Sven Reinecke. Marketing Performance Management

Transkript

1 Sven Reinecke Marketing Performance Management

2 nbl neue betriebswirtschaftliche forschung Band 325

3 Sven Reinecke Marketing Performance Management Empirisches Fundament und Konzeption fur ein integriertes Marketingkennzahlensystem Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Torsten Tomczak Deutscher Universitats-Verlag

4 Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet Ober < abrufbar. Habilitationsschrift Universitiit St. Gallen, 2003 Aile Rechte vorbehalten Deutscher Universitiits-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2004 Lektorat: Brigitte Siegel/Sabine Scholler Der Deutsche Universitiits-Verlag ist ein Unternehmen von Springer SciencetBusiness Media. Das Werk einschlieblich alier seiner Teile ist urheberrechtlich geschiitzt. Jede Verwertung auberhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verla.gs unzuliissig und strafbar. Das gilt insbesondere for Vervielfiiltigungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen und Markenschutz Gesetzgebung als frei zu betrachten waren und daher von jedermann banutzt warden dorftan. ISBN-13: e-isbn-13: DOl: /

5 Geleitwort v Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, auf der Grundlage neuerer Entwicklungen und Ansiitze aus Controllingwissenschaft und -praxis die Forschung im Bereich des Marketingcontrollings voranzutreiben. Der Autor erarbeitet Handlungsanweisungen flir die Entwicklung eines theoretisch fundierten, empirisch abgestiitzten Marketingkennzahlensystems, das auf einem innovativen Marketingansatz beruht. Dabei beschriinkt er sich nicht wie viele Autoren auf die Definition einzelner, isolierter Marketingkennzahlen, sondem bindet diese Kenngrossen auch in den Prozess der strategischen Marketingplanung sowie in das Reporting ein. Das Thema der Arbeit ist sowohl aus Sicht der Wissenschaft als auch der Praxis iiusserst aktuell und relevant: So stehen die Themen Marketingcontrolling und Marketing Metrics seit Jahren auf den vordersten Pliitzen der Prioritiitenliste des Top-Managements, wie die "Research Priorities" des renommierten amerikanischen Marketing Science Institutes in den letzten sechs Jahren belegen. Bei der,vorliegenden Schrift handelt es sich urn ein umfassendes Werk, das iiusserst zweckmiissig gegliedert ist. Der rote Faden ist klar nachvollziehbar. Die gesamte Arbeit zeichnet sich durch eine ausgesprochen hohe Problemorientierung aus, ohne dabei aber die theoretische Fundierung zu vemachliissigen. Der Verfasser setzt einen anspruchsvollen Methodenmix ein, indem er umfassende quantitative Analysen einer standardisierten intemationalen Befragung mit intensiver qualitativer Forschung (Fallstudien, Expertengespriiche, Action Research) kombiniert. Die Schrift ist eine eigenstiindige, innovative Arbeit und stellt eine herausragende wissenschaftliche Leistung dar. Sachlicher Gehalt und Methodik sind als iiberdurchschnittlich zu beurteilen. Die Lektiire ist daher sowohl Wissenschaftlem ais auch Fiihrungskriiften in der Praxis sehr zu empfehlen. Wiihrend den Wissenschaftler eher die empirischen Analysen, die theoretische Fundierung und die grundlegenden Konzepte ansprechen werden, erhiilt der Praktiker umsetzungsorientierte Hinweise fur die Gestaltung eines aufgabenorientierten Marketingkennzahlensystems. Prof. Dr. Torsten Tomczak

6 VII Vorwort Das Thema Marketingcontrolling steht in vielen Unternehmen zuoberst auf der Prioritatenliste des Managements. Welche Massnahmen sind erforderlich, urn die Wirksamkeit und die Wirtschaftlichkeit des Marketing sicherzustellen? Wie lasst sich Marketing nicht nur verbal als Investitionsbereich bezeichnen, sondern auch entsprechend fuhren, regeln und kontrollieren? Welches sind die «richtigen» Marketingkenngrossen? Die vodiegende Arbeit iiberpriift betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme wie beispiels weise die Balanced Scorecard anhand klar definierter Giitekriterien hinsiehtlieh ihrer Eignung fur Marketing und Verkauf. Ferner werden empirisch gestiitzte anwendungsorientierte Hinweise abgeleitet, wie Unternehmen ein auf ihre Situation massgeschneidertes Marketing- und Verkaufskennzahlensystem entwickeln konnen. Ein wesentliches Fundament hierzu bietet der aufgabenorientierte Ansatz, der vier zentrale Kernaufgaben einer marktorientierten UnternehmensfUhrung unterscheidet: Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungsinnovation und Leistungspflege. Dieses Buch ist das Ergebnis eines mehrjahrigen Lern- und Erkenntnisprozesses sowie umfassender qualitativer und quantitativer internationaler empirischer Untersuchungen. Ich mochte all jenen danken, die mir dabei geholfen haben. Mein besonderer Dank gilt zunachst meinem "Habilitationsvater" Professor Dr. Torsten Tomczak, der mich wahrend aller meiner Tatigkeiten an der Universitat St. Gallen umfassend gefordert hat. Des weiteren danke ieh Professor Dr. Christian Belz, der mich am Institut filr Marketing und Handel jederzeit mit hilfreichen Ideen unterstiitzte. Auch allen anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Instituts fur Marketing und Handel mochte ich filr den Begleitprozess der letzten Jahre sowie ihre vielfiiltige Hilfe danken. Besonderer Dank gilt dabei neben meinen Kollegen Dr. Marcus Schogel und Dr. Joachim Kernstock den derzeitigen und ehemaligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Kompetenzzentrums Marketingplanung & -controlling: Marc Cristofolini, Dr. Andre Doutreval, Dr. Jorg Finsterwalder, Dion Fuchs, Dr. Gerold Geis, Heidi Helfenberger, Dr. Michael Karg, Dr. Philomela Kaetzke, Sven Kohler, Daniel Michel, Silke Miihlmeier, Dr. Elisabeth Rudolf-Sipotz und Karsten Sausen. Professor David 1. Reibstein von der Wharton School bin ich filr seine Unterstiitzung wahrend meiner empirischen Forschungen in den USA iiusserst dankbar. Ohne die vielfiiltigen Dialoge mit zahlreichen Fiihrungskraften aus der Praxis ware diese Arbeit nieht moglich gewesen; besonderer Dank gebiihrt dabei all jenen, die sieh im Rahmen des Forschungsprogramms "Best Practice in Marketing" engagiert haben. Allerherzlichst danke ich meiner Mutter und meinem Vater (auch, aber nicht nur filr das sorgfiiltige Redigieren des Manuskripts) sowie insbesondere meiner lieben Frau Sabine, die mir immer den Riicken starkte und moralischen Halt gab. Ihr widme ich diese Arbeit. Sven Reinecke

7 IX Inhaltsiibersicht Einleitung ProbIemstelIung Ziel der Arbeit WissenschaCtstheoretische Grundkonzeption und Forschungsprozess Bezugsrahmen und Aufbau der Arbeit Teil A: Entwicklung und Einsatz von Kennzahlensystemen als Aufgabe des Marketingcontrollings Uberblick Zum Verhiiltnis von Marketing, Controlling und Performance Management BetriebswirtschaCtliche Kennzahlensysteme: Ziele, Funktionen, Giitekriterien Evaluation ausgewiihlter betriebswirtschactlicher Kennzahlensysteme Fazit: Konzeptionelle Rahmenbedingungen fur Marketingkennzahlensysteme Teil B: Marketing Performance Measurement: Empirische Ergebnisse Uberblick Vorhandene empirische Studien zum Marketing PerCormance Measurement Marketing Performance Measurement: Empirische Ergebnisse einer internationalen Studie ZusammenCassung und Fazit Teil C: Aufgabenorientierte Marketingplanung als Grundlage eines systematischen Performance Managements Der aucgabenorientierte Ansatz als neue Perspektive fur das Marketingmanagement Empirische BeCunde zum aucgabenorientierten Ansatz Grundziige einer aucgabenorientierten Marketingplanung Funktionen eines aucgabenorientierten Marketingcontrollings ZusammenCassung und Fazit

8 x Ten D: Autbau eines idealtypischen aufgabenorientierten Marketingkennzahlensystems Kaskadenartiger Aufbau des Kennzahlensystems Finanzwirtschaftliche Ergebniskennzahlen als erste Ebene des Kennzahlensystems Aufgabenbezogene Kennzahlenmodule als zweite Ebene des Kennzahlensystems Bewertung von Marktpotentialen als dritte Ebene des Kennzahlensystems Fallstudien: Aufgabenorientierte Marketingkennzahlensysteme Zusammenfassung und Fazit Ten E: Einsatz des Marketingkennzahlensystems im Rahmen eines integrierten Marketing Performance Managements Notwendigkeit der situationsabhiingigen Entwicklung eines aufgabenorientierten Marketingkennzahlensystems Sicherstellen der Wirksamkeit eines integrierten Marketingflihrungszyklus Vorgehen bei der Einflihrung eines aufgabenorientierten Kennzahlensystems Zusammenfassung und Fazit Ten F: Kritische Wiirdigung und Ausblick Grenzen und Gefahren der Kennzahlenanwendung im Marketing Kritische Wiirdigung des entwickelten aufgabenorientierten Marketingkennzahlensystems Weiterer Forschungsbedarf Fazit und Ausblick

9 InhaItsverzeichnis XI Inhaltstibersicht... IX Inhaitsverzeichnis... XI Abktirzungsverzeichnis... XIX Abbildungsverzeichnis... XXI Einleitung Problemstellung Notwendigkeit des Nachweises von Effektivitat und Effizienz des Marketing Koordinations- und Umsetzungsdefizite im Marketing Ausstrahiung neuer Management- und Controllingkonzepte auf das Marketing Informationstechnoiogische Moglichkeiten als Treiber des Marketingcontrollings Erwartungen an Marketingkennzahiensysteme Ziel der Arbeit Wissenschaftstheoretische Grundkonzeption und Forschungsprozess Wissenschaftstheoretische Grundkonzeption Entdeckungszusammenhang Begriindungszusammenhang Verwendungszusammenhang Wissenschaftliche Ebenen der Theoriebildung und situative Reiativierung Forschungsprozess der Arbeit Operationsanaiytische Forschungskonzeption Forschungsprozess und Forschungsmethodik im Uberblick Qualitative Forschungsmethoden Standardisierte Befragungen Marketing Performance Measurement Best Practice in Marketing: Aufgabenorientiertes Marketingmanagement Bezugsrahmen und Autbau der Arbeit Teil A: Entwicklung und Einsatz von Kennzahlensystemen als Aufgabe des Marketingcontrollings Uberblick Zum Verhiiltnis von Marketing, Controlling und Performance Management Marketing als marktorientierte Unternehmensftihrung Controlling - Informationsversorgung oder Metafiihrung? Ordnungsrahmen funktionsorientierter Controllingkonzepte Controlling ais Rationalitiitssicherung der Fiihrung Performance Measurement und Performance Management... 47

10 XII 2.4 Herausforderungen im Marketingcontrolling als Rahmenbedingungen flir Kennzahlensysteme Marketingcontrolling im Lichte informations- und koordinationsorientierter Ansiitze Marketingcontrolling als Sicherung der Rationalitiit einer marktorientierten Untemehmensfiihrung Infonnationsversorgung einer marktorientierten Untemehmensfiihrung Gewiihrleisten von Intuition und Reflexion bei der Willensbildung Sicherstellen der Wirksamkeit des Fiihrungszyklus Verbinden des Fiihrungszyklus mit der Kompetenz- und Anreizgestaltung Fazit: Notwendigkeit des Sicherstellens von Marketingeffektivitiit und -effizienz durch Marketingcontrolling BetriebswirtschaftIiche Kennzahlensysteme: Ziele, Funktionen, Giitekriterien Betriebswirtschaftliche Kennzahlen Kennzahlen: Begriffsbestirnrnung Aufgaben und Ziele von Kennzahlen Kennzahlensysteme: Eine Dimensionsanalyse Zweck und Verwendung von Kennzahlensystemen Unterscheidung von Kennzahlensystemen nach der Systernkonstruktion Weitere Unterscheidungsmerkrnale von Kennzahlensystemen Kennzahlensysteme: Definition Giltekriterien von Kennzahlensystemen Problemangemessenheit Konsistenz Flexibilitat Benutzer- und Organisationsadaquanz Wirtschaftlichkeit Zum Umgang mit den Giltekriterien Evaluation ausgewiihiter betriebswirtschartiicher Kennzahlensysteme Finanzwirtschaftlich gepriigte Kennzahlensysteme DuPont System of Financial Control Grundidee des DuPont-Systems Beurteilung hinsichtlich der Giitekriterien fiir Kennzahlensysteme Ratios au Tableau de Bord Grundidee der Ratios au Tableau de Bord Beurteilung hinsichtlich der Giitekriterien fiir Kennzahlensysteme ZVEI-Kennzahlensystem Grundidee des ZVEI-Kennzahlensystems Beurteilung hinsichtlich der Giitekriterien fiir Kennzahlensysteme Managerial Control Concept Grundidee des "Managerial Control Concept" nach TUCKER Beurteilung hinsichtlich der OUtekriterien fur Kennzahlensysteme Vertriebs Controlling-Kennzahlensystem nach REICHMANNIP ALLOKS Orundidee des V ertrleb. Controlling Kennzahlensysterns Beurteilung hinsichtlich der GUtekriterien fur Kennzahlensysteme Weitere finanzwirtschaftliche Marketingcontrollingsysteme Shareholder Value-Ansatze Grundidee des Shareholder Value-Ansatzes nach RAPPAPORT Grundidee des Economic Value Added-Konzepts Beurteilung hinsichtlich der Giitekriterien fiir Kennzahlensysteme... 96

11 XIII 4.2 Technologiegetriebene Managementinformationssysteme Integrierte Kennzahlensysteme Konzept selektiver Kennzahlen Grundidee des Konzepts selektiver Kennzahleil Beurteilung hinsichtlich der Giitekriterien flir Kennzahlensysteme Total Quality Management-Systeme Grundidee der Total Quality Management-Systeme Beurteilung hinsichtlich der Giitekriterien fiir Kennzahlensysteme Balanced Scorecard Grundidee der Balanced Scorecard Beurteilung hinsichtlich der Giitekriterien flir Kennzahlensysteme Performance Measurement in Dienstleistungsuntemehmen Grundidee des Konzepts "Performance Measurement in Dienstleistungsunternehmen" Beurteilung hinsichtlich der Giitekriterien fiir Kennzahlensysteme Weitere Performance Measurement-Systeme Intellectual Capital-Ansiitze Grundidee und Beurteilung deduktiv-summarischer Anslitze Grundidee induktiv-analytischer Anslitze Bewertung der induktiv-analytischen Anslitze hinsichtlich der Giitekriterien flir Kennzahlensysteme Implikationen der Grundprinzipien vorhandener Kennzahlensysteme fur das Marketingcontrolling Fazit: Konzeptionelle Rahmenbedingungen fur Marketingkennzahlensysteme Teil B: Marketing Performance Measurement: Empiriscbe Ergebnisse Uberblick Vorhandene empirische Studien zum Marketing Performance Measurement Marketing Performance Measurement: Empirische Ergebnisse einer internationalen Studie Corporate Performance Measurement Einsatz betriebswirtschaftlicher Spitzenkennzahlen Einsatz von Kennzahlensystemen Gewichtung der Balanced Scorecard-Zielbereiche Marketingplanungs- und -controllingsystem Planungshorizont in Marketing und Verkauf Marketingbudgetierung Organisation des MarketingcontroJlings Einsatz von Kennzahlen in Marketing und Verkauf Arbeit mit Kennzahlen im Marketing Stellenspezifische Ziele Zusammenhang zwischen Marketing Performance Measurement und Erfolg Zusammenfassung ODd Fazit

12 XIV Teil C: Aufgabenorientierte Marketingplanung als Grundlage eines systematischen Performance Managements Der aufgabenorientierte Ansatz als neue Perspektive fur das Marketingrnanagernent Theoretische Einordnung in grundlegende strategische Managementperspektiven Outside-in-Perspektive Inside-out-Perspektive Resource-based View Competence-based View und Dynamic Capabilities-Ansatz Knowledge-based View Integration von Outside-in- und Inside-out-Perspektive Grundidee des aufgabenorientierten Ansatzes Marktpotential Kundenpotentiale Leistungspotentiale Kompetenzen und Kemaufgaben Kernaufgaben des Marketing Umgang mit Kundenpotentialen: Kundenakquisition und -bindung Kundenakquisition: Erschliessen von Kundenpotentialen Kundenbindung: AusschOpfen von Kundenpotentialen Umgang mit Leistungspotentialen: Leistungsinnovation und -pflege Leistungsinnovation: Erschliessen von Leistungspotentialen Leistungspflege: Ausschiipfen von Leistungspotentialen Abstimmung von Marktpotentialen und Kompetenzen Kernaufgabenprofile zur Integration der Kernaufgaben Ernpiriscbe Befunde zurn aufgabenorientierten Ansatz Hypothesenbildung Kemaufgabenprofile in der Realitlit: Hypothesenbildung Kemaufgabenprofil und Erfolg: Hypothesenbildung Aus dem aufgabenorientierten Ansatz abgeleitete Hypothesen Modellieren und Uberpriifen betriebswirtschaftlicher Geschilftsmodelle Ableiten von Analogien aus Geschilftsmodellansiltzen Hypothesentiberpriifung Kemaufgabenprofile in der Realit!!t: Hypothesentiberpriifung Hilufigkeit von KernaufgabenprofiJen Typische KernaufgabenprofiJe Kemaufgabenprofil und Erfolg: Hypothesentiberprtifung Implikationen der empirischen Ergebnisse Fazit Grundzuge einer aufgabenorientierten Marketingplanung Funktionen eines aufgabenorientierten Marketingcontrollings Aufgabenorientierte Informationsversorgung St!lrkung der Reflexion im Rahmen der Willensbildung durch Einbindung in die wertorientierte Unternehmensfiihrung Sicherstellen der Wirksamkeit des Ftihrungszyklus: Uberwachen der Kernaufgaben und des Kernaufgabenprofils

13 xv 4.4 Aufgabenorientierte Kompetenz- und Anreizgestaltung sowie Einbindung ins Unternehmenscontrolling Zusammenfassung und Fazit Teil D: Autbau eines idealtypischen aufgabenorientierten Marketingkennzahlensystems Kaskadenartiger Autbau des Kennzahlensystems Potentiale, Prozesse, Ergebnisse Grundstruktur des Marketingkennzahlensystems Finanzwirtschaftliche Ergebniskennzahlen als erste Ebene des Kennzahlensystems FormalOkonomische Ergebniskennzahlen Gewinn, Wachstum, Sicherheit Dynamische Wertgrossen Produktivitiit und Wirtschaftlichkeit Kernaufgabenprofil und erganzende Strukturkennzahlen Aufgabenbezogene Kennzahlenmodule als zweite Ebene des Kennzahlensystems Ubergreifende Schliisselkennzahlen der Marktpositionierung Kennzahlenmodul "Kundenpotentiale erschliessen" Potentiale der Kundenakquisition Effektivitiit der Kundenakquisition Wirkungen der Kundenakquisitionsmassnahmen Struktur der Neukunden Effizienz der Kundenakquisition Empirische Ergebnisse: Einsatz von Kennzahlen der Kundenakquisition Kennzahlenmodul "Kundenpotentiale ausschopfen" Potentiale der Kundenbindung Effektivitiit der Kundenbindung Starke der Kundenbindung: lntentionale und faktische Effektivital Struktur der Kundenbindung Stabilitiit der Kundenbindung Effizienz der Kundenbindung Empirische Ergebnisse: Einsatz von Kennzahlen der Kundenbindung Ke nnzahlenmodul "Leistungspotentiale erschliessen" Erfolgsfaktoren von Leistungsinnovationen als Orientierungsrahmen Potentiale der Leistungsinnovation Effektivitiit der Leistungsinnovation Effektivitat des Innovationsprozesses Einzelleistungsbezogene EffektivitaL Gesamtleistungsbezogene Effektivitat: Anzahl und Struktur der lnnovationen Effizienz der Leistungsinnovation Empirische Ergebnisse: Einsatz von Kennzahlen der Leistungsinnovation Kennzahlenmodul "Leistungspotentiale ausschopfen" Potentiale der Leistungspflege Effektivitiit der Leistungspflege Effektivitat des Leistungspflegeprozesses Einzelleistungsbezogene Effektivital

14 XVI Gesamtleistungsbezogene Effektivitiit Effizienz der Leistungspflege Empirische Ergebnisse: Einsatz von Kennzahlen der Leistungspflege Selektion aufgabenorientierter Marketingkennzahlen Anforderungen an aufgabenorientierte Marketingkennzahlen Strukturierung Priorisierung Operationalisierung Ergebnis: Operationalisierte Marketingstrategie Bewertung von Marktpotentialen a1s dritte Ebene des Kennzahlensystems Diskussion zentraler Marktpotentialgrossen Customer Equity als integrierende Marktpotentialgrosse? Das Customer Equity-Modell von RUST/ZEITHAMIiLEMON Kritische WiJrdigung des Modells Kunden- und Markenwert: Zentrale GrOssen zur Marktpotentialbewertung Bewertung von Marktpotentialen mittels Kundenwert beziehungsweise Customer Equity Kundenwert und Customer Equity: Begriffsabgrenzungen Messung des Kundenwerts Messung des aggregierten Kundenwerts Kundenflussrechnung Messung eines zielgruppenspezifischen Kundenwerts Bewertung von Marktpotentialen mittels Markenwert beziehungsweise Brand Equity Markenwert, Brand Equity und Markenstiirke: Begriffsabgrenzungen Notwendigkeit und Nutzen von Markenbewertungen Messung des Markenwerts Verfahren ZUI Messung des Markenwerts Grundprobleme der Markenwertmessung Messung des Markenwerts: Handlungsanleitungen Interdependenz von Kunden- und Markenwert S Faiistudien: Aufgabenorientierte Marketingkennzahlensysteme Aufgabenorientiertes Marketing- und Verkaufscockpit eines Industriegiiterherstellers Das Untemehmen Stellum AG Herausforderungen und Ziel Aufgabenorientiertes Marketing- und Verkaufscockpit der Stellum AG Strukturkennzahlen als erste Cockpitebene Aufgabenbezogene Kennzahlen als zweite Cockpitebene Erfahrungen mit dem Marketingcockpit Beurteilung und Fazit Aufgabenorientiertes Kundensegmentcockpit einer Versicherungsgesellschaft Die Protecta Versicherungsgesellschaft Herausforderungen und Ziel des Marketingcockpits Struktur und Kennzahlen des aufgabenorientierten Marketingcockpits Weiterentwicklung des Marketingcockpits Beurteilung und Fazit Wiirdigung der Fallbeispiele Zusammenfassung und Fazit

15 XVII Teil E: Einsatz des Marketingkennzahlensystems im Rahmen eines integrierten Marketing Performance Managements Notwendigkeit der situationsabhiingigen Entwicklung eines aufgabenorientierten Marketingkennzahlensystems Branchenspezifische Differenzierung Differenzierung nach Geschaftsmodell beziehungsweise Kernaufgabenprofil Weitere situative Einflussfaktoren auf die Kennzahlensystementwicklung Sicherstellen der Wirksamkeit eines integrierten Marketingrtihrungszyklus Verkntipfung des Kennzahlensystems mit der Marketingplanung und -budgetierung Organisatorische Perspektiven auf ein integriertes Marketingkennzahlensystem Konstruktionsprinzip stellenspezifischer Kennzahlensysteme Beispiel: Key Account Management-Cockpit zur Steuerung der Kundenprofitabilitat Weitere Beispiele stellenspezifischer Kennzahlensysteme Integration der Perspektiven als zentrale Herausforderung Verwendung des Kennzahlensystems als Reporting- und Kontrollinstrument Aufbereitung der Informationen: Verdichtung und Visualisierung Kommentierung: Forderung von Dialog und Interaktion Informationstechnische Unterstlitzung des Marketingkennzahlensystems Verkntipfung mit der Motivations- und Anreizgestaltung Gestaltung der Schnittstellen zum Untemehmenscontrolling Vorgehen bei der Einrtihrung eines aufgabenorientierten Kennzahlensystems Zusammenfassung und Fazit Teil F: Kritische Wiirdigung und Ausblick Grenzen und Gefahren der Kennzahlenanwendung im Marketing Inhaltliche Einschrankung der Leistungsfahigkeit von Marketingkennzahlensystemen Formale Fehler bei der Arbeit mit Kennzahlen und Kennzahlensystemen Kritische Wiirdigung des entwickelten aufgabenorientierten Marketingkennzahlensystems Beurteilung hinsichtlich der Gtitekriterien flir Kennzahlensysteme Wtirdigung hinsichtlich der Kriterien flir relevante Forschung Weiterer Forschungsbedarf Fazit und Ausblick Literaturverzeichnis Anhang

16 Abkiirzungsverzeichnis XIX 3M Abb. AWD BSC bzw. CFROI CH CHF D DB Diss. DM EDV EFQM EQA EPS EVA f. ff. ggf. H. Hrsg. IBM IT KDB MLP MVA NOPAT OLAP ROA ROE ROI S. Sig. Sp. UMTS USA VCI z. B. ZVEI Minnesota Mining and Manufacturing Company Abbildung Allgemeiner Wirtschaftsdienst Balanced Scorecard beziehungsweise Cash-flow Return on Investment Schweizerische Eidgenossenschaft Schweizer Franken Bundesrepublik Deutschland Deckungsbeitrag Dissertationsschrift Deutsche Mark Elektronische Datenverarbeitung European Foundation for Quality Management European Quality Assurance Earnings per Share Economic Value Added folgende (Seite) folgende (Seiten) gegebenenfalls Heft Herausgeber International Business Machines Informationstechnologie Kundendeckungsbeitrag MarscholIek, Lautenschliiger & Partner Market Value Added Net Operating Profit after Tax Online Analytical Processing Return on Assets Return on Equity Return on Investment Seite(n) Signifikanzniveau Spalte(n) Universal Mobile Telecommunication System Vereinigte Staaten von Amerika Verband der Chemischen Industrie zum Beispiel Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie

17 Abbildungsverzeichnis XXI Abb. 1: Einfliisse auf die Bedeutung eines Marketing Performance Managements... 9 Abb. 2: Erwartungen an den Nutzen von Marketingkennzahlensystemen (Beispiele).l0 Abb. 3: Marketing Performance Management als interdisziplinares Thema Abb. 4: Forschungsprozess als iterativer Lernprozess Abb. 5: Anlage der empirischen Studie "Marketing Performance Measurement" Abb. 6: Anlage der empirischen Studie "Best Practice in Marketing" Abb. 7: Zusammenwirken von Theorie und Empirie Abb. 8: Aufbau der Arbeit Abb. 9: Aufbau von Teil A Abb. 10: Ausgewahlte Marketingdefinitionen Abb. 11: Ordnungsrahmen funktionsorientierter Controllingkonzepte Abb. 12: Idealtypischer Fiihrungszyklus Abb. 13: Weiterentwicklung traditioneller Steuerungskonzepte Abb. 14: Aufgaben des Marketingcontrollings Abb. 15: Sicherung der Rationalitat marktorientierter Unternehmensflihrung Abb. 16: Informationsversorgung einer marktorientierten Unternehmensflihrung Abb. 17: Friihwarnung, Friiherkennung, Friihaufklarung Abb. 18: Situative Eignung von Koordinationsformen im Marketing Abb. 19: Griinde flir den Verzicht auf Marketingkontrollen Abb. 20: Dimensionsanalyse von Kennzablensystemen Abb. 21: Vergleich diagnostischer und interaktiver Kennzahlensysteme Abb. 22: Anforderungen an Kennzahlensysteme Abb. 23: Die Komponenten einer Informationssituation Abb. 24: DuPont System of Financial Control Abb. 25: Aufbau des ZVEI-Kennzahlensystems Abb. 26: Managerial Control Concept nach TUCKER Abb. 27: Struktur eines Vertriebs-Controlling-Kennzahlensystems Abb. 28: Shareholder Value-Ansatz nach RApPAPORT Abb. 29: Merkmale eines unternehmenswertorientierten Controllings Abb. 30: Konzept selektiver Logistikkennzahlen Abb. 31: Kriterienbereiche des Malcom Baldrige National Quality Award Abb. 32: Kriterienbereiche des European Quality A ward Abb. 33: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard Abb. 34: Balanced Scorecard mit "generischen" Messgrossen Abb. 35: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen Abb. 36: Beurteilung der Balanced Scorecard anhand der definierten Giitekriterien 115 Abb. 37: Klassifikationsschema flir Dienstleistungsunternehmen

18 XXII Abb. 38: Performance Measurement bei Dienstleistungsuntemehmen Abb. 39: Komponenten des Humankapitals Abb. 40: Komponenten des Strukturkapitals Abb. 41: Indikatoren des Intangible Assets Monitors Abb. 42: Intellectual Capital Navigator Abb. 43: Skandia Navigator Abb. 44: Kennzahlen des Skandia Navigators Abb. 45: Indikatoren wissensorientierter Untemehmensftihrung Abb. 46: Konzeptionelle Rahmenbedingungen fur Marketingkennzahlensysteme Abb. 47: Liste der von britischen Untemehmen erhobenen Marketingkennzahlen Abb. 48: Marketingschltisselkennzahlen (Grossbritannien und Spanien) Abb. 49: Betrachtete Aspekte des Marketing Performance Measurements Abb. 50: Einsatz betriebswirtschaftlicher Spitzenkennzahlen Abb. 51: Einsatz von Spitzenkennzahlen bei borsennotierten Aktiengesellschaften. 144 Abb. 52: Einsatz von Kennzahlensystemen (nur D/CH) Abb. 53: Gewichtung der Balanced Scorecard-Zielbereiche Abb. 54: Gewichtung der Zielbereiche gemass dem Konzept der Balanced Scorecard bei borsennotierten Aktiengesellschaften Abb. 55: Planungshorizont in Marketing und Verkauf Abb. 56: Eingesetzte Budgetierungsverfahren in Marketing und Verkauf Abb. 57: Institutionalisierung des Marketing- und Verkaufscontrollings Abb. 58: Schltisselkennzahlen in Marketing und Verkauf (CH, D) Abb. 59: Schltisselkennzahlen in Marketing und Verkauf (USA) Abb. 60: Erhebungsintensitiiten von Marketingkennzahlen im Vergleich Abb. 61: Verwendungshiiufigkeit von Kenngrossen als Top 5-Schltisselkennzahlen 157 Abb. 62: Arbeit mit Zielen in den Bereichen Marketing und Verkauf Abb. 63: Zufriedenheit mit dem Berichtssystem in Marketing und Verkauf Abb. 64: Regressionsanalyse - Zufriedenheit mit Berichtssystem (CH, D) Abb. 65: Regressionsanalyse - Zufriedenheit mit Berichtssystem (USA) Abb. 66: Zielkategorien der genannten stellenbezogenen Ziele Abb. 67: Clusteranalyse stellenspezifischer Zielsetzungen (CHID) Abb. 68: Clusteranalyse stellenspezifischer Zielsetzungen (USA) Abb. 69: Erfolgsabhiingigkeit des Entgelts (Marketing- & Verkaufsftihrungskriifte) 165 Abb. 70: Erfolgsentwicklung im Durchschnitt der letzten drei Jahre Abb. 71: Merkmale erfolgreicher Unternehmen Abb. 72: Marketing Performance Measurement und betriebswirtschaftlicher Erfolg 171 Abb. 73: Uberblick tiber die Kemaufgaben des Marketing Abb. 74: Ressourcenanforderungen und nachhaltiger Wettbewerbsvorteil Abb. 75: Marktpotential und Bedtirfnisse Abb. 76: Kompetenzen und Kernaufgaben

19 XXIII Abb. 77: Kundenpotentiale erschliessen Abb. 78: Kundenpotentiale ausschopfen Abb. 79: Leistungspotentiale erschliessen Abb. 80: AusschOpfen von Leistungspotentialen Abb. 81: Exemplarische Kompetenzen zur Erftillung der Kernaufgaben Abb. 82: Marktpotential-Kompetenzen-Matrix Abb. 83: Aufgabenorientierte Wachstums- und Gewinnoptionen Abb. 84: Typologiebeispiele unterschiedlicher Kernaufgabenprofile Abb. 85: Geschiiftsmodelle und entsprechende Kernaufgabenprofile Abb. 86: Empirische Hiiufigkeit der Kernaufgabenprofile Abb. 87: Identifizierte Kernaufgabenprofile Abb. 88: Zusammenhang zwischen Kernaufgabenprofil und Erfolg Abb. 89: Anzahl Kompetenzvorteile und Unternehmenserfolg Abb. 90: Kompetenznachteile und Erfolg Abb. 91: Der Prozess der Marketingplanung im Uberblick Abb. 92: Annahmen beziiglich eines am Shareholder Value orientierten Marketing 230 Abb. 93:' Einfluss der Kernaufgaben auf Treiber des Shareholder Value (Beispiele) 233 Abb. 94: Ansatzpunkte eines aufgabenorientierten Marketingkennzableneinsatzes Abb. 95: Evolutionsmodell des Wissens Abb. 96: Argumentationskette des resource-based View Abb. 97: Aufgabenorientiertes Marketingkennzahlensystem - idealtypische Struktur Abb. 98: Prozentuale Gewichtung von Gewinn-, Wachstums- und Sicherheitszielen Abb. 99: Ausgewiihlte formalokonomische Ergebniskennzahlen Abb. 100: Analyse des Kernaufgabenprofils Abb. 101: Differenzierte aufgabenorientierte Umsatz-lDeckungsbeitragsanalyse Abb. 102: Inhalte von Positionierungszielen Abb. 103: Zentrale Schliisselkennzahlen der Marktpositionierung Abb. 104: Auswirkungen der Positionierungsstrategie auf Marketingkennzahlen Abb. 105: Beziehungen zwischen Kundenakquisition und Marketingmassnabmen Abb. 106: Controlling des Erschliessens von Kundenpotentialen (Uberblick) Abb. 107: Potentiale der Kundenakquisition (Beispiele) Abb. 108: Hierarchische Wirkungsmodelle des Kiiuferverhaltens Abb. 109: Ursache-Wirkungszusammenhiinge auf Kundenebene Abb. 110: Ausgewiihlte Kennzablen zur Messung der Wirkungen der Kundenakquisitionsmassnabmen Abb. Ill: Kennzahlenauswabl zur Beurteilung der Struktur von Neukunden Abb. 112: Ausgewiihlte Kennzablen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit der Kundenakquisitionsmassnahmen (Effizienz)...,

20 XXIV Abb. 113: Einsatz und Reievanz von Kennzahlen der Kundenakquisition Abb. 114: Von erfolgreichen Kundenakquirierem bevorzugte Kennzahlen Abb. 115: Drei Kriterien zur Beurteilung der Effektivitiit der Kundenbindung Abb. 116: Controlling des AusschOpfens von Kundenpotentialen COberblick) Abb. 117: Potentiale der Kundenbindung (Beispieie) Abb. 118: Ausgewiihlte Kennzahlen zur Messung der Kundenbindungsstiirke Abb. 119: Ursache-Wirkungskette zur Messung der Kundenbindungsstiirke Abb. 120: Ausgewiihlte Kennzahlen zur Messung der Struktur der Kundenbindung 290 Abb. 121: Ausgewiihlte Kennzahlen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit der Kundenbindungsmassnahmen (Effizienz) Abb. 122: Einsatz und Relevanz von Kennzahlen der Kundenbindung Abb. 123: Von erfolgreichen Kundenbindernl-akquirieren bevorzugte Kennzahlen. 295 Abb. 124: Indikatoren fur die Vorhersage des Erfolgs von Neuprodukten Abb. 125: Treiber, Katalysatoren und Einflussgrossen auf die Innovationsleistung Abb. 126: Innovationskennzahlenrahmen nach ARTHUR D. LITTLE Abb. 127: Ursache-Wirkungszusammenhiinge der Leistungsinnovation Abb. 128: Controlling des Erschliessens von Leistungspotentialen (Uberblick) Abb. 129: Potentiale der Leistungsinnovation (Beispiele) Abb. 130: Prozess der Leistungsinnovation Abb. 131: Kennzahlenbeispiele zur Messung des Leistungsvorteils Abb. 132: Kennzahlen zur Messung des Markterfolgs von Innovationen Abb. 133: Kennzahlenbeispiele zur Messung der gesamtleistungsbezogenen Effektivitiit der Leistungsinnovation Abb. 134: Ausgewiihlte Kennzahlen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit der Leistungsinnovationsmassnahmen (Effizienz) Abb. 135: Einsatz und Relevanz von Kennzahlen der Leistungsinnovation Abb. 136: Von erfolgreichen Untemehmen bevorzugte Innovationskennzahlen Abb. 137: Controlling des Ausschopfens von Leistungspotentialen (Uberblick) Abb. 138: Potentiale der Leistungspflege (Beispiele) Abb. 139: Kennzahlenbeispiele der einzelleistungsbezogenen Effektivitiit Abb. 140: Kennzahlenbeispieie zur Messung der gesamtleistungsbezogenen Effektivitiit der Leistungspflege Abb. 141: Ausgewiihlte Kennzahlen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit der Leistungspflegemassnahmen (Effizienz) Abb. 142: Einsatz und Relevanz von Kennzahlen der Leistungspflege Abb. 143: Von erfolgreichen Leistungspflegem bevorzugte Kennzahlen Abb. 144: Aufgobenorientierte Kennzahlen am Beispiel eines "Mehrkiimpfers" Abb. 145: Treiber des Customer Equity Abb. 146: Managementorientierte Anwendung des Konzepts des Kundenwerts Abb. 147: Kundenflussrechnung (fiktives, vereinfachtes Beispiel)

21 xxv Abb. 148: Kundenwertkomponenten Abb. 149: Kundenwert als Basis fur eine differenzierte Kundenbearbeitung Abb. 150: Markenwert und Markenstarke Abb. 151: Hypothesen zum Nutzen der Markenwertmessurig Abb. 152: Aussagen zur Markenbewertung Abb. 153: Globalmodelle zur Markenwertmessung Abb. 154: Kriterienorientierte Modelle zur Markenwertmessung Abb. 155: Bewertung von Marktpotentialen Abb. 156: Autbau des Stellum-Marketingcockpits Abb. 157: Stellum-Marketingcockpit Abb. 158: Bewertung des Stellum-Marketingcockpits Abb. 159: Protecta-Marketingcockpit fiir das Kundensegment,)ugendliche" Abb. 160: Bewertung des Protecta-Marketingcockpits Abb. 161: Grundstruktur des aufgabenorientierten Marketingkennzahlensystems Abb. 162: Branchenspezifische Gewichtung der Kernaufgaben (bisher und kiinftig) Abb. 163: Strategieabhiingige Auspragungen des Performance Managements Abb. 164: Clusteranalyse,,Arbeit mit Zielen"- Signifikante Mittelwertunterschiede Abb. 165: VerknUpfung von Marketingkennzahlen und -budgetierung Abb. 166: Perspektiven auf ein integriertes Marketingkennzahlensystem (Beispiel) 405 Abb. 167: Konstruktionsprinzip stellenspezifischer Kennzahlensysteme Abb. 168: Stellenspezifische relative Bedeutung der Kennzahlenbereiche (Beispiel) Abb. 169: Visualisierung des Cockpits zur Steuerung der Kundenprofitabilitat Abb. 170: Kennzahlensystem eines Key-Account-Managers (Beispiel) Abb. 171: Beispiele ergiinzender stellenspezifischer Kennzahlen Abb. 172: Merkmale des Berichtswesens Abb. 173: Bewertung von Cockpitdarstellungen Abb. 174: Einfluss von Kennzahlensystemen auf die Effektivitat von Anreizsystemen Abb. 175: Zusammenarbeit zwischen Marketing und Controlling/Finanzen Abb. 176: Schritte bei der Entwicklung eines Performance Measurement-Systems Abb. 177: Erfolgsvoraussetzungen fur die Einfiihrung eines Kennzahlensystems Abb. 178: Idealtypische Phasen der Einfiihrung eines Marketingkennzahlensystems Abb. 179: Beurteilung des Konzepts eines aufgabenorientierten Kennzahlensystems