Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. e vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Balanced Scorecard im Unternehmen verbreiten Kommunikation III. gerichtete en erarbeiten V. Mit der Balanced Scorecard berichten IV. Strategische Projekte umsetzen 43

44 VI. BSC im Unternehmen verbreiten 1. Ebene 2. Ebene 3. Ebene Führungsebenen 4. Ebene Strategie BSC Arbeitsgruppen: strategische Projekte Schulung BSC-BA BSC strat. Projekt strat. Projekt strat. Projekt Arbeitsgruppen: strategische Projekte BSC Arbeitsgruppen: strategische Projekte 44

45 Schritte zur BSC-Erarbeitung und -Umsetzung I. e vereinbaren (Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl) VII. Lernprozess organisieren II. Strategische Koordinaten entwickeln VI. Balanced Scorecard im Unternehmen verbreiten Kommunikation III. gerichtete en erarbeiten V. Mit der Balanced Scorecard berichten IV. Strategische Projekte umsetzen 45

46 VII. Lernprozess organisieren en mit konkreter Verantwortung und Autorität verbinden Erfahrungen sammeln im Wechselspiel von und Tun Strategische e regelmäßig anhand der gewonnenen Erfahrungen überprüfen und anpassen Wirkung der internen und externen Berichte auf die Berichtsempfänger beobachten Kontinuierlichen strategischen Dialog in Gang halten 46

47 en nutzen als Basis von Vereinbarungen Klarheit durch eindeutige Strukturierung strategisch operativ Verabredung, was wir erreichen wollen Maßstab zur Überprüfung, ob wir diese e auch erreichen Kommunikation intern wie extern Die Kommunikation der Menschen wird in den Mittelpunkt gestellt, um das strategische Tun in offenen Strukturen zu unterstützen 47

48 en können nicht steuern. Aber wenn wir es wollen, können en uns bewegen, unsere e zu erreichen. Vielen Dank! 48