Führungskultur und Verantwortung. Chirurgenkongress 1. Mai 2013

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1 Führungskultur und Verantwortung Chirurgenkongress 1. Mai 2013 Ludwig-Maximilians-Universität München Leopoldstr. 13, München Tel. 089/ , Fax: 089/ Lehrstuhlinhaber Sozialpsychologie an der LMU Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften Leiter des LMU-Center for Leadership and People Management Homepage: Seite 1

2 Zielgruppen, für die man als Chirurg Verantwortung trägt Verantwortung für sich selbst den Mitarbeiter (Oberarzt, Assistenzarzt, Pflegepersonal usw.) die Kollegen den Chef die Patienten die Organisation Krankenhaus die Gesellschaft die Zukunft die nachfolgenden Generationen Seite 2

3 Die Heterogenität von Erwartungen, Sehnsüchten und Bedürfnissen Team Patienten Mitarbeiter Mitarbeiter Gesellschaft Chirurg Kollegen Zukunft Krankenhaus Patienten Chef Seite 3

4 Ethikorientierte / werteorientierte Führung - Leistung mit Menschlichkeit verbinden Rahmenbedingungen für Excellence Ethikorientierte Führungspersönlichkeit Rahmenbedingungen für Menschenwürde (Vertrauen, Fairness, Wertschätzung) Umsetzung 1. Unterstützung durch Multiplikatoren 2(+)-6-2(-) 2. Offene Feedback- und Reflexionskultur Positiv Negativ Verbesserungsvorschläge Seite 4

5 Der Baum Der Baum als Metapher für Führung Persönlichkeit Überzeugen gegenseitiger Umgang Werte Werte Sehnsüchte von Zielgruppen Organisation Mitarbeiter Kunde Wettbewerber Kompass Koordinatensystem Seite 5

6 Verantwortung für eine Kultur von Exzellenz und Menschenwürde Verantwortung für eine Kultur von Exzellenz Qualität ständige Verbesserung Hochleistung Innovation von den Besten lernen Verantwortung für eine Kultur von Menschenwürde in der Zusammenarbeit und Kommunikation Wertschätzung Fürsorge Rücksichtnahme Fairness Vertrauen Sinnvermittlung Seite 6

7 Ein Kompass ist besser als ein NAVI: Es geht letztlich um drei einfache Dinge: Um ethikorientierte Führung, um eine Exzellenzkultur und um eine Kultur von Menschenwürde Es gilt: Führen ist ein Management von Enttäuschungen, von Heterogenität, von Komplexität, von Erwartungen. Wichtig ist zu erkennen: Man schafft es nicht alleine. Man braucht Verbündete. Man braucht eine offene, hierarchiefreie Kultur, in der über Positives, über Kritisches und über Verbesserungsvorschläge geredet wird. Ethikorientierte Führung Excellence Menschenwürde Fazit: Führen und Verantwortung übernehmen bedeutet oft ein Durchlavieren. Seite 7

8 Verantwortung für sich selbst Seite 8

9 Verantwortung für sich selbst: Der Kompass der ethikorientierten Führung Verantwortlich für sein Handeln (und Nichthandeln), für die Konsequenzen seines Handelns Drei Vs: Vorbild, Verantwortung, Verpflichtung Glaubwürdigkeit, Integrität, Berechenbarkeit, Orientierung geben Was sind die Werte, die mir wichtig sind? Wofür stehe ich? Verantwortung für seine Gesundheit, für die Familie, für die Zukunft Defizite in den Kulturen Führung, Excellence und Menschenwürde erkennen Seite 9

10 Umgang mit Dilemmata / Konflikten In welchen Dilemmata / Konflikten lebt man? Man will den Patienten alles geben vs man muss effizient und kostengünstig sein. Man will exzellent in Forschung und Lehre sein, aber auch Zeit für die Menschen haben. Seite 10

11 Verantwortung für die Mitarbeiter Seite 11

12 Mitarbeiterführung und Unternehmensführung: Erreichung von heterogenen Zielen über heterogene Wege Performance Ziel Steuermann/Kapitän Leuchtturm Orientierungsgeber Umsetzung: 5-Minuten- Gespräche: Ist/Soll- Abgleich Teamgespräche Jahresgespräche Prozess zum Ziel Coach/Begleiter Zeit Seite 12

13 Das Prinzipienmodell der Führung und Motivation von Frey Ethikorientierte Führung Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen Prinzip der Wertschätzung 1. Sinn- und Visionsvermittlung 2. Passung und Eignung (Aufgabe/Team) 3. Transparenz (Information und Kommunikation) 4. Autonomie und Partizipation 5. Zielvereinbarung und Prioritätenfestsetzung / Klarheit 6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur) 8. Fairness und Vertrauen 9. sozialen Einbindung und sozialen Unterstützung 10. des persönlichen Wachstums 11. situativen Führung (androgynes Führungsverhalten) 12. des guten Vorbildes der Führungsperson 13. fairen materiellen Vergütung Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld. Seite 13

14 Fairness Ergebnisfairness (Input, Output) Was? (Equality/Gleichheit, Equity/Leistungsprinzip, Need/Bedürfnisprinzip) Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice) Wie? Informationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch, ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news) Interaktionale Fairness (Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe) Fairness erhöht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen, Commitment Persistenz, Kreativität, Innovation. Seite 14

15 Androgyner Führungsstil und androgynes Verhalten im Umgang: Feminine und maskuline Aspekte verbinden - je nach Situation Weiche Faktoren im (Führungs)Verhalten: feminine Führungsaspekte Zuhören können Fragen stellen können und Fragen zulassen Kunst der Pause Andere groß werden lassen können Sich als Mentor fühlen Sich selbst zurückstellen können Nicht immer Recht haben zu müssen Eigene Fehler und Schwächen eingestehen Nicht den starken Max spielen Positive und negative Gefühle zeigen Mitarbeiter an der langen Leine lassen Sich auch für Privates interessieren Beziehungsebene betonen offene, hierarchiefreie Kommunikation: Dialogkultur Harte Faktoren im (Führungsperson)Verhalten: maskuline Führungsaspekte Durchsetzungsvermögen Nein sagen können Sehr direktiv sein Sachebene betonen Klarheit: Regelkreis von Paul = Soll / Ist, Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Zeitrahmen, Kontrolle Seite 15

16 Zu viel Führung vs zu wenig Führung Zu viel Führung permanente Kontrolle, verbunden mit Zwang und Druck Edelsachbearbeiter alles nachprüfen, und es gibt nur eine Wahrheit, nämlich die des Chefs alles selbst entscheiden wollen alles wissen wollen Zu wenig Führung Mitarbeiter in schwierigen Situationen alleine lassen, zum Beispiel wenn Fehler passieren statt hinter der Person oder dem Team stehen sich vor wichtigen und kritischen Entscheidungen drücken den Mitarbeitern keine Klarheit und keine Orientierung für eigenes Verhalten geben keine Vorbildfunktion Seite 16

17 Verantwortung für die Mitarbeiter Schafft man ein Umfeld, in dem sich Mitarbeiter entfalten können? Sie fordern und fördern Ihnen Freiräume geben, atmen lassen Sie fachlich und persönlich weiterentwickeln Schafft man ein Umfeld mit möglichst wenig Hierarchie, um Synergieeffekte zu aktivieren? Schafft man eine Kultur von Exzellenz und Wertschätzung? Kennt man die Sehnsüchte der Mitarbeiter? Die Mitarbeiter zu Problemlösern machen Seite 17

18 Wann versündigt man sich an seinem Mitarbeiter? den Mitarbeiter klein halten / gute Leute nicht groß werden lassen den Mitarbeiter zu klonen versuchen das Rückgrat des Mitarbeiters brechen den Mitarbeiter demütigen Seite 18

19 Wer die Sehnsüchte, Erwartungen und Werte des Gegenübers nicht kennt, wird ihn nicht erreichen Sehnsüchte, Erwartungen und Werte sind nicht immer erfüllbar (erfüllbare/nicht-erfüllbare Sehnsüchte) man muss sie aber kennen Wichtig ist, dass alle Teilnehmer eines Systems ihre eigenen Sehnsüchte und die Sehnsüchte der anderen Akteure/Zielgruppen kennen: Zielkonflikte und Dilemmata klarmachen. Mitarbeiter: Sinn Selbstverwirklichung Fairness und Vertrauen Wertschätzung Transparenz und Klarheit Handlungsspielräume Sicherheit Lebenswertes Arbeiten Gute Bezahlung Führung und Unternehmen: Markterfolg Profitabilität Qualität Innovation Wettbewerbsfähigkeit Leistung, Commitment, Loyalität Kunde: Qualität Innovation Preis-/Leistungsverhältnis Flexibilität Dienstleistungsmentalität Wettbewerber: Markterfolg Profitabilität Ausweitung Aktionär: Profitabilität Aus den Sehnsüchten der verschiedenen Zielgruppen leitet sich das Anforderungsprofil ab: Anforderungsprofil vs. Personenprofil. Psychologischer Vertrag Ziel: Führung und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam an Zielen, Aufgaben, Projekten. Seite 19

20 Kulturen für ein Center of Excellence (Auswahl) Vision Ziel - Strategie 1. Kundenorientierungskultur / Marktorientierungskultur 2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur / Best practice Kultur 3. Kulturen des Kritischen Rationalismus a) Problemlösekultur b) Reflexionskultur über Standards, Ziele, Prozesse c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur 4. Implementierungskultur 5. Zivilcouragekultur 6. Rekreationskultur 7. Adaptationskultur 8. Ethikkultur e) Frage- und Neugierkultur Seite 20

21 Verantwortung für das Team Seite 21

22 Die Formulierung von Spielregeln a) Leistungsspielregeln b) Verhaltensspielregeln (Fairplay Spielregeln ) Seite 22

23 Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion) All dies wird möglich nur durch permanente 1) Selbstreflexion Die eigene, begrenzte Sichtweise Mache ich die richtigen Dinge? Mache ich die Dinge richtig? (Was lief gut, was lief nicht gut, und warum? Was könnte man besser machen? - Paul Baltes, MPI, Berlin) 2) Teamreflexion Machen wir die richtigen Dinge? Machen wir die Dinge richtig? (Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen? - Michael West, Birmingham) 3) Reflexion durch Externe Macht ihr die richtigen Dinge? Macht ihr die Dinge richtig? (Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen?) Erfahrung allein macht nicht klüger; es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen. Seite 23

24 Was treibt Menschen? Differenzierung der affektiv-kognitiven Landkarte Modell der Positivfokussierung von Frey: vom diffusen affektivkognitiven Gemengelage zu Differenzierung im Kopf Negativfokussierung Schwächen, Defizite Nichtveränderbare Welten Risiken Ängste und Sorgen Scham Probleme Bedenken, Jammern, Grübeln VW NVW Love it, change it, leave it, challenge it Positivfokussierung Stärken Veränderbare Welten Chancen, Lösungen Hoffnung Stolz Lageorientierung Herausforderungen Handlungsorientierung Seite 24

25 Impfen - Impftheorie 1. Positive Aspekte nennen 2. Negative Aspekte nennen Aktive Widerlegung: Der Gegenüber soll das Gewicht der negativen Aspekte reduzieren Passive Widerlegung: Es wird dem Gegenüber geholfen, das Gewicht der negativen Aspekte zu reduzieren. Aktives Impfen ist besser als passives Impfen. Impfen bedeutet: Eine Desensibilisierung gegenüber Negativem. Ebenso eine Sensibilisierung gegenüber Gerüchten. Seite 25

26 Verantwortung für das Team Hat man Teamspielregeln, die sowohl Leistung wie Menschenwürde unterstützen? Hat man Verhaltensspielregeln im Sinne von Offenheit, Problemlösungen, Arbeit kann Spaß machen und Energie zuführen usw.? Kann man Synergieeffekte des Teams aktivieren, zum Beispiel indem man fragt: Was einigt uns? Was sind unsere gemeinsamen Interessen? Macht man regelmäßig Teamreflexion: Was läuft gut? Was läuft nicht gut? Wie kann man Dinge Schritt für Schritt verbessern? Führt man regelmäßige 5-Minuten-Gespräche mit den Teammitgliedern? Seite 26

27 Werte Spielregeln des Umgangs Offenheit gilt als Prinzip (open-mindedness, open door) statt closed-mindedness Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt Wissen ist Macht. Feedbackkultur: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben eine konstruktive Streit- und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback holen, direkt und spontan. Fragen können, zuhören können. Wir leben eine Problemlösekultur: Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. (Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken in Kategorien von veränderbaren Welten. Wir denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen. Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und angenehm ist. Wir wollen uns bei der Arbeit wohl fühlen statt Klein machen, Intrigen, hinten herum. Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair im Umgang. Es gilt: Tough on the issue, soft on the person. Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann? Die Veränderung beginnt bei mir. Seite 27

28 Verantwortung für den Chef Seite 28

29 Führung / Verantwortung des Chefs Upward Leadership Managing the boss Was habe ich unternommen, dass mein Chef sich ethikorientiert verhält? Leistung mit Menschenwürde verbinden Seite 29

30 Führen des Chefs und Umgang mit schlechten Chefs Was habe ich unternommen, dass mein Chef sich ethikorientiert verhält? Feedback geben über IST und SOLL. Möglichst zunächst unter vier Augen. Erwartungen klären Spielregeln der Zusammenarbeit vereinbaren Zivilcourage zeigen Seite 30

31 Einige Empfehlungen zur Führung 1. Kompass festlegen: Ethikorientierte Führung, Excellencekultur, Kultur für Menschenwürde im Team 2. Zeit für Selbstreflexion, Teamreflexion, Fremdreflexion 3. Multiplikatoren erkennen 4. Feedbackkultur: Feedback geben, Feedback holen, Feedback annehmen 5. Offene, hierarchiefreie Dialogkultur Seite 31

32 Kurzvita von Abitur 1966 Wirtschaftsgymnasium Rastatt Studium der Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik und Soziologie) in Mannheim und Hamburg Diplom 1970 bis zur Habilitation: Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich der Universität Mannheim über Entscheidungsforschung (Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen) Promotion 1973 über Verarbeitung selbstbedrohender Informationen Habilitation 1978 über Informationsverarbeitung bei Entscheidungen Von Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel 1988/89 Theodor Heuss Professor an der Graduate Faculty der New School for Social Research in New York Seit 1993 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften Mitglied im Beirat von mehreren Fachzeitschriften und wissenschaftlichen Verlagen Gutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft Autor von ca. 400 wissenschaftlichen Artikeln, Buchbeiträgen, Büchern Deutscher Psychologie Preisträger 1998 (Psychologe des Jahres) Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der LMU, München Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie Mitglied der ESMT Visiting Faculty (European School of Management & Technology, Berlin) Seminarleiter am USW (Universitätsseminar der Deutschen Wirtschaft); Thematik: Führung von Mitarbeitern Seit 2007 Akademischer Leiter des LMU Center for Leadership and People Management Seite 32

33 Anhang Seite 33

34 Über Chirurgen Haben professionelle Technik Haben professionelle neue Methoden Aber: Stark im Führungsverhalten und in der Personalentwicklung? Vorbildfunktion? Stark in der Kultur? Vorbilder sind der Oberarzt, der Chefarzt, aber auch der Professor. Damit sind wir auch Vorbilder in der Gesellschaft. Plädoyer für ein humanistisches Menschenbild: Kultur von Excellence und Menschenwürde. Sich gegenüber der Dominanz von Ökonomie wehren. Die Medizin sollte sich gegen die Ökonomisierung wehren. Seite 34

35 Über Verantwortung Max Weber: Gesinnungsethik vs. Verantwortungsethik Hans Jonas: Verantwortung für die Zukunft des Planeten und Verantwortung für Menschenwürde Verantwortung für Handeln und Nicht-Handeln Verantwortung für die Nebenwirkungen und Fernwirkungen Verantwortung im Sinne von: Wenn nicht ich, wer dann? Was ist mein Beitrag? Was habe ich unternommen, dass verantwortlich gehandelt wird? Seite 35

36 Führung - allgemein - Sich selbst führen - Mitarbeiter führen - Team führen - Chef führen Seite 36

37 Verantwortung für den Patienten Seite 37

38 Verantwortung für den Patienten Kennt man die Sehnsüchte der Patienten? Schafft man Rahmenbedingungen, die die Lebensqualität der Patienten erhöhen? Schafft man Rahmenbedingungen für genesungsförderliche Bedingungen? Bewältigungskognitionen Herausforderungsdenken Sinn (meaning) Kontrollerleben: Beeinflussbarkeit: Genesung liegt in der eigenen Hand Vorhersehbarkeit: den Prozesse vorhersehen können Netzwerkaktivierung Optimismus Genesungshinderliche Bedingungen: Hilflosigkeitskognitionen Der Unfall war vermeidbar Pessimismus Keine Beeinflussbarkeit, keine Erklärbarkeit Seite 38

39 Verantwortung für Krankenhaus, Gesellschaft und Zukunft Seite 39

40 Verantwortung für die Gesellschaft, Kostendebatte Sorge tragen, dass ein gutes Verhältnis zwischen dem besteht, was bezahlbar ist und dem, was wissenschaftlich und medizinisch machbar ist Dagegen kämpfen, dass am falschen Platz gespart wird auch wenn es dem Zeitgeist widerspricht Humanitäre Gründe nennen, wenn der Kranke ein Anrecht auf bessere Behandlung hat. Dort, wo die Kosten zu teuer sind und der Nutzen nicht ersichtbar ist bzw. in keinem guten Verhältnis steht, loslassen. Seite 40

41 Medizin, Verwaltung, Pflege Sie haben unterschiedliche gesellschaftliche Reputation. Mediziner und Chirurg: hoch anerkannt; hohe Machtposition. Dies ist eine Chance und eine Gefahr, die man selbst zu reflektieren hat. Der Berufsgruppe der Chirurgen sagt man unter anderem nach, dass sie autoritäre Verhaltensweisen haben gegenüber den anderen Interessengruppen. Was kann der einzelne dazu beitragen selbst nicht so zu agieren? Und Machiavellisten im Kollegenkreis nicht diese Macht zukommen und ausleben zu lassen? Der Mediziner oder der Chirurg hat trotz der systemimmanenten Widrigkeiten eine Chance, sich als Integrator des Klinikalltags zu verstehen. Das ist die Chance zu Verantwortung und zu Verpflichtung: mehr Menschlichkeit und mehr Perspektivenwechsel wagen. Seite 41

42 Verantwortung für eine offene Kultur Eine Umwelt mit möglichst wenig Hierarchie schaffen, denn in einem starren und vertikal orientierten Klinikalltag wird weniger proaktiv Verantwortung übernommen im Sinne von ich bin zuständig, wenn nicht ich, wer dann?, unternehmerisch denken und handeln gerade deshalb Vorbildfunktion und Multiplikator sein für eine Vision von ethikorientierter Führung und partnerschaftlicher Zusammenarbeit auch gegenüber jüngeren, hierarchieniedrigen Kollegen und gegenüber der Pflege Seite 42

43 Fazit: Fachärzte und Oberärzte haben eine zentrale Vorbildfunktion für den Nachwuchs, der sie leider sehr häufig nicht oder eher im negativen Sinne gerecht werden, da viele Egoisten, Narzissten, Opportunisten und Machiavellisten unter den Oberärzten und Chefärzten sind. Insbesondere auch durch die Art, wie sie mit den anderen Disziplinen und der Pflege sowie mit den Patienten umgehen, sind sie Positiv- oder aber Negativ- Multiplikatoren. Seite 43