Marketing Performance Management

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1 Sven Reinecke Marketing Performance Management Empirisches Fundament und Konzeption für ein integriertes Marketingkennzahlensystem Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Torsten Tomczak Deutscher Universitäts-Verlag

2 Inhaltsverzeichnis XI Inhaltsübersicht Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis IX XI XIX XXI Einleitung 1 1 Problemstellung Notwendigkeit des Nachweises von Effektivität und Effizienz des Marketing Koordinations- und Umsetzungsdefizite im Marketing Ausstrahlung neuer Management- und Controllingkonzepte auf das Marketing Informationstechnologische Möglichkeiten als Treiber des Marketingcontrollings Erwartungen an Marketingkennzahlensysteme 9 2 Ziel der Arbeit 10 3 Wissenschaftstheoretische Grundkonzeption und Forschungsprozess Wissenschaftstheoretische Grundkonzeption Entdeckungszusammenhang Begründungszusammenhang Verwendungszusammenhang Wissenschaftliche Ebenen der Theoriebildung und situative Relativierung Forschungsprozess der Arbeit Operationsanalytische Forschungskonzeption Forschungsprozess und Forschungsmethodik im Überblick Qualitative Forschungsmethoden Standardisierte Befragungen Marketing Performance Measurement Best Practice in Marketing: Aufgabenorientiertes Marketingmanagement 33 4 Bezugsrahmen und Aufbau der Arbeit 34 Teil A: Entwicklung und Einsatz von Kennzahlensystemen als Aufgabe des Marketingcontrollings 38 1 Überblick 38 2 Zum Verhältnis von Marketing, Controlling und Performance Management Marketing als marktorientierte Unternehmensführung Controlling - Informationsversorgung oder Metaführung? Ordnungsrahmen funktionsorientierter Controllingkonzepte Controlling als Rationalitätssicherung der Führung Performance Measurement und Performance Management 47

3 XII 2.4 Herausforderungen im Marketingcontrolling als Rahmenbedingungen für Kennzahlensysteme Marketingcontrolling im Lichte informations- und koordinationsorientierter Ansätze Marketingcontrolling als Sicherung der Rationalität einer marktorientierten Unternehmensführung Informationsversorgung einer marktorientierten Unternehmensführung Gewährleisten von Intuition und Reflexion bei der Willensbildung Sicherstellen der Wirksamkeit des Führungszyklus Verbinden des Führungszyklus mit der Kompetenz- und Anreizgestaltung Fazit: Notwendigkeit des Sicherstellens von Marketingeffektivität und -effizienz durch Marketingcontrolling 68 3 Betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme: Ziele, Funktionen, Gütekriterien Betriebswirtschaftliche Kennzahlen Kennzahlen: Begriffsbestimmung Aufgaben und Ziele von Kennzahlen Kennzahlensysteme: Eine Dimensionsanalyse Zweck und Verwendung von Kennzahlensystemen Unterscheidung von Kennzahlensystemen nach der Systemkonstruktion Weitere Unterscheidungsmerkmale von Kennzahlensystemen Kennzahlensysteme: Definition Gütekriterien von Kennzahlensystemen Problemangemessenheit Konsistenz Flexibilität Benutzer- und Organisationsadäquanz Wirtschaftlichkeit Zum Umgang mit den Gütekriterien 83 4 Evaluation ausgewählter betriebswirtschaftlicher Kennzahlensysteme Finanzwirtschaftlich geprägte Kennzahlensysteme DuPont System of Financial Control Grundidee des DuPont-Systems Beurteilung hinsichtlich der Gutekriterien für Kennzahlensysteme Ratios au Tableau de Bord Grundidee der Ratios au Tableau de Bord Beurteilung hinsichtlich der Gütekriterien für Kennzahlensysteme ZVEI-Kennzahlensystem Grundidee des ZVEI-Kennzahlensystems Beurteilung hinsichtlich der Gütekriterien für Kennzahlensysteme Managerial Control Concept Grundidee des Managerial Control Concept" nach TUCKER Beurteilung hinsichtlich der Gütekriterien für Kennzahlensysteme Vertriebs-Controlling-Kennzahlensystem nach REICHMANN/PALLOKS Grundidee des Vertriebs-Controlling-Kennzahlensystems Beurteilung hinsichtlich der Gütekriterien für Kennzahlensysteme Weitere finanzwirtschaftliche Marketingcontrollingsysteme Shareholder Value-Ansätze Grundidee des Shareholder Value-Ansatzes nach RAPPAPORT Grundidee des Economic Value Added-Konzepts Beurteilung hinsichtlich der Gütekriterien für Kennzahlensysteme 96

4 XIII 4.2 Technologiegetriebene Managementinforrnationssysteme Integrierte Kennzahlensysteme Konzept selektiver Kennzahlen Grundidee des Konzepts selektiver Kennzahlen Beurteilung hinsichtlich der Gütekriterien für Kennzahlensysteme Total Quality Management-Systeme Grundidee der Total Quality Management-Systeme Beurteilung hinsichtlich der Gütekriterien für Kennzahlensysteme Balanced Scorecard Grundidee der Balanced Scorecard Beurteilung hinsichtlich der Gütekriterien für Kennzahlensysteme Performance Measurement in Dienstleistungsunternehmen Grundidee des Konzepts Performance Measurement in Dienstleistungsunternehmen" Beurteilung hinsichtlich der Gütekriterien für Kennzahlensysteme Weitere Performance Measurement-Systeme Intellectual Capital-Ansätze Grundidee und Beurteilung deduktiv-summarischer Ansätze Grundidee induktiv-analytischer Ansätze Bewertung der induktiv-analytischen Ansätze hinsichtlich der Gütekriterien für Kennzahlensysteme Implikationen der Grundprinzipien vorhandener Kennzahlensysteme für das Marketingcontrolling Fazit: Konzeptionelle Rahmenbedingungen für Marketingkennzahlensysteme 131 Teil B: Marketing Performance Measurement: Empirische Ergebnisse Überblick Vorhandene empirische Studien zum Marketing Performance Measurement Marketing Performance Measurement: Empirische Ergebnisse einer internationalen Studie Corporate Performance Measurement Einsatz betriebswirtschaftlicher Spitzenkennzahlen Einsatz von Kennzahlensystemen Gewichtung der Balanced Scorecard-Zielbereiche Marketingplanungs- und -Controllingsystem Planungshorizont in Marketing und Verkauf Marketingbudgetierung Organisation des Marketingcontrollings Einsatz von Kennzahlen in Marketing und Verkauf Arbeit mit Kennzahlen im Marketing Stellenspezifische Ziele Zusammenhang zwischen Marketing Performance Measurement und Erfolg Zusammenfassung und Fazit 174

5 XIV Teil C: Aufgabenorientierte Marketingplanung als Grundlage eines systematischen Performance Managements Der aufgabenorientierte Ansatz als neue Perspektive für das Marketingmanagement Theoretische Einordnung in grundlegende strategische Managementperspektiven Outside-in-Perspektive Inside-out-Perspektive Resource-based View Competence-based View und Dynamic Capabilities-Ansatz Knowledge-based View Integration von Outside-in- und Inside-out-Perspektive Grundidee des aufgabenorientierten Ansatzes Marktpotential Kundenpotentiale Leistungspotentiale Kompetenzen und Kernaufgaben Kernaufgaben des Marketing Umgang mit Kundenpotentialen: Kundenakquisition und -bindung Kundenakquisition: Erschliessen von Kundenpotentialen Kundenbindung: Ausschöpfen von Kundenpotentialen Umgang mit Leistungspotentialen: Leistungsinnovation und -pflege Leistungsinnovation: Erschliessen von Leistungspotentialen Leistungspflege: Ausschöpfen von Leistungspotentialen Abstimmung von Marktpotentialen und Kompetenzen Kernaufgabenprofile zur Integration der Kernaufgaben Empirische Befunde zum aufgabenorientierten Ansatz Hypothesenbildung Kernaufgabenprofile in der Realität: Hypothesenbildung Kernaufgabenprofil und Erfolg: Hypothesenbildung Aus dem aufgabenorientierten Ansatz abgeleitete Hypothesen Modellieren und Überprüfen betriebswirtschaftlicher Geschäftsmodelle Ableiten von Analogien aus Geschäftsmodellansätzen Hypothesenüberprüfung Kernaufgabenprofile in der Realität: Hypothesenüberprüfung Häufigkeit von Kernaufgabenprofilen Typische Kernaufgabenprofile Kernaufgabenprofil und Erfolg: Hypothesenüberprüfung Implikationen der empirischen Ergebnisse Fazit Grundzüge einer aufgabenorientierten Marketingplanung Funktionen eines aufgabenorientierten Marketingcontrollings Aufgabenorientierte Informationsversorgung Stärkung der Reflexion im Rahmen der Willensbildung durch Einbindung in die wertorientierte Unternehmensführung Sicherstellen der Wirksamkeit des Führungszyklus: Überwachen der Kernaufgaben und des Kernaufgabenprofils 234

6 XV 4.4 Aufgabenorientierte Kompetenz- und Anreizgestaltung sowie Einbindung ins Unternehmenscontrolling Zusammenfassung und Fazit 237 Teil D: Aufbau eines idealtypischen aufgabenorientierten Marketingkennzahlensystems Kaskadenartiger Aufbau des Kennzahlensystems Potentiale, Prozesse, Ergebnisse Grandstruktur des Marketingkennzahlensystems Finanzwirtschaftliche Ergebniskennzahlen als erste Ebene des Kennzahlensystems Formalökonomische Ergebniskennzahlen Gewinn, Wachstum, Sicherheit Dynamische Wertgrössen Produktivität und Wirtschaftlichkeit Kernaufgabenprofil und ergänzende Strukturkennzahlen Aufgabenbezogene Kennzahlenmodule als zweite Ebene des Kennzahlensystems Übergreifende Schlüsselkennzahlen der Marktpositionierung Kennzahlenmodul Kundenpotentiale erschliessen" Potentiale der Kundenakquisition Effektivität der Kundenakquisition Wirkungen der Kundenakquisitionsmassnahmen Struktur der Neukunden Effizienz der Kundenakquisition Empirische Ergebnisse: Einsatz von Kennzahlen der Kundenakquisition Kennzahlenmodul Kundenpotentiale ausschöpfen" Potentiale der Kundenbindung Effektivität der Kundenbindung Stärke der Kundenbindung: Intentionale und faktische Effektivität Struktur der Kundenbindung Stabilität der Kundenbindung Effizienz der Kundenbindung Empirische Ergebnisse: Einsatz von Kennzahlen der Kundenbindung Ke nnzahlenmodul Leistungspotentiale erschliessen" Erfolgsfaktoren von Leistungsinnovationen als Orientierungsrahmen Potentiale der Leistungsinnovation Effektivität der Leistungsinnovation Effektivität des Innovationsprozesses Einzelleistungsbezogene Effektivität Gesamtleistungsbezogene Effektivität: Anzahl und Struktur der Innovationen Effizienz der Leistungsinnovation Empirische Ergebnisse: Einsatz von Kennzahlen der Leistungsinnovation Kennzahlenmodul Leistungspotentiale ausschöpfen" Potentiale der Leistungspflege Effektivität der Leistungspflege Effektivität des Leistungspflegeprozesses Einzelleistungsbezogene Effektivität 320

7 XVI Gesamtleistungsbezogene Effektivität Effizienz der Leistungspflege Empirische Ergebnisse: Einsatz von Kennzahlen der Leistungspflege Selektion aufgabenorientierter Marketingkennzahlen Anforderungen an aufgabenorientierte Marketingkennzahlen Strukturierung Priorisierung Operationalisierung Ergebnis: Operationalisierte Marketingstrategie Bewertung von Marktpotentialen als dritte Ebene des Kennzahlensystems Diskussion zentraler Marktpotentialgrössen Customer Equity als integrierende Marktpotentialgrösse? Das Customer Equity-Modell von RUST/ZEITHAML/LEMON Kritische Würdigung des Modells Kunden- und Markenwert: Zentrale Grossen zur Marktpotentialbewertung Bewertung von Marktpotentialen mittels Kundenwert beziehungsweise Customer Equity Kundenwert und Customer Equity: Begriffsabgrenzungen Messung des Kundenwerts Messung des aggregierten Kundenwerts Kundenflussrechnung Messung eines zielgruppenspezifischen Kundenwerts Bewertung von Marktpotentialen mittels Markenwert beziehungsweise Brand Equity Markenwert, Brand Equity und Markenstärke: Begriffsabgrenzungen Notwendigkeit und Nutzen von Markenbewertungen Messung des Markenwerts Verfahren zur Messung des Markenwerts Grundprobleme der Markenwertmessung Messung des Markenwerts: Handlungsanleitungen Interdependenz von Kunden- und Markenwert Fallstudien: Aufgabenorientierte Marketingkennzahlensysteme Aufgabenorientiertes Marketing- und Verkaufscockpit eines Industriegüterherstellers Das Unternehmen Stellum AG Herausforderungen und Ziel Aufgabenorientiertes Marketing- und Verkaufscockpit der Stellum AG Strukturkennzahlen als erste Cockpitebene Aufgabenbezogene Kennzahlen als zweite Cockpitebene Erfahrungen mit dem Marketingcockpit Beurteilung und Fazit Aufgabenorientiertes Kundensegmentcockpit einer Versicherungsgesellschaft Die Protecta Versicherungsgesellschaft Herausforderungen und Ziel des Marketingcockpits Struktur und Kennzahlen des aufgabenorientierten Marketingcockpits Weiterentwicklung des Marketingcockpits Beurteilung und Fazit Würdigung der Fallbeispiele Zusammenfassung und Fazit 384

8 XVII Teil E: Einsatz des Marketingkennzahlensystems im Rahmen eines integrierten Marketing Performance Managements Notwendigkeit der situationsabhängigen Entwicklung eines aufgabenorientierten Marketingkennzahlensystems Branchenspezifische Differenzierung Differenzierung nach Geschäftsmodell beziehungsweise Kernaufgabenprofil Weitere situative Einflussfaktoren auf die Kennzahlensystementwicklung Sicherstellen der Wirksamkeit eines integrierten Marketingführungszyklus Verknüpfung des Kennzahlensystems mit der Marketingplanung und -budgetierung Organisatorische Perspektiven auf ein integriertes Marketingkennzahlensystem Konstruktionsprinzip stellenspezifischer Kennzahlensysteme Beispiel: Key Account Management-Cockpit zur Steuerung der Kundenprofi tabilität Weitere Beispiele stellenspezifischer Kennzahlensysteme Integration der Perspektiven als zentrale Herausforderung Verwendung des Kennzahlensystems als Reporting- und Kontrollmstrument Aufbereitung der Informationen: Verdichtung und Visualisierung Kommentierung: Förderung von Dialog und Interaktion Informationstechnische Unterstützung des Marketingkennzahlensystems Verknüpfung mit der Motivations- und Anreizgestaltung Gestaltung der Schnittstellen zum Unternehmenscontrolling Vorgehen bei der Einführung eines aufgabenorientierten Kennzahlensystems Zusammenfassung und Fazit 431 Teil F: Kritische Würdigung und Ausblick Grenzen und Gefahren der Kennzahlenanwendung im Marketing Inhaltliche Einschränkung der Leistungsfähigkeit von Marketingkennzahlensystemen Formale Fehler bei der Arbeit mit Kennzahlen und Kennzahlensystemen Kritische Würdigung des entwickelten aufgabenorientierten Marketingkennzahlensystems ' Beurteilung hinsichtlich der Gütekriterien für Kennzahlensysteme Würdigung hinsichtlich der Kriterien für relevante Forschung Weiterer Forschungsbedarf Fazit und Ausblick 446 Literaturverzeichnis 447 Anhang 487