Steuerung von außeruniversitären öffentlichen Forschungsinstituten

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1 Fallstudie: Balanced Scorecard am Institut für Werkstofftechnik Bremen management 35 Meike de Vries, Martin G. Möhrle und Hans-Werner Zoch Steuerung von außeruniversitären öffentlichen Forschungsinstituten Anpassung und Einführung einer geeigneten Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard wurde ursprünglich für privatwirtschaftliche Unternehmen entwickelt, um alle für die Steuerung wichtigen Perspektiven eines Unternehmens gleichberechtigt betrachten zu können (vgl. Kaplan/Norton 1996, S. 75; Kaplan 1995). Sie lässt sich auch sehr zweckmäßig einsetzen, um ein außeruniversitäres öffentliches Forschungsinstitut zu steuern. Dazu müssen Erweiterungen am Ausgangskonzept vorgenommen werden. In einer Kooperation zwischen dem Institut für Werkstofftechnik (IWT) als Nutzer und dem Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI) als methodisch orientiertem Moderator wurde dies durchgeführt. Seit Mitte 2009 wird die Steuerung am IWT erfolgreich mit der Balanced Scorecard unterstützt. Die zielgerichtete Steuerung eines außeruniversitären öffentlichen Forschungsinstituts bedarf eines übergreifenden Steuerungsinstrumentes (vgl. Günther/Hartebrodt/Lakner 2007, S. 28). Dieses muss helfen, die Leistungen und Erfolgsquellen aus den Sichtweisen verschiedener Anspruchsgruppen (u.a. Institutsleitung, Öffentlichkeit, Politik, Drittmittelgeber, andere Forschungsinstitute, Universität) zu beurteilen (vgl. Brade 2005, S ). Darin eingehend müssen strategische operationalisiert und ihre Umsetzung überwacht werden. Letztlich muss die reibungslose Kommunikation zwischen den verschiedenen Hierarchiestufen gewährleistet werden. Inwieweit ist die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument für die Strategieumsetzung und -einhaltung geeignet? Die Erfahrungen am IWT Bremen, die im Folgenden dokumentiert werden, lassen eine gute Eignung erkennen. Bei der Einführung einer Balanced Scorecard müssen alle Perspektiven innerhalb einer Einrichtung gewinnbringend verzahnt werden. Foto: IWT Bremen Grundlagen der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (BSC) stellt ein betriebswirtschaftliches Instrument zur Konkretisierung, Darstellung und Umsetzung von Strategien dar (vgl. Hügens 2008, S. 30; Vinkemeier 2008, S. 280). Es hilft dem Management eines Unternehmens, in übersichtlicher Form die Strategie unternehmensweit über alle Hierarchieebenen zu kommunizieren und umzusetzen. Den Kern des Balanced-Scorecard-Konzeptes bilden die vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie Lernen und Entwicklung (Abb. 1). Diese vier Perspektiven bilden gleichzeitig auch die

2 36 management Fallstudie: Balanced Scorecard am Institut für Werkstofftechnik Bremen Kundenperspektive Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Vorgaben Maßnahmen Finanzperspektive Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um Vorgaben finanziellen Erfolg zu Maßnahmen haben? Lern- und Entwicklungsperspektive Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Abb. 1: Klassische Balanced Scorecard (Quelle: Eigene Darstellung; Kaplan/Norton 1997, S. 9) Vision und Strategie betriebliche Wertschöpfungskette ab (vgl. Weber/Schäffer 2000, S. 12 f.) und sollten je nach Unternehmen bzw. Institution angepasst werden. Die strategische Ausrichtung des IWT Interne Prozessperspektive Um die Besonderheiten der Einführung einer In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten Balanced Scorecard in einem außeruniversitären öffentlichen Forschungsinstitut zu ver- sein, um unsere Vorgaben Kunden und Geldgeber Maßnahmen zu befriedigen? deutlichen, sei zunächst das IWT mit seiner steuerungstechnisch heterogenen Struktur vorgestellt. Das IWT wurde 1950 als eine Stiftung des privaten Rechts gegründet und hat Vorgaben Maßnahmen zwei Stifter: die AWT (Arbeitsgemeinschaft Wärmebehandlung und Werkstofftechnik e.v.) und die Freie Hansestadt Bremen. Das IWT als ein außeruniversitäres öffentliches Forschungsinstitut wird zu circa 15 Prozent durch die Stifter grundfinanziert und zu 85 Prozent durch Drittmittelprojekte (DFG, AiF, BMBF, EU, Land Bremen) sowie Industrieaufträge finanziert. Zurzeit arbeiten am IWT 232 Wissenschaftler, Techniker, Laboranten, Verwaltungsmitarbeiter, Studierende und Auszubildende. Das IWT kombiniert als einziges Forschungsinstitut in Europa Werkstoff-, Verfahrens- und Fertigungstechnik in drei gleichberechtigten Hauptabteilungen unter einem Dach, was besondere Herausforderungen an die Steuerung stellt. Daneben gehört auch die amtliche Materialprüfungsanstalt (MPA) der Freien Hansestadt Bremen zum IWT. Die interdisziplinäre Struktur ist dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Technologische Fragen und Forschungsprojekte können fachgebietsübergreifend auf kürzestem Wege behandelt werden. Zudem erweitert die örtliche Nähe zur Universität Bremen und die enge Einbindung in den Fachbereich Produktionstechnik die Kooperations- und Wissensbasis des IWT. Die Leistungen des IWT sind breit gefächert und umfassen grundlagen- und anwendungsbezogene Forschungsprojekte, Dienstleistungen wie Schadensanalysen und Gutachten für Privatunternehmen sowie übergreifende Aufgaben, wie beispielsweise die Weiterbildung von Fachkräften und Ausbildung von Studenten. Daneben arbeitet das IWT immer auch an komplexen und langfristigen Forschungsvorhaben, wie z. B. den Sonderforschungsbereichen (SFB), die im Rahmen von Technologie-Roadmaps (vgl. Möhrle/ Isenmann 2008) aufeinander aufbauen. Zusammenfassend müssen sich das IWT und auch vergleichbare Institutionen vier Herausforderungen stellen: 1. Die Stifter bzw. Anteilseigner der Institution verfolgen unterschiedliche und/oder konkurrierende. Diese Herausforderung tritt vor allem dann ein, wenn die Anteilseigner zum einen aus der Privatwirtschaft und zum anderen aus öffentlichen Institutionen kommen. 2. Der Institution sind in der Regel Wachstumsgrenzen, aufgrund der Grundfinanzierung bei gesundem Verhältnis zwischen Drittmittel und Grundfinanzierung, gesetzt. Stichwörter Balanced Scorecard Steuerung außeruniversitäre öffentliche Forschungsinstitute 3. Die Institution hat eine langfristige Strategie anhand von Technologie-Roadmaps festgelegt, die partizipativ mit den Aufsichtsgremien bzw. Anteilseignern gestaltet wurde. 4. Die Drittmittelfinanzierung des Instituts ist von thematisch gebundenen Programmen abhängig. Daraus kann eine Lücke zwischen der langfristigen Strategie der Technologie-Roadmaps und der geförderten Drittmittelprojekten entstehen.

3 Fallstudie: Balanced Scorecard am Institut für Werkstofftechnik Bremen management 37 Entwicklung und Implementierung der Balanced Scorecard am IWT Der Erfolg einer Balanced Scorecard wird stark von der Akzeptanz innerhalb der Institution bestimmt. Daher wurden neben der Geschäftsleitung auch die Abteilungsleiter, die Verwaltungsleitung und der Betriebsrat von Beginn an in die Entwicklung und Implementierung der Balanced Scorecard mit einbezogen. Zu Beginn des Projektes verfügte das IWT bereits über eine sehr effizient funktionierende Infrastruktur und durch Technologie-Roadmaps festgelegte Strategien und. Um bei der Einführung eine breite Akzeptanz zu wahren, sollte der mit der Balanced Scorecard verbundene bürokratische Aufwand möglichst gering bleiben. Summary The core concept of the balanced scorecard was originally developed for commercial companies. Therefore, the implementation of the BSC in nonuniversity research institutions requires adaptions of the core concept. The case study of the IWT Bremen explains the implementation of the balanced scorecard at a non-university research institution. Die externe Beratung und Moderation bei der Entwicklung der Balanced Scorecard wurde über eine Projektdauer von einem Jahr vom Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI) an der Universität Bremen übernommen. Zu Beginn wurde in einer Auftaktveranstaltung mit den Abteilungsleitern das Balanced-Scorecard-Konzept vorgestellt und Erwartungen und erfasst. Von Beginn an sollte allen Beteiligten im IWT vermittelt werden, dass die Balanced Scorecard kein Kontrollinstrument ist, das die Forschung in unerwünschter Form einschränken würde. Die Balanced Scorecard sollte vielmehr als ein Steuerungsinstrument begriffen werden, mit dem das Forschungsinstitut noch transparenter und vorausschauender geführt werden konnte. Im Nachgang der Auftaktveranstaltung wurden mit allen Beteiligten nochmals Einzelinterviews geführt, um die verschiedenen in den unterschiedlichen Perspektiven der Balanced Scorecard zu erfassen. Die Balanced Scorecard wurde auf Basis des fünfstufigen Vorgehens von Horváth & Partners (2007, S. 74) entwickelt (Abb. 2). Im Folgenden werden die wesentlichen Aspekte der Entwicklung der Balanced Scorecard für das IWT kurz dargestellt. Strategy und Messvorschriften bestimmen Zielwerte Maps 1 aufbauen 2 auswählen Strategische ableiten Strategische Aktionen bestimmen BSC Implementierung Abb. 2: Entwicklung und Implementierung der Balanced Scorecard (Quelle: Eigene Darstellung; Horváth & Partners 2007, S. 74) Im ersten Schritt wurden die strategischen abgeleitet. Dies erfolgte systematisch in den drei Teilschritten strategische entwickeln, auswählen und dokumentieren, die zum Teil auch gleichzeitig abliefen. Die strategischen wurden unter Zuhilfenahme verschiedener Informationsquellen entwickelt: Zunächst konnten Trends aus bereits bestehenden Strategiedokumenten, wie den mit den wissenschaftlichen Beratungsgremien schon erstellten Technologie- Roadmaps, entnommen werden. Daneben wurden bereits in der Auftaktveranstaltung verschiedene mit den Abteilungsleitungen erarbeitet. Diese wurden anschließend zusammen mit der Geschäftsleitung in mehreren Workshops konkretisiert und schließlich in Einzelgesprächen mit den Abteilungsleitern bestätigt. Es zeigte sich dabei, dass in Folge der breiten fachlichen Keywords balanced scorecard control system non-university research institution

4 38 management Fallstudie: Balanced Scorecard am Institut für Werkstofftechnik Bremen Kundenperspektive Kundenzufriedenheit Stärkung der Akquisition Lern- und Entwicklungsperspektive Hohe Qualifikation der Mitarbeiter Finanzperspektive Umsatzwachstum bei hinreichender Kostendeckung Hohe Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter Abb. 3: Balanced Scorecard eines außeruniversitären öffentlichen Forschungsinstituts (Quelle: Eigene Darstellung) Vision des IWT Aufstellung des IWT Abteilungen teilweise unterschiedliche hatten und damit für die strategische Steuerung unterschiedliche Balanced Scorecards auf Abteilungsebene benötigt wurden, die dann auf höherer Ebene wieder gebündelt werden mussten. Bei der Balanced-Scorecard- Entwicklung für privatwirtschaftliche Unternehmen verläuft dieser Schritt in der Regel umgekehrt. So wird zuerst eine übergeordnete Balanced Scorecard gebildet, die sodann auf die Abteilungsebenen heruntergebrochen wird (vgl. Fink/Heineke 2006, S. 375; Hügens 2008, S. 97). Bei der Entwicklung der strategischen wurde deutlich, dass das Basiskonzept der Balanced Scorecard nur bedingt für ein außeruniversitäres öffentliches Forschungsinstitut geeignet ist und insbesondere der öffentliche Leistungsauftrag damit nicht abgebildet werden konnte. Daher wurde die klassische Version um eine fünfte Perspektive, die Leistungsauftragsperspektive, erweitert (vgl. Kothcier 2005, S. 119) (Abb. 3). In die Leistungsauftragsperspektive gehen unmittelbar diejenigen ein, die durch den öffentlichen Träger, in diesem Fall die Freie Hansestadt Bremen, vorgegeben werden. Auf die der anderen Perspektiven hat der öffentliche Träger dagegen keinen unmittelbaren Einfluss. Im zweiten Schritt wurden mit Hilfe der strategischen sogenannte Strategy Maps Solide beziehungsweise Strategielandkarten erarbeitet. Die Erarbeitung und Darstellung von Finanzbasis sichern Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Leistungsauftragsperspektive den strategischen n ist ein zentrales Hohe Erfolgreiche Qualität der Nachwuchsförderung Element des Balanced-Scorecard-Konzeptes. Forschungsleistungen Durch die Verknüpfung und die gegenseitige Beeinflussung lassen sich die strategischen Interne Prozessperspektive erst erreichen. Die Strategy Map dient Ausrichtung Effektivität der des IWT Mitarbeiter auch als Werkzeug zur Überprüfung der Logik Effizienter Einsatz von Geräten der strategischen. Wäre ein strategisches Ziel in der Strategy Map losgelöst von und Mitarbeitern den anderen strategischen n, läge ein Fehler in der Logik der Balanced Scorecard vor. In diesem Fall müsste die Auswahl der strategischen neu überprüft werden. Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der Strategy Map gehen davon aus, dass die Lern- und Entwicklungsperspektive die Interne Prozessperspektive beeinflusst. Letztere beeinflusst die Kundenperspektive, diese wiederum beeinflusst die Leistungsauftragsperspektive, und alle zusammen beeinflussen die Finanzperspektive. Die Strategy Map unterstellt eine positive Beziehung zwischen den einzelnen strategischen n der Perspektiven. Rückkopplungen werden dabei außer Acht gelassen werden. Allerdings dient eine Strategy Map auch nicht in erster Linie zur Darstellung der Realität, sondern zur Kommunikation der Strategie und der strategischen in möglichst komprimierter und einprägsamer Form. Im dritten Schritt wurden die strategischen anhand von und Messvorschriften präzisiert. Zur Steuerung der bedurfte es der Definition der Messgrößen anhand von Formeln beziehungsweise Parametern sowie der Klärung der Verfügbarkeit der Messgrößen. Eine Übersicht über vorhandene Messgrößen ermöglichte ein effizienteres Arbeiten, da schon frühzeitig geklärt werden konnte, auf welche Größen die Balanced Scorecard zurückgreifen konnte. Da der bürokratische Aufwand möglichst gering gehalten werden sollte, wurde von Anfang an darauf geachtet, dass primär und Messgrößen ausgewählt wurden, die bereits im

5 Fallstudie: Balanced Scorecard am Institut für Werkstofftechnik Bremen management 39 IWT für ein existierendes Berichtswesen erhoben wurden und schnell verfügbar waren. Idealtypisch erfolgte die Auswahl der und Messgrößen in drei Schritten: Kennzahl- und Messgrößenvorschläge erarbeiten, und Messgrößen auswählen und und Messgrößenimplementierung sicherstellen. Die und zugehörigen Messgrößen wurden jeweils einzeln dokumentiert, um auch im Nachhinein die Erhebung nachvollziehen zu können. In Abbildung 4 ist exemplarisch die Dokumentation der Kennzahl Publikation dargestellt. Prof. Dr. Martin G. Möhrle ist Leiter des Instituts für Projektmanagement und Innovation an der Universität Bremen. Dipl.-Kffr. Meike de Vries ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen. Abb. 4: Darstellung der Kennzahl Publikation (Quelle: Eigene Darstellung) Im vierten Schritt wurden die Zielwerte für die festgelegt. Erst durch die Erstellung von Zielwerten ist ein strategisches Ziel vollständig beschrieben. Gute Zielwerte zeichnen sich dadurch aus, dass sie anspruchsvoll, ehrgeizig und erreichbar sind. Für das IWT wurden alle Zielwerte aus dem Wirtschaftsplan abgeleitet, soweit die einzelnen und Messgrößen dies zuließen. Prof. Dr.-Ing. Hans-Werner Zoch leitet als Geschäftsführender Direktor die Stiftung Institut für Werkstofftechnik. Daneben ist er Direktor der Amtlichen Materialprüfungsanstalt der Freien Hansestadt Bremen. Im fünften Schritt wurden strategische Aktionen zur rreichung festgelegt. Strategische Aktionen werden direkt den strategischen n zugeordnet und sollen sicherstellen, dass diese erreicht werden, da sonst schlimmstenfalls die Balanced Scorecard als Ganzes scheitern könnte. Im IWT wurden die strategischen Aktionen über die Roadmaps abgebildet. Jede Abteilung wurde dazu angehalten, diese Roadmaps regelmäßig zu aktualisieren und somit in Forschungsvorhaben umzusetzen. Eine Festlegung weiterer strategischer Aktionen wurde zum jetzigen Zeitpunkt nicht als zweckdienlich erachtet. Jedoch kann sich dieser Umstand jederzeit ändern. Ebenfalls können nachträglich noch strategische Aktionen mit den strategischen n verknüpft werden. Nachdem alle fünf Schritte durchlaufen waren, wurde ein spezifisches Datenerfassungssystem für das IWT basierend auf bestehenden Systemen entwickelt. Das Datenerfassungssystem besteht im Wesentlichen aus mehreren verknüpften und auf zentralen Servern abgelegten Excel- Listen. Da bereits viele Daten im IWT in dieser Form abgefragt wurden, erschien dieser Weg gegenüber einer kostenpflichtigen Balanced-Scorecard-Software vorteilhafter und schneller zu implementieren. Vor der Implementierung im gesamten IWT wurde zunächst ein Vortest mit einer Pilot-Abteilung durchgeführt, um mögliche Fehler zu bereinigen. Im ersten Schritt gab die Verwaltung die Zielwerte in das Datenblatt der Balanced Scorecard ein. Im zweiten Schritt wurde die Balanced Scorecard abteilungsweise eingeführt, um besser auf Komplikationen reagieren und Anregungen schnellstmöglich einfließen lassen zu können. Dadurch sollten bereits in der ersten Einführungsphase Lernkurveneffekte ausgenutzt werden. Nach dem Ausfüllen des Datenblattes gab jede Abteilung ihr Datenblatt an die Verwaltung zurück. Die Verwaltung fügte dann alle Daten zusammen und bereitete diese in einer Übersicht auf, um diese anschließend an die Verantwortlichen zurückzuleiten.

6 40 management Fallstudie: Balanced Scorecard am Institut für Werkstofftechnik Bremen Literatur: Brade, J., Strategisches Management in der außeruniversitären Forschung: Entwicklung einer Konzeption am Beispiel der Helmholtz-Gemeinschaft, Wiesbaden Fink, C. A./Heineke, C., Die Balanced Scorecard mit dem Zielvereinbarungssystem verbinden, in: Hahn, D./Taylor, B. (Hrsg.), Strategische Unternehmungsplanung Strategische Unternehmungsführung, Berlin 2006, S Günther, T./Hartebrodt, M./Lakner, H., Leistungsmessung in öffentlichen Instituten Balanced Scorecard im Fraunhofer-Institut IPMS Dresden, in: Zeitschrift Wissenschaftsmanagement 13 (2007) 1, S Hügens, T., Balanced Scorecard und Ursache-Wirkungsbeziehungen, Wiesbaden Horváth & Partners (Hrsg.), Balanced Scorecard umsetzen, 4. Auflage, Stuttgart Kaplan, R. S., Das neue Rollenverständnis für den Controller, in: Controlling, 7 (1995), 2, S Kaplan, R. S./Norton, D. P., The balanced scorecardmeasures that drive performance, in: Harvard Business Review, 70 (1992) 1, S Kaplan, R. S./Norton, D. P., Using the BSC as a Strategic Management System, in: Harvard Business Review, 74 (1996) 1, S Kaplan, R. S., Norton, D. P., Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart Kothcier, V., Controllingkonzept für außeruniversitäre öffentliche Forschungseinrichtungen, Hamburg Möhrle, M./Isenmann, R. (Hrsg.), Technologie-Roadmapping: Zukunftsstrategien für Technologieunternehmen, 3. Auflage, Berlin (u.a.) Vinkemeier, R., Gesamtkonzept zur langfristigen Steuerung von Innovationen Die Balanced Innovation Card im Zusammenspiel mit Roadmaps, in: Möhrle, M./Isenmann, R. (Hrsg.), Technologie-Roadmapping: Zukunftsstrategien für Technologieunternehmen, 3. Auflage, Berlin (u.a.) 2008, S Weber, J./Schäffer, U., Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung Nutzen für Manager und Controller. Erfahrungen in deutschen Unternehmen, 3. Auflage, Wiesbaden Erfahrungen nach einem Jahr praktischen Einsatzes Die Erfahrungen nach einem Jahr praktischen Einsatzes der Balanced Scorecard im IWT sind durchweg positiv. Der bürokratische Aufwand durch die Balanced Scorecard ist gering, und die Transparenz hat sich deutlich erhöht. Dies resultiert vor allem daraus, dass die Balanced Scorecard durch das IWT konsequent weiterentwickelt und an Veränderungen im Institut angepasst wurde. So wurden Daten, die bereits an anderer Stelle erhoben wurden, aus der Balanced- Scorecard-Abfrage herausgenommen und mit dem Datenblatt verlinkt. Somit wurde Redundanz beseitigt. Durch den Balanced-Scorecard-Prozess und die damit einhergehende Transparenz und bessere abteilungsübergreifende Kommunikation im Institut konnten auch andere Herausforderungen angegangen werden. So wurde im Rahmen der Balanced Scorecard auch ein internes Leistungsaustauschsystem eingeführt. Aus den Erfahrungen mit der Balanced Scorecard im IWT konnten insgesamt sieben Erfolgsfaktoren für die Implementierung einer Balanced Scorecard in einem außeruniversitären öffentlichen Forschungsinstitut identifiziert werden: 1. In dem außeruniversitären öffentlichen Forschungsinstitut ist die personengebundene Leitung auf Managementebene notwendig, die den Einsatz der Balanced Scorecard fördert und den Prozess konsequent unterstützt. 2. In dem Institut bedarf es zudem einer operativen Stelle in der Verwaltung, die den einmal angestoßenen Balanced-Scorecard-Prozess absichert und verantwortet. 3. Für die Einführung ist wichtig, dass in dem Institut eine Strategie erkennbar ist egal ob explizit formuliert oder implizit vorhanden. 4. Für die Einführung ist zudem ein partizipatives Vorgehen u.a. die Konsultation des Betriebsrates und Einbeziehung der zweiten Leitungsebene nützlich, um der Balanced Scorecard die nötige Akzeptanz bei allen Beteiligten zu verleihen. 5. Die Balanced Scorecard kann sowohl durch interne Initiative als auch durch einen externen Partner eingeführt werden. Dabei ist in jedem Fall eine genügende Ressourcenausstattung vorauszusetzen. 6. Die Balanced Scorecard muss regelmäßig im Einklang mit den Veränderungen des Forschungsinstitutes überarbeitet und weiterentwickelt werden. 7. Die Balanced Scorecard kann zur besseren Zielverfolgung im Rahmen der Vorbereitung von Kontrakten zwischen Stifter und Institut eingesetzt werden. Kontakt: Dipl.-Kffr. Meike de Vries Prof. Dr. Martin G. Möhrle Institut für Projektmanagement und Innovation Universität Bremen Wilhelm-Herbst-Straße Bremen Tel.: meike.de.vries@innovation.uni-bremen.de Fazit Die Steuerung von außeruniversitären öffentlichen Forschungsinstituten lässt sich mit dem Konzept der Balanced Scorecard wirkungsvoll verbessern. Dies wurde in der hier präsentierten Fallstudie deutlich. Innerhalb eines Jahres ist es gelungen, ein steuerungstechnisch heterogenes außeruniversitäres öffentliches Forschungsinstitut zu analysieren, die Mitarbeiter in den Einführungsprozess einzubinden und eine funktionsfähige Balanced Scorecard zu implementieren. Gleichwohl kann die Einführung einer Balanced Scorecard nicht als Allheilmittel dienen. Eine tragfähige strategische Ausrichtung, eine offene Kommunikationskultur, ein durchdachtes Einführungskonzept und eine aufnahmewillige Leitung sind Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung der Balanced Scorecard.