Grundlagen des Business Process Reengineering

Transkript

1 HDL HOCHSCHULVERBUND DISTANCE LEARNING INTERNES MARKETING Westermann Grundlagen des Business Process Reengineering 1. Auflage 2006 Studienbrief Leseprobe

2 Der Berufsbezogene Weiterbildungsstudiengang Kulturmarketing in der Studienform Fernstudium wurde als Projekt des Hochschulverbundes Distance Learning entwickelt und durch die Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung gefördert. Verfasser: Prof. Dr. Georg Westermann Hochschule Harz, Wernigerode Betriebswirtschaftslehre und Public Management Der Studienbrief wurde auf der Grundlage des Curriculums für das Modul Internes Marketing verfasst. Die Bestätigung des Curriculums und des Studienbriefes erfolgte durch den Fachausschuss Kulturmarketing, dem folgende Mitglieder angehören: Prof. Dr. Wolfgang Berg (HS Merseburg), Prof. Dr. Eckehard Binas (HS Zittau/Görlitz), Prof. Dr. Rolf Budde (HS Hanns Eisler Berlin, Rolf-Budde-Musikverlage), Prof. Dr. Jens Cordes (HS Harz), Dr. Pascal Decker (dtb rechtsanwälte Berlin), Prof. Dr. Hardy Geyer (HS Merseburg), Prof. Dr. Uwe Höft (FH Brandenburg), Dipl.-Kfm. (FH) Marco Lipke (HS Harz), Prof. Dr. Jürgen Lürssen (Universität Lüneburg), Prof. Dr. Uwe Manschwetus (HS Harz), Prof. Dr. Matthias Munkwitz (HS Zittau/Görlitz), RA Florian Timm (dtb rechtsanwälte Schondorf), Prof. Peter Vermeulen (HS Merseburg; ICG Consulting Group Deutschland AG Culturplan Unternehmensberatung, Krefeld), Dr. Reinhard Wulfert (Service-Agentur des HDL). 1. Auflage 2006 Redaktionsschluss: März by Service-Agentur des Hochschulverbundes Distance Learning mit Sitz an der FH Brandenburg. Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung und des Nachdrucks, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form ohne schriftliche Genehmigung der Service-Agentur des HDL reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Service-Agentur des HDL (Hochschulverbund Distance Learning) Leiter: Dr. Reinhard Wulfert c/o Agentur für wissenschaftliche Weiterbildung und Wissenstransfer e. V. Magdeburger Straße 50, Brandenburg Tel.: kontakt-hdl@aww-brandenburg.de Fax:

3 Inhaltsverzeichnis Verzeichnis der Randsymbole... 4 Einleitung... 5 Literaturempfehlung Business Process Reengineering als Ansatz der betrieblichen Organisationslehre Grundbegriffe der betrieblichen Organisationslehre Gestaltung von betrieblichen Strukturen und Prozessen Verteilung von Aufgaben auf mehrere Aufgabenträger Koordination der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung Unternehmensstrategie und Unternehmensorganisation Zusammenfassung Ziele und Prinzipien des Business Process Reengineering Ziele des Business Process Reengineering Ansätze des Business Process Reengineering Prozesse als Gliederungskriterien Kongruenz von Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz Horizontale Arbeitsteilung IT-Unterstützung Prozessorganisation als Aufbauprinzip Beispiel für die Reorganisation eines Dienstleistungsunternehmens im Sinne des Business Process Reengineering Zusammenfassung Werkzeuge Tools zur Bearbeitung von Business Process Reengineering Projekten Instrumente zur Gewinnung von Informationen über die Organisation Befragung Beobachtung Instrumente zur Strukturgestaltung Aufgabenanalyse und Aufgabengliederung Funktionendiagramm Entscheidungstabelle Instrumente zur Prozessgestaltung Kommunikationsdiagramm Flussdiagramm Zusammenfassung Antworten zu den Kontrollfragen und Lösungshinweise zu den Übungsaufgaben Literaturverzeichnis Sachwortverzeichnis... 59

4 Kommentiertes Literaturverzeichnis zum Kapitel 1 Hier finden sich die wichtigsten Quellen für weiterführende Literatur zum Thema Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. Diese sind danach aufgeteilt, ob Sie zentral für die Thematik sind oder ergänzend zum Studienbrief gelesen werden können. Zentral für das Verständnis der Betriebswirtschaftlichen Organisationslehre wie sie für diesen Studienbrief aufgefasst wird sind die beiden folgenden Literaturstellen: Peter-J. JOST: Organisation und Koordination Eine ökonomische Einführung [5] Dieses Buch zeigt insbesondere die Bedeutung und die möglichen Ausgestaltungen der Koordinationsmechanismen für Organisationen auf. Besonders die Abschnitte I und III können wesentlich zum Verständnis und Vertiefen der im Studienbrief beschriebenen Zusammenhänge beitragen. Einige Fallstudien ergänzen den sehr praxisorientierten Eindruck des Buchs. Dietmar VAHS und Ralf BURMESTER: Organisation Einführung in die Organisationstheorie und -praxis [13] Das Buch zeigt ganz systematisch die Zusammenhänge zwischen Organisationsstrukturen und -prozessen. Dabei wird das gesamte Spektrum der betrieblichen Organisationslehre sehr systematisch und übersichtlich aufgearbeitet. Ergänzend zum Studienbrief können Sie die folgenden Bücher lesen: Walter NEUGEBAUER: Organisationskultur [9] Hier wird besonders auf den im Studienbrief immer wieder am Rande verwiesenen Begriff der Organisationskultur und die Gestaltungs- sowie Veränderungsmöglichkeiten eingegangen. Stephen R. ROBBINS: Organisation der Unternehmung [11] Ein international anerkanntes Standardwerk zum Bereich Organizational Behaviour. Besonders die Bereiche B und C (Individuum und Gruppe) können wichtige Hinweise zum Ausgestalten von Prozessteams oder zur Auswahl der Process Owner geben. 2 Ziele und Prinzipien des Business Process Reengineering S In diesem Kapitel werden Sie Kundenorientierung als mögliche strategische Vorgabe für die Gestaltung von Unternehmensorganisationen und speziell von Institutionen im Kultursektor diskutieren. Anschließend werden Sie sich in die Prinzipien des BPR als Ansatz zur umfassenden Verwirklichung dieses Prinzips einarbeiten. Ein umfassend dargestelltes Beispiel aus dem Dienstleistungssektor versetzt Sie in die Lage, die Umsetzung in die Praxis Ihres eigenen Unternehmens zu verstehen. 16

5 2.1 Ziele des Business Process Reengineering Befanden sich die Unternehmen früher in einer Umwelt, die als stabil bezeichnet werden konnte, sehen sie sich heute folgenden Problemen gegenüber: Immer mehr Branchen werden dereguliert (z. B. Energie, Banken, Versicherungen, Bildung, Transport, Telekommunikation). Dadurch müssen Unternehmen zum einen um bisher sichere Kunden mit neuen Konkurrenten kämpfen. Zum anderen werden durch die Deregulierung auch viele der bisher geltenden Spielregeln einer Branche geändert. Beide Effekte führen zu einer höheren Wettbewerbsintensität. Die Präferenzen vorhandener und potenzieller Kunden verändern sich immer schneller und die Produktlebenszyklen verkürzen sich. Im verbleibenden Produktlebenszyklus verstärkt sich der Wettbewerb um Kunden und Marktanteile. Durch die weltweite Datenvernetzung steigt die Transparenz bezüglich angebotener Leistungen und Preise. Zusammen mit einer deutlich gestiegenen Mobilität der Kunden werden lokale Märkte immer seltener. Um hier bestehen zu können, müssen Unternehmen nicht nur im Rahmen existierender Produkte und Strukturen simultan Kosten senken, Zeit einsparen und Qualitätsverbesserungen erreichen. Sie müssen auch permanent an ihrer Innovationsfähigkeit arbeiten. Mithin wird ein überlebensfähiges Unternehmen sich konsequent so organisieren müssen, dass es die sich schnell wandelnden Kundenbedürfnisse möglichst rasch erkennt und in Produkte/Dienstleistungen umsetzen kann. Diese zusätzliche Fähigkeit kann man mit dem Begriff Innovationsfähigkeit bezeichnen. D Bild 2.1 verdeutlicht diesen Zusammenhang nochmals. Kosten Qualität Preis Bild 2.1 Neue Anforderungen an Unternehmen 17

6 M Business Process Reengineering setzt dazu beim Hinterfragen aller vorhandenen Strukturen, Produkte und Dienstleistungen einer Organisation an und zielt auf die Identifizierung und Optimierung von Kern(geschäfts)prozessen ab. Unternehmen werden nicht mehr funktional oder divisional, sondern nach Prozessen gegliedert. Eine wesentliche Eigenschaft der Prozessorientierung ist die drastische Reduzierung von Schnittstellen. Diese durch die starke vertikale Aufgabenteilung verursachten Schnittstellen sind nämlich wie bereits im Kapitel 1 gezeigt der Flexibilität und Kundenorientierung äußerst abträglich. Auch im Kultursektor hat sich in den letzten Jahren die Wettbewerbsintensität verschärft. Dies lässt sich zum einen auf die weiter oben angesprochenen, allgemeingültigen Mechanismen (wie den Wandel in den Kundenpräferenzen, die Deregulierung oder Internationalisierung) zurückführen. In der Branche der Kulturbetriebe kommt jedoch verschärfend der Rückzug öffentlicher Geldgeber aus der Finanzierung von Kulturaufgaben hinzu. Vordergründig wird dabei häufig mit der Einführung des Verursacherprinzips und der Abschaffung des Solidarprinzips argumentiert. Dies bedeutet, dass die Nutzer von Kultur also z. B. die Besucher von Theateraufführungen auch die dadurch entstehenden Kosten zu tragen hätten. Eine Diskussion dieser zumindest gesamtgesellschaftlich fragwürdigen Argumentation soll an dieser Stelle nicht erfolgen. Für die Kulturbetriebe bedeutet der Wegfall öffentlicher Förderung dennoch tendenziell eine stärkere Hinwendung zu privaten Geldgebern. Diese fördern aber Kultur in den meisten Fällen nicht als Selbstzweck, sondern mit ganz klaren Zielsetzungen im marktwirtschaftlichen Sinne des do ut des (ich gebe, damit du gibst). Dabei werden private Geldgeber entweder als Sponsoren oder als Kunden (Nutzer, Besucher etc.) der Kultureinrichtungen auftreten und für die aufgewendeten Geldbeträge eine mindestens äquivalente Gegenleistung erwarten. In beiden Fällen müssen sich die entsprechenden Organisationen verstärkt auf die Wünsche dieser Gruppen einrichten und kundenorientierter als bisher agieren. 2.2 Ansätze des Business Process Reengineering In den nachfolgenden vier Abschnitten werden die vier zentralen Prinzipien des BPR erläutert. Hier finden sich auch Beispiele aus verschiedenen Bereichen des Kultur- und allgemeinen Dienstleistungssektors. M Business Reengineering sieht ein Unternehmen als ein Bündel von kundenorienterten Geschäftsprozessen an, die sich ohne Schnittstellen vom Lieferanten bis zum Kunden hinziehen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer kundenorienterten Rundumbearbeitung. 18

7 Diese kundenorientierte Rundumbearbeitung wird durch die vier nachfolgend beschriebenen Ansätze unterstützt. (1) Ausgangspunkt ist die Idee, von den herkömmlichen Gliederungskriterien (Verrichtung, Objekt,...) abzuweichen und sich auf die Erfüllung des Kundenwunsches auch von der Organisationsstruktur her zu konzentrieren. Damit muss in letzter Konsequenz der Prozess der Erfüllung des Kundenwunsches als zentrale Organisationseinheit abgebildet werden (siehe unten Abschnitt Prozesse als Gliederungskriterium). (2) Im Zusammenhang damit muss dafür gesorgt werden, dass die so entstandenen Organisationseinheiten in der Lage sind, den Kundenwunsch rundum zu erfüllen. Dies kann man auch mit dem Schlagwort der Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung (siehe unten Abschnitt 2.2.2) bezeichnen. (3) Die eventuell immer noch notwendige Arbeitsteilung innerhalb der Prozesse soll anschließend so organisiert werden, dass für den Kunden dabei möglichst wenig Widerstände im Ablauf spürbar werden (Abschnitt Horizontale Arbeitsteilung). (4) Schließlich wird demonstriert, dass das ambitionierte Projekt der kundenorientierten Rundumbearbeitung in vielen Fällen nur dann reibungslos funktioniert, wenn neuere Informationstechnologien (IT) zur Unterstützung (Abschnitt 2.2.4) eingesetzt werden. Bild 2.2 stellt diesen Zusammenhang nochmals im Überblick dar. Prozesse als Gliederungskriterium IT-Unterstützung kundenorientierte Rundumbearbeitung Aufgaben-, Verantwortungs- Kompetenzkongruenz horizontale Arbeitsteilung Bild 2.2 Die vier Ansätze des Business Process Reengineering 19

8 2.2.1 Prozesse als Gliederungskriterien Dieser Abschnitt verdeutlicht, warum es im Sinne der Kundenorientierung durchaus sinnvoll sein kann, von den gängigen Gliederungskriterien für Unternehmensorganisationen (Funktion, Verrichtung) abzugehen und in Prozessen zu denken. Die traditionelle Organisationslehre hat bisher zu einer Betonung der vertikalen Gliederung von Unternehmen nach den Gesichtspunkten Verrichtung (Funktion) oder Objekt (Division, Sparte) geführt. Unter bestimmten Umweltbedingungen können diese Strukturen durchaus sinnvoll sein. Treffen Organisationen jedoch auf Konditionen, die durch permanenten Wandel und den Zwang zur Orientierung an den Kundenwünschen geprägt sind, dann haben sich diese Formen als zu inflexibel (aus Unternehmens- und Kundensicht) erwiesen. In Bild 2.3 wird diese vertikal orientierte Sichtweise nochmals deutlich gemacht. Kundenwunsch Vertrieb Entwicklung Herstellung Verwaltung Kundenwunsch Bild 2.3 Vertikal orientierte Sichtweise der Organisationsstruktur Die Abteilungen Vertrieb, Entwicklung, Herstellung und Verwaltung stellen hier Organisationseinheiten dar, die beispielsweise die Erfüllung des Kundenwunsches funktional untereinander aufgeteilt haben. Die Pfeile repräsentieren die Kundenwünsche, die bis zu ihrer Erfüllung das Unternehmen von links nach rechts durchlaufen müssen und dabei immer wieder an den Abteilungsgrenzen behindert werden. Diese Abteilungsgrenzen nennt man auch Schnittstellen des Prozesses der Erfüllung des Kundenwunsches. Solche Schnittstellen sind in Bild 2.3 durch die kleinen Explosionen symbolisiert und weisen drei äußerst unangenehme Eigenschaften auf: Zum einen treten durch die Übergabe der Aufgabenerfüllung an einen anderen Aufgabenträger Informationsverluste auf, die zu Bearbeitungsfehlern führen. Dies kann zum Beispiel erfolgen, wenn der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung bei der Übergabe an die Verwaltung nicht alle Informationen weitergibt, die er im Kundengespräch gewonnen hat. Das Ergebnis von mehreren Übergaben des Kundenwunschs erinnert fatal an die Ergebnisse des Kinderspiels Stille Post. 20

9 Zum Zweiten treten an den Schnittstellen durch die Übergabe Zeitverluste auf, welche die Durchlaufzeit des Bearbeitungsprozesses verlängern. Unter der Durchlaufzeit versteht man die Zeit, die von der ersten Äußerung des Wunsches durch den Kunden bis zu seiner Erfüllung vergeht. Hiervon ist die reine Bearbeitungszeit des Geschäftsvorfalls zu unterscheiden, die sich im Normalfall wesentlich kürzer darstellt. Die Differenz zwischen Bearbeitungs- und Durchlaufzeit ergibt sich in der Praxis vor allem infolge von (Akten)Transportzeiten, Liegezeiten beim Ein- und Ausgang sowie durch redundante Bearbeitung beim Übergang an Schnittstellen. Drittens führt eine dermaßen zerstückelte Kundenbedienung dazu, dass sich keine der bearbeitenden Organisationseinheiten für das Endresultat und eventuell auftretende Fehler des Prozesses verantwortlich fühlt. Die Mitarbeiter der Vertriebsabteilung stehen als einzige Organisationseinheit in Kundenkontakt und haben diesem gegenüber letztlich die Verantwortung für das Gelingen des Prozesses im Back Office. Wird der Prozess zur Zufriedenheit des Kunden abgewickelt, fallen in der Vertriebsabteilung die Erfolge an zu den nachfolgenden Organisationseinheiten dringt dies in den seltensten Fällen durch. Umgekehrt werden sich die internen Abteilungen selbstverständlich dann auch nicht für ein Misslingen des Prozesses gegenüber dem Kunden verantwortlich fühlen. Man kann dies folgendermaßen zusammenfassen: Für den Vertrieb ist ein gut bedienter Kunde Umsatz und Erfolg für die internen Abteilungen stellt dieser Kunde dagegen lediglich Arbeit dar! Prozessorientierung bedeutet das Abwenden von den vertikalen Strukturen und richtet den Blick horizontal auf die Geschäftstätigkeit also auf den zu erfüllenden Kundenwunsch. Dies bedeutet ein Kippen um 90 Grad der Organisationsstruktur (wie es im unteren Teil von Bild 2.4 skizziert ist). D 21

10 Kundenwunsch Vertrieb Entwicklung Herstellung Verwaltung Kundenwunsch Kundenwunsch Prozess 1 Kundenwunsch Prozess 2 Prozess 3 Bild Grad Änderung der Organisationsstruktur Die Abteilungen werden hier also nicht unter einem der orthodoxen Kriterien Verrichtung oder Objekt also aus Unternehmenssicht gebildet, sondern alle Aufgaben werden zu einer organisatorischen Einheit zusammengefasst, die zur abschließenden Bearbeitung eines Kundenwunschs im Rahmen eines Prozesses notwendig sind. Man kann auch von einem Auflösen der vertikalen Strukturen in die Elementaraufgaben (entspricht einer Aufgabenanalyse; siehe Kapitel 1) und der anschließenden Aufgabensynthese mit dem Prozess der Erfüllung des Kundenwunsches als Kriterium sprechen. Es ergeben sich dadurch Geschäftsprozesse, die vom Beschaffungsmarkt bis zum Absatzmarkt ohne Schnittstellen gestaltet werden, über klar definierte Inputs und Outputs verfügen und alle notwendigen funktions- und objektübergreifenden Aktivitäten bündeln und strukturieren. An dieser Stelle muss man jedoch überlegen, ob es bei der Komplexität mancher Geschäftsprozesse tatsächlich möglich ist, alle zur Befriedigung des Kundenwunschs notwendigen Aufgaben in einen einzigen Prozess ohne Schnittstellen zu integrieren. Viele Aufgaben haben dabei aus Kundensicht eher einen unterstützenden Charakter und stellen nicht den Kern der Problemlösung für den Klienten dar. In einem Museum dürfte beispielsweise aus Besuchersicht der Betrieb einer Cafeteria oder der Verkauf von Kunstdrucken und Bildbänden eher von zweitrangiger Bedeutung für den Anreiz zum Besuch dieser Institution sein. Daher geht mit der Gestaltung der Prozessorientierung eines Unternehmens die Unterscheidung der Geschäftsprozesse in so genannte Kern- und Supportprozesse einher. 22

11 Besonders wichtig ist, dass die Kernprozesse ebenso wie die dafür notwendige Organisationsstruktur (siehe auch Abschnitt 1.3) direkt aus der strategischen Unternehmenszielsetzung abgeleitet werden. Solche Kernprozesse bestehen aus der Verbindung aller Aktivitäten, Entscheidungen, Informationen und Materialflüsse, die in ihrer Summe den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens bestimmen also dazu führen, dass die Kunden zu genau diesem und nicht zu einem anderen Unternehmen kommen, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. M In sehr engem Zusammenhang mit den Kernprozessen ist dabei der Begriff der Kernkompetenz zu sehen. Kernkompetenzen manifestieren sich in der Summe aller materiellen und immateriellen Ressourcen eines Unternehmens, die ihm (1) einen deutlichen Vorsprung gegenüber den Konkurrenten in der Kundengunst ermöglichen und die (2) gleichzeitig auch auf andere Geschäftsfelder übertragbar sind. D Zu diesen Ressourcen zählen zum Beispiel besondere Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter, exklusiver Zugang zu bestimmten Vertriebskanälen oder Kundengruppen, besonders günstiger oder exklusiver Bezug von Vorleistungen oder Finanzmitteln, geschützte Patente oder sonstige Lizenzen, einzigartige Standorte oder Gebäude und ähnliche Sachverhalte. Die erfolgreiche Nutzung dieser Ressourcen auf anderen Geschäftsfeldern stellt auf den ersten Blick ein äußerst hartes Kriterium dar, wird jedoch von einer ganzen Reihe von Unternehmen und Organisationen sehr erfolgreich praktiziert. B 2.1 Ein Beispiel aus der Konsumgüterindustrie stellt die Firma Sony dar, welche ihre bei der Entwicklung des Walkman erworbene Fähigkeit zum Miniaturisieren von Bauteilen mittlerweile auf mehreren Geschäftsfeldern einsetzt. Auch die erfolgreichen Ausflüge klassischer Musiker auf das Gebiet der Unterhaltungsmusik unter Nutzung ihres guten Rufs (Vertriebskanal) und ihrer besonderen musikalischen Fähigkeiten fallen unter diese Rubrik. In der Handelsbranche hat die Firma ALDI sehr erfolgreich ihre im Lebensmitteleinzelhandel erworbenen Fähigkeiten und die Vertriebs- sowie Lieferantenbeziehungen auf den Handel mit Konsumelektronik übertragen. B Kernprozesse besitzen in diesem Zusammenhang die folgenden fünf Eigenschaften: Kernprozesse stiften einen wahrnehmbaren Kundennutzen. Kernprozesse sind vom Lieferanten bis zum Kunden identifizierbar. Kernprozesse sind unternehmensspezifisch. 23

12 Kernprozesse sind durch Konkurrenten nicht leicht imitierbar. Kernprozesse bieten nicht substituierbare Problemlösungen. Prozesse, die mindestens eine dieser Bedingungen nicht erfüllen (wie zum Beispiel die Gebäudeverwaltung, die Essensversorgung oder ein Fahrdienst) sollten von den Kernprozessen getrennt werden. Derartige Prozesse werden als Supportprozesse bezeichnet. M Supportprozesse entlasten den Ablauf der Kernprozesse durch die Übernahme unterstützender Aufgaben, leisten aber keinen direkten Beitrag zum Kundennutzen. Kernprozesse reduzieren dabei ihre Komplexität, sind leichter organisierbzw. steuerbar und können stärker auf die Rundumbearbeitung des Kundenwunschs konzentriert werden. Bild 2.5 zeigt, wie die beiden Kernprozesse 1 und 3 eines Unternehmens von den Supportprozessen unterstützt werden, die an unterschiedlichen Stellen der Kernprozesse andocken und bei der Erfüllung des Kundenwunschs helfen. Die Kernprozesse werden dadurch von Aufgaben entlastet, die nicht den eigentlichen Kern der Unternehmenstätigkeit darstellen. Supportprozess I Kernprozess 1 Kernprozess 2 Kernprozess 3 Supportprozess II Bild 2.5 Kern- und Supportprozesse Hier ist auch zu überlegen, ob Prozesse, welche nicht Kernprozesse sind, eventuell von anderen, externen Unternehmen eingekauft werden können. Wenn diese Unternehmen sich beispielsweise auf die Abwicklung solcher Prozesse spezialisiert hätten, dann stellen diese Abläufe deren Kernprozesse dar und würden qualitativ hochwertig und kostengünstig angeboten. Dies kann man unter dem Begriff des Outsourcing zusammenfassen. 24

13 Ob es sich lohnt, Supportprozesse extern einzukaufen, hängt dabei von einer ganzen Reihe von Faktoren ab. Beispielsweise muss kalkuliert werden, ob die Transaktionskosten (Qualitätskontrolle, Zahlungsvorgänge, etc.) durch die Kooperation mit einem externen Anbieter nicht den Qualitäts- oder Preisvorteil wieder zunichte machen. Auch die Flexibilität der eigenen Produktion und Dienstleistungen kann durch das outsourcen von Supportprozessen gefährdet werden, wenn man dabei auf die Flexibilität des externen Lieferanten angewiesen ist Kongruenz von Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz Das zweite Prinzip, welches für das Business Process Reengineering eine große Rolle spielt ist das Prinzip der Kongruenz von Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz. In den vorangegangenen Abschnitten wurde an den klassischen Organisationsstrukturen besonders die vertikale Arbeitsteilung kritisiert. Diese führt zu einer zu großen Zerstückelung der Aufgabenerfüllung in zu viele arbeitsteilige Einheiten mit allen bereits beschriebenen Schnittstellenproblemen. Im BPR soll nun durch die Anpassung der Unternehmensstruktur (das Kippen um 90 Grad) erreicht werden, dass die Kundenprobleme möglichst ohne diese vertikalen Schnittstellen und ohne Arbeitsteilung bearbeitet werden können. Dies stellt natürlich an die Aufgabenträger, die in den jeweiligen Prozessen arbeiten, ganz besondere Anforderungen. Für jeden Prozess existiert eine Person, die man Process Owner oder Prozess Eigentümer nennt. Diese Person ist dafür verantwortlich, dass das gewünschte Ergebnis des jeweiligen Prozesses zur Zufriedenheit des Kunden und selbstverständlich auch im Sinne des Unternehmens effizient erreicht wird. D Das bedeutet, dass diese Person von einer qualitativ hochwertigen und möglichst kostengünstigen Bearbeitung des Prozesses profitiert und im umgekehrten Fall auch von den negativen Konsequenzen betroffen ist. Sollte die Aufgabe, die in einem Prozess zu erfüllen ist, quantitativ (z. B. zu viele Kunden) oder qualitativ (z. B. zu heterogene Teilaufgaben) zu umfangreich sein, um von einer Person alleine bearbeitet werden zu können, bilden mehrere Personen ein so genanntes Prozess Team. Bei der organisatorischen Einrichtung von Prozessteams findet sich das bereits aus dem ersten Kapitel bekannte Problem der Arbeitsteilung und Zusammenarbeit in einer Organisation auch wieder. Allerdings geht es an dieser Stelle darum, dies innerhalb eines bereits definierten Prozesses zu organisieren. Dabei sind zwei elementare Fragen zu beantworten: (1) Wer entscheidet im Konfliktfall innerhalb des Prozesses? (2) Wie werden die Aufgaben innerhalb eines Prozesses verteilt? 25