Jens Engelhardt, M. A. HSG Abteilung Bankmanagement und Controlling, Prof. Dr. Dres. h.c. Henner Schierenbeck WWZ der Universität Basel

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1 Jens Engelhardt, M. A. HSG Abteilung Bankmanagement und Controlling, Prof. Dr. Dres. h.c. Henner Schierenbeck WWZ der Universität Basel Fallstudienseminar: Value Controlling FS 3: Balanced Scorecard Abteilung Bankmanagement und Controlling WWZ der Universität Basel FS VCON 1

2 PERSPEKTIVEN DER BALANCED SCORECARD (SKRIPT A37) Abteilung Bankmanagement und Controlling WWZ der Universität Basel FS VCON 2

3 zu 1a: BSC HANDLUNGSRAHMEN (SKRIPT A40) Die Anwendung der BSC erfordert, unabhängig von der Art und Weise wie die Perspektiven definiert werden, einen mehrstufigen Prozess. Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie Vision formulieren Konsens finden Kommunikation und Verknüpfung von Zielen und Maßnahmen Kommunizieren und Ausbilden Ziel formulieren Leistungskennzahlen mit Anreizen verknüpfen Balanced Scorecard Planung und Vorgaben Vorgaben bestimmen Strategische Maßnahmen abstimmen Ressourcen verteilen Meilensteine festlegen Strategisches Feedback und Lernen Strategiehypothesen überprüfen Planabweichungen interpretieren Strategiereviews durchführen Abteilung Bankmanagement und Controlling WWZ der Universität Basel FS VCON 3

4 zu 1b: MÖGLICHER HANDLUNGSRAHMEN MIT BEISPIELEN (1) Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie 1.) Vision formulieren: Erreichung der Marktführerschaft in den Qualitätsmärkten bei gleicher Umsatzrentabilität. 2.) Konsens finden: Diskussion mit dem Management und den Führungskräften über die Sinnhaftkeit der Vision und Umsetzung dieser durch eine konkrete Strategie (Festlegung der Märkte und Produkte, Positionierung, Verteilung der Budgets ). Abteilung Bankmanagement und Controlling WWZ der Universität Basel FS VCON 4

5 zu 1b: MÖGLICHER HANDLUNGSRAHMEN MIT BEISPIELEN (2) Kommunikation und Verknüpfung von Zielen und Maßnahmen 1.) Kommunikation der Vision und der Strategie im Unternehmen durch die Firmenzeitschrift sowie auf einer Unternehmensveranstaltung. 2.) Formulierung der Ziele: z.b.: Erhöhung des Umsatzes Operationalisierung Steigerung des Marktanteils bei der Produktgruppe Jeans. 3.) Leistungskennzahlen mit Anreizen verknüpfen z.b.: Leistungskennzahl: Marktanteil im Jeansmarkt. Anreiz: Prämien für die Akquirierung von Neukunden. Abteilung Bankmanagement und Controlling WWZ der Universität Basel FS VCON 5

6 zu 1b: MÖGLICHER HANDLUNGSRAHMEN MIT BEISPIELEN (3) Planung und Vorgaben 1.) Vorgaben bestimmen z.b.: Steigerung des Umsatzes der strategischen Geschäftseinheit Jeans um 100% in den nächsten 4 Jahre 2.) Strategische Maßnahmen abstimmen: z.b.: höhere Zielvorgaben für die Verkäufer durchsetzen 3.) Ressourcen verteilen: z.b.: 1,5 Mio CHF zusätzliche Zielerreichungsprämien für Verkäufer. 4.) Meilensteine festlegen: z.b.: Erhöhung der Umsatzrentabilität um 27,5% bis zum Abteilung Bankmanagement und Controlling WWZ der Universität Basel FS VCON 6

7 zu 1b: MÖGLICHER HANDLUNGSRAHMEN MIT BEISPIELEN (4) Strategisches Feedback und Lernen 1.) Strategiehypothesen überprüfen z.b.: vierteljährliche Überprüfung der Annahmen zur Erstellung der Strategie, insbesondere im Rahmen von Gesprächen mit den Führungskräften. 2.) Planabweichungen interpretieren: z.b.: Im Rahmen einer Sitzung mit den Zielverantwortlichen eine Klärung herbeiführen, ob die Planung auf falschen Prämissen beruhte oder falsche Maßnahmen für die Planverfehlung verantwortlich sind. 3.) Strategiereviews durchführen: z.b.: vierteljährliche Sitzung mit den Führungskräften um die vergangene Zielsetzung und Steuerung aufzuarbeiten sowie Schlüsse für zukünftiges Handeln zu ziehen. Abteilung Bankmanagement und Controlling WWZ der Universität Basel FS VCON 7

8 zu 2: FEHLER BEI DER ERSTELLUNG DER BSC (1) Finanzielle Perspektive: Die folgenden Maßnahmen zur Erhöhung des Umsatzes der Produktgruppe: 2. Ausbau des USA-Vertrieb 3. Händler-Geschäft ausbauen 4. mehr Investitionen in die Mitarbeiter des Vertriebs 5. Regelmäßige Überwachung der Reseller gehören nicht zur finanzwirtschaftlichen, sondern zur Kundenperspektive. Der unter Maßnahmen aufgeführte Punkt Effizienterer Umgang mit Material zur Eindämmung der im Branchendurchschnitt hohen Materialkosten stellt selbst ein Ziel und noch keine konkret ausgestaltete Maßnahme dar. Abteilung Bankmanagement und Controlling WWZ der Universität Basel FS VCON 8

9 zu 2: FEHLER BEI DER ERSTELLUNG DER BSC (2) Kundenperspektive: Der unter Maßnahmen aufgeführte Punkt Änderung des Außendienst-Verhaltensbewusstseins zu Gunsten stärkerer Kundenorientierung stellt selbst ein Ziel und noch keine konkret ausgestaltete Maßnahme dar. Das Ziel umsatzsteigernde Ausweitung der Marketingaktivitäten in der Produkt-gruppe Badeshorts wurde operationalisiert durch die Erhöhung der Marketing-ausgaben für Badeshorts. Durch die reine Erhöhung der Ausgaben ist der Erfolg der Maßnahmen jedoch nicht messbar. Die Messung des Erfolgs der Maßnahme muss über den Kunden geschehen. Beispiel: Ziel: mehr als 30 Anzeigen- und Internetkontakte pro Kunde und Monat Messgröße: Ermittlung der Kontakte durch beauftragte Unternehmensberatung Abteilung Bankmanagement und Controlling WWZ der Universität Basel FS VCON 9

10 zu 2: FEHLER BEI DER ERSTELLUNG DER BSC (3) Interne Prozessperspektive: Das Ziel Steigerung des ProKopf-Umsatzes je Mitarbeiter des Vertriebs gehört nicht zur internen Prozessperspektive, sondern stellt ein finanzwirtschaftliches Ziel dar. Als Maßnahme ist angegeben: Kürzere Informationswege schaffen. Hierbei handelt es sich jedoch eindeutig um ein Ziel. Dieses muss selbst erst operationalisiert werden. Beispiel: Einführung von -Accounts für alle Mitarbeiter. Abteilung Bankmanagement und Controlling WWZ der Universität Basel FS VCON 10

11 zu 2: FEHLER BEI DER ERSTELLUNG DER BSC (4) Lern und Entwicklungsperspektive: Die Messgröße Summe der Zielerreichungsprämien operationalisiert nicht das strategische Ziel Einführung von steuerungsrelevanten Zielvereinbarung-en für alle Mitarbeiter, da weder abgeprüft wird, ob alle Mitarbeiter berück-sichtigt werden, noch ob die Vereinbarungen steuerungsrelevant waren. Beispiel für sinnvolle Messgrössen: - Bekanntgabe der Anzahl der Mitarbeiter mit Zielerreichungsprämien - Bewertung der Zielvereinbarungen, d.h. ob diese auch zu Verhaltensänderungen geführt haben (Unterstützung bei der Realisierung der strategischen Ziele). Abteilung Bankmanagement und Controlling WWZ der Universität Basel FS VCON 11

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